索尼公司环境分析

新生09级管理系工商管理课程论文

题 目：索尼公司环境分析

系 别：管理系

专 业：工商管理

2009年 11月 日

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摘要 索尼公司是世界上民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先

导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元。 在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

关键词 先导 合并销售额 高度责任感 全球化企业

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Abstract：Sony Corporation is the world's commercial and professional audio-visual products, game products, communications products and information technology leader in the field of one. With its music, pictures, computer entertainment and on-line business success has to be the leading personal broadband entertainment company. The company ended March 31, 2007 the end of fiscal 2006, consolidated sales of 70.3 billion U.S. dollars. In the company's development more than 60 years time, with a high sense of responsibility as a global company, Sony has always been committed to outstanding products and services to help people to achieve a higher quality of entertainment to enjoy life's dream. At present, Sony's worldwide more than 120 countries and regions of the sub / subsidiaries and factories; Group, 70 percent of sales came from outside of Japan to other markets; Sony hundreds of millions of users all over the world.

Keywords: Pilot, merging sales, a high sense of responsibility, global enterprise

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目录

引言 ···························· 错误！未定义书签。 一、索尼公司实力分析（内部） ················ 错误！未定义书签。

（一）公司领导的领导能力 ....................... 错误！未定义书签。

1、领导资质 ................................ 错误！未定义书签。 2、经营构想 ................................ 错误！未定义书签。 3、经营战略 ................................ 错误！未定义书签。 4、经营决策 ................................ 错误！未定义书签。 （二）生产和技术实力 ........................... 错误！未定义书签。

1、技术水准 ................................ 错误！未定义书签。 2、研发体制 ................................ 错误！未定义书签。 3、机械化和合理化 .......................... 错误！未定义书签。 （三）商品和产品的魅力 ......................... 错误！未定义书签。

1、商品构成 ................................ 错误！未定义书签。 2、商品销售要点 ............................ 错误！未定义书签。 3、新商品开发方向 .......................... 错误！未定义书签。 （四）人才和组织实力 ........................... 错误！未定义书签。

1、组织机构及活力情况 ...................... 错误！未定义书签。 2、行为基准 ................................ 错误！未定义书签。 3.劳务对策 ................................. 错误！未定义书签。 （五）市场营销实力 ............................. 错误！未定义书签。

1、销售政策 ................................ 错误！未定义书签。 2、市场开拓 ................................ 错误！未定义书签。 （六）管理实力 ................................................. 19

1、经营计划 ................................................ 19 2、目标和方针管理 .......................................... 19 3、业绩管理 ................................................ 19 4、信息系统 ................................................ 19

二、影响索尼公司的环境因素（外部） ····················(一)宏观环境因素 ............................... 错误！未定义书签。

1、政治因素： .............................. 错误！未定义书签。 2、经济因素 ................................ 错误！未定义书签。 3、社会因素 ................................ 错误！未定义书签。 4、文化因素 ................................ 错误！未定义书签。 5、技术因素 ................................ 错误！未定义书签。 （二）微观环境因素 ............................. 错误！未定义书签。

1、市场因素 ................................ 错误！未定义书签。 2、竞争因素 ................................ 错误！未定义书签。 3、法制因素 ................................ 错误！未定义书签。 4、地区因素 ................................ 错误！未定义书签。

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5、不可知因素 .............................. 错误！未定义书签。

三、索尼公司的SWOT分析 ·················· 错误！未定义书签。

（一）优势 ..................................... 错误！未定义书签。

1、公司的领导能力 .......................... 错误！未定义书签。 2、商品和产品的魅力 ........................ 错误！未定义书签。 3、市场营销实力 ............................ 错误！未定义书签。 4、生产和技术实力 .......................... 错误！未定义书签。 5、人才和组织实力 .......................... 错误！未定义书签。 6、管理实力 ................................ 错误！未定义书签。 7、公司品牌实力 ............................ 错误！未定义书签。 8、公司信誉状况 ............................ 错误！未定义书签。 （二）劣势 ..................................... 错误！未定义书签。

1、商品和产品方面 .......................................... 27 2、市场营销方面 ............................................ 27 3、生产和技术实力 .......................................... 28 4、组织实力方面 ............................................ 28 5、绩效方面 ................................................ 28 （三）机会 ..................................................... 29

1、联合其他厂商组成联盟，在数字家庭标准的制订中起到主导作用 29 2、为消费者提供完美的消费体验，而不只是提供一种产品 ........ 29 3、在放眼全球的同时更要重视本地市场 ........................ 29 4、索尼和夏普合作面临的机遇 ................................ 29 5、抓住“金砖四国”和 其他新兴市场的发展机遇 错误！未定义书签。 （四）威胁 ..................................... 错误！未定义书签。

1、谁将成为领头羊？ ........................ 错误！未定义书签。 2、索尼公司称数码产品面临获利微薄困境 ...... 错误！未定义书签。 3、索尼公司电池门困境加重 .................. 错误！未定义书签。 4、众叛亲离 游戏开发商施压索尼 ............. 错误！未定义书签。 5、微软Xbox360施压索尼 .................... 错误！未定义书签。 （五）SWOT图解: ............................... 错误！未定义书签。 四、对策与建议 ······················· 错误！未定义书签。

（一）加强自身的竞争优势，将自身的独特竞争力扩大，并将其一般竞争力化为独特竞争力，增加服务的策略性和质量 ................... 错误！未定义书签。 (二)创造性地开拓市场 ........................... 错误！未定义书签。 (三)提升项目价值，保证项目质量 ................. 错误！未定义书签。 (四)增强战略思考能力 ........................... 错误！未定义书签。 （五）懂得放弃，这是集中优势资源的基础 ......... 错误！未定义书签。 （六）注重局部的地位 最大发挥其作用 ............................ 36 （七）多用“系统厂商思维” ..................................... 37 （八）先谋而后定，多以变革应对挑战 ............................. 37 （九）“稳步慢跑”，控制质量建立口碑 ............................. 37 （十）整合资源，善用“拿来主义” ............................... 38 结论 ........................................................... 39 参考文献 ·································· 40

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附录1 ··························· 错误！未定义书签。 附录2 ··························· 错误！未定义书签。 附录3 ··································· 48 致谢语 ··································· 49

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引言

索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的\象征\。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为\索尼的神话\。特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓\四通八达\、\神通广大\。一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。本论文查阅了相关的资料与访问相关的网站，对索尼公司环境进行了全方为、多角度的分析，其中包括索尼公司经营实力分析、宏观环境因素分析、微观环境因素分析、SWOT分析、对其相关对策和策略和结论，以期望能够培养自己对一个公司的环境做准确、深刻的理解能力以及提高自己的逻辑思维和对问题分析解决效率、质量保证的能力。

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一、索尼公司实力分析（内部）

（一）公司领导的领导能力

1、领导资质

（1）总经理和领导层的年龄以及任职期间 霍华德·斯金格 索尼集团董事长兼首席执行官：

2005年6月至今 索尼公司董事长兼首席执行官，公司代表执行官，董事会成员 中钵良治博士 索尼公司总裁兼电子业务首席执行官 2005年10月至今任索尼公司显示部件发展集团总裁 高篠静雄 索尼（中国）有限公司董事长 2006年3月至今 索尼（中国）有限公司董事长 永田晴康 索尼（中国）有限公司总裁 索尼集团执行官 2007年1月 索尼（中国）有限公司总裁 （2）公司体制不是总经理一言堂 独裁

领导层人士曾说过与股东相比，职员才是企业最好的原动力，他们的地位不应该比股东低。同股东相交，不外是分取红利时笑脸相迎、恭身相送，而与职员相交，则是天长地久的合作，是真情的沟通。企业不是几个头头的，而是全体职工的。 （3）总经理和领导层成员是积极型

索尼公司鼓励人才内部流动，为此索尼公司管理层努力在公司内部创建了一种允许人才合理流动的体制，以利于调动人才积极性和挖掘人才潜力。并且也鼓励员工积极创新，公司相信，一个普通工人的工作，不仅仅是在机械地重复体力劳动方面，他同样也有智慧的含量。其纲领性文件——《索尼之魂》中有这样的名言：“让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断奋进视为自己的第一生命。” 2、经营构想

（1）公司领导亲自参与企业发展规划

2006年10月1日起， 索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。 （2）经营理念和经营基本方针已成交

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经营理念：在霍华德·斯金格以及中钵良治的主导下，索尼公布了代号“日本计划”（Project Nippon）的“中期企业策略(2005-2007会计年度)振兴电子事业 强化集团表现”改革政策，发言“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”经营基本方针：SONY集团日前举办“SONY集团经营方针说明会”，公布了未来SONY集团将发展的未来大方针，而SONY未来将以“Transformation 60 ～ 确立最强的消费娱乐品牌”为核心，SONU集团将进行全面大改革，未来将以发展“全方位数位娱乐”为重点，以整合家电、网络、电脑、游戏、音乐、娱乐等集团资源，创造未来SONY集团“最强消费娱乐品牌”的目标。 （3）中长期以及短期经营目标明确

在拉斯维加斯举行的2006国际消费电子展（CES）上，索尼集团董事长兼首席执行官霍华德·斯金格爵士发表了主题致辞。在题为“娱乐未来”的演讲中，斯金格先生谈到了内容、技术和消费者之间不断变化的关系，并简要介绍了索尼的“四大支柱”：电子娱乐、数字影院、更高清晰度的产品及PlayStation，这些产品在索尼CES展位得到了充分展示，向人们描绘出电子产品和娱乐方式的未来。 3、经营战略

（1）经营多元化和事业经营方向的转移

索尼长于提供充满娱乐的家用消费电子。同时，索尼在音乐、影视等内容方面有独特优势。在宽网时代，索尼所提供的网络娱乐内容会通过网络产品传输到各种终端，充分满足消费者对娱乐服务的需求。目前在美、日等国，宽网基础设施比较完备，索尼开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。< br> 索尼在全球的电子硬件产品用户已经超过一亿多。索尼在1994年以前，产品主要以模拟为主，av产品居多；从1995年始，av与it融合，索尼开始数字化；到了1 999年，av与it的网络化成为索尼产品的重要特点。2001年4月，索尼提出这一转变的目的，就是要创造能满足个人需求、充满个性化，并具有互动特征的无所不在的价值网络。到2005年或2010年，宽带网络普及时代，让消费者享受到更多的娱乐内容，即用户在任何情况下随时都能享受到便捷、体贴的网络服务。 （2）开拓新领域的情况

自从Sony公司在专业高清摄像机领域推出HDV系列产品以来，Sony在专业高清领域一直处于领先地位，本着一贯创新的理念，Sony公司将于2009年春推出其第一款专业AVCHD高清摄录一体机HXR-MC1P。日本索尼公司原先一直固守着Memory Stick的存储卡战线，从

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来没有涉足过其它存储卡类型的阵营。不过因为大容量Memory Stick记忆棒的价格实在是高高在上，让索尼的高端用户也不得不放弃Memory Stick转向更便宜的CF卡或者微硬盘。索尼眼看着这块存储卡的市场被别家抢走，心中实在不甘，今天这个许多年来索尼只生产Memory Stick记忆棒的局面终于被索尼自己打破了，索尼最新发布了两款MicroDrive微型硬盘产品。 近日，新力（即索尼，台湾同胞对SONY的译名与内地有所差异）计算机娱乐（SCE）日前在美国专利商标管理局为全新对象「PS Cloud」注册，这个支持「云端运算（cloud computing）」技术的神秘物品，被外界视为 SCE 有意跨足新领域的前哨战。 4、经营决策

（1）领导层参于经营的情况

2005年9月22日，在霍华德·斯金格以及中钵良治的主导下，索尼公布了代号“日本计划”（Project Nippon）的“中期企业策略(2005-2007会计年度)振兴电子事业 强化集团表现”改革政策。

2006年10月1日起， 索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。

在拉斯维加斯举行的2006国际消费电子展（CES）上，索尼集团董事长兼首席执行官霍华德·斯金格爵士发表了主题致辞。在题为“娱乐未来”的演讲中，斯金格先生谈到了内容、技术和消费者之间不断变化的关系，并简要介绍了索尼的“四大支柱”。 （2）领导层的构成和领导层从外部聘用的情况

索尼公司刚刚作出决定，将由两位富有魄力的高级管理人士共同执掌帅印。该公司目前正在积极拓展电子产品和电子游戏领域的业务。索尼公司总裁、德高望重的出井伸之称，他将升任公司董事长并保留首席执行长的头衔。刚刚在上月被任命为公司首席营运长的安藤国威将担任公司总裁。日本索尼公司日前举行董事会会议，正式任命英国人霍华德·斯特林格接替离职的出井伸之，出任该公司总裁兼CEO。

美联社表示，索尼董事会的这一决定使斯特林格成为了历史上第一位执掌索尼这家日本主要消费电子公司帅印的外国人，而此举也显示了索尼公司希望对经营核心的消费电子行业进行重大调整的迫切愿望。

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金格本人也将在担任董事长和CEO的同时，代替中钵良治出任索尼集团总裁职务。这样的人事安排，就是为了确保斯金格的战略方针更为有效的执行。

事实上，在斯金格4年前上台时，他就肩负着改革索尼组织架构的重任。1994年，出井伸之担任总裁后为促进收入和改善资产负债表，索尼引进了“公司系统”，19个业务单元重新组合成8家“公司”。索尼总部则像一家控股公司，只负责新业务投资和整体协调。这种分散的组织结构造成资源分配缺乏效率，更加助长了官僚主义。甚至有人认为，索尼并不缺乏技术能力，只是组织架构问题导致了新产品开发的失败。为了破除内部障碍，加强业务单元之间的沟通，斯金格上任时还引入了“Sony United”(索尼整合)这样的口号。今年2月份的重大重组，也只是加速4年前开始的公司改革，只不过组织架构变得更加简单。 2、行为基准

（1）人事评价制度（哲理故事）

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些流出人才的上司所存在的问题。 （2）工资水准

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不久前，索尼重新检讨工资制度，从2004年4月起，停止给付工龄工资和各项津贴，实施完全依据绩效来决定工资的新制度。之前索尼的给薪方式，主要分为基本工资、津贴与奖金三个部分。除了奖金基本工资的部分则依个人能力分为七级，且与工龄有密切的关系，即使是优秀的大学毕业生，从最低一级爬到最高一级，通常也要花上10年的时间。另外，还包括房屋、扶养家属等津贴，约占总工资的5％。4月起实施的新制度，第一步取消各种津贴，只发放基本工资与奖金。基本工资多寡的依据，在于每年依绩效把员工分为三等，每一等再细分为七级，依此决定基本工资。另外，奖金也会和绩效等有关，每年会另评估两次来计算金额。也就是说，个人的业绩全部反映在工资上，而且优秀员工只需短短几年，就可以爬到最高级。其实，索尼课长级以上的管理阶层，早已于2000年起就适用绩效薪资制，本次新制度实施的对象，将股长级以下的一般员工全部纳入，成为日本第一家废除所有津贴的电子企业。由于索尼向来对日本电子企业的工资水准及制度改革影响深远，预料此举将促使其他日本企业跟进。日本经济团体联合会公布的一份调查显示，该会上千家成员中已有40％不是取消了论资排辈的工资制度，就是正在改革中。以工龄长短来反映工资多寡的做法，逐渐无法有效激励表现优异的员工，又无法严格控制人事成本，这样的制度在讲求企业竞争力的现代已显得落伍，即使是讲求“年功制”的日本企业，也不得不开始考虑改变。 3、劳务对策

对待公司职工情况：SCEI总裁兼首席执行官平井一夫 给索尼员工的信 致索尼的员工：

SCEI总裁兼集团首席执行官平井一夫向索尼集团全体员工的新年祝词：

所有sony的员工们大家新年快乐！

在我们迎接新的一年时，发现自己被世界经济不确定因素所困扰。原产于去年下半年已扩大，而经济危机的给整个世界所带来的影响远远超过任何人所能想象的。去年12月，索尼公司宣布了一系列措施，加强整个索尼集团的企业结构和提高公司盈利。以面对2009年新的挑战！当前，我们所面临的经营环境和集体崛起，以克服这些挑战。在常设专家委员会中，包括我在内，完全致力于克服这些困难。整个索尼集团都应汇聚力量，共同面对这次挑战！虽然目前的气氛是我们所没有历过的，但追求一个游戏最重要的任务，也就是招待我们的“球迷”提供了令人兴奋的互动内容，以及进一步加强和改进我们目前的业务。相信我们一定可以做倒，并发挥最大作用来帮助整个索尼集团。

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（五）市场营销实力

1、销售政策 （1）促销情况

如：索尼笔记本电脑以其时尚靓丽的外观和超高性价比而赢得不少消费者青睐，今日笔者得到最新消息，索尼国庆最新促销政策出台，旗下一款双核独显本CR322/B狂降610元。该机采用了英特尔双核T2390处理器、ATI X2300独显整机性能十分均衡，完全能够满足普通人群的日常需求，而目前5888元的售价十分超值，另外笔者提醒商家承诺随机附送索尼原装包一个，购买时注意查收。 （2）优惠政策

如：在前不久的时候，索尼推出了“买索尼S46笔记本就送价值八百多元的索尼E103型号的MP3一款”的活动，小编今天再从商家那里得到消息：如果不需要MP3的话，可以优惠1088大洋，优惠后的价格为13800元。

如：索尼 DCR-SR47E就是今年发布的一款外观前卫，潮流感极强，价位也不错的数码摄像机，而且体积不大便携性不错。近日笔者从南宁本地经销商处了解到，目前该机推出3399元心动促销价，还有大容量电池、三角架，相机包和屏幕贴膜赠送。 2、市场开拓 （1）销售渠道情况

索尼的营销模式采用的是以品牌和产品为中心，而不是以渠道为中心，所以索尼数码相机的渠道模式没有采用总代理或者设立销售公司的形式，而是采用网络直销和地区代理模式进行渠道覆盖，索尼在卖场采用销售商设立专柜形式面向终端用户销售。 （2）新市场开拓情况（国内外）

索尼PS2宣布降价 欲借PSP开拓掌上机新市场索尼高层表示NDS是幼儿机器，PSP肩负开拓新市场重任。自去年10月索尼（Sony）集团全球董事会在上海召开后，索尼集团CEO出井伸之再次承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重，希望中国成为索尼东亚业务区域的成长引擎。为此，索尼为其电子产品在中国的发展定下了宏伟的目标：到2005年在华销售额达到2002年的5倍；到2008年，将2005年的目标再翻一番，超越日本市场成为索尼仅次于美国的全球第二大市场。索尼公司近日宣布，将从10月下旬起在印度、俄罗斯等地开始销售第四版PS2游戏主机。索尼希望通过继续支持这种PS2游戏机，以加

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强发展中国家的游戏市场。显然，这不是索尼第一次开拓印度游戏市场，在过去的几年中，索尼在印度开办了游戏工作室，并签约了13家当地游戏开发商。 （3）具备有组织的销售体系

（六）管理实力

1、经营计划

索尼制定了中长期以及短期的经营计划，管理干部亲自参与了经营计划的策划，领导层频繁召开经营方针讨论会且经营计划和每月决算报告相互连动。索尼宣布将对日本制造业务中的数码影像业务、中小型液晶面板、移动电话制造和光学拾音头的运作进行整合,以提高运营效率,其中包括将在2009年12月底关闭索尼EMCS（Engineering, Manufacturing and Customer Service）集团旗下的小见川、浜松、千厩3家工厂。 2、目标和方针管理

索尼的经营方针和经营目标被所有职工知晓，干部积极地参于目标和方针管理，行动计划的方针及目标管理为一体化，目标及方针与人事政策相辅相成。索尼公司在9月22日所发表的最新营运方针中表示，未来将会把整个大集团的投资方向集中在电子、游戏、娱乐等三方面，而电子产品则会以电视、数码摄像机、数码相机、录放机、随身听等这几个重点为主。另外在电视部分，随着部分制造工厂废除，目标则是2006年下半年度可以达到盈利。 3、业绩管理

索尼确立了有效的业绩管理部门，并让利润责任单位与组织机构有机结合。作为世界上第二大消费电子设备制造商，索尼集团在这一季度内的纯收入达到了1254亿日元(约10.6亿美元)，比上一年同期增长了96%。索尼公司在美国的销售额占其总营业额的三分之一，它的业绩在很大程度上得益于其电影部门的良好表现，该部门创下了有史以来最高的行业票房记录，达27.5亿美元。它的游戏业务在11和12月份销出850万台PlayStation 2游戏机的促进下，也实现了前所未有的增长。索尼公司继续维持对全年销售额及利润的原有预测。 4、信息系统

索尼设立有完备的计算机管理信息系统，信息系统在业务执行中发挥重要作用且系统维护和系统升级正常地进行，也明晰对未来信息系统进行了展望。

索尼的信息化之路：作为一个国际型企业，索尼在全球120个国家建立了分公司及办事处；仅仅在中国，就有 30多个分公司及办事处。如何才能方便、高效地对世界各地的同事进行

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沟通以及对客户进行服务，IS部门的任务很重。

二、影响索尼公司的环境因素（外部）

(一)宏观环境因素

1、政治因素： （1）法令条例

日本根据电器与材料法（法案）颁布的省颁法令，发布“涉及电器与材料技术要求的法令”和“经济产业省依照法令第2条认可的其它技术要求，规定以下内容必须列在警告标签上。警告标签应以清晰易读的日文粘贴在产品容易辨认的部位，并且不容易被撕下。 a)生产年份； b)“设计标准使用寿命”（产品在正常条件下可安全使用的标准时间跨度）； c)在超过设计标准使用寿命使用产品时老化引起的危险警告。 （2）外汇行情的变动

日本中央银行--日本银行在10月１９日公布的地方经济报告中，对日本全国９个地区的经济景气判断均作了上调。这是该行自７月份上次调查之后连续第二次全部上调地方经济景气判断。 （3）政界的动向

自民党各大老为“后福田”布局，福田康夫内阁正处于支持率仅为20%的严峻现状中，围绕福田的后任人选问题，派内隐约显现出各种不同意见，今后的战略方针尚不明确。 2、经济因素 (1)经济增长率

日本央行下调09年度经济增长率预期至负3.1%，将2009年度实际经济增长率的预期从1月预测的二战后最低值负2.0%进一步下调至负3.1%。消费者物价指数预期也从过去的下降1.1%下调至下降1.5%。 (2)国际收支动向

日本财务省14日公布的统计显示，日本2000年度国际收支盈余为120716亿日元，比上一年度减少4.5％。这表明日本国际收支盈余连续两个年度减少。据统计，日本2000年度国际收支中，贸易盈余为115507亿日元，比上一年度减少16.1％。 (3)物价水平

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日本物价水平创16年新高，今年7月份日本核心消费价格比去年同期上涨2.4%，创过去16年来涨幅之最。对此白川方明表示，随着国际大宗商品价格以及企业销售价格涨势趋缓，日本的物价上涨速度有望放慢。 (4)金融动向

在金融政策方面，日本开始调整外币资产的比例，减少美元，增持欧元；在亚太战略方面，日本选择了疏远美国、回归亚洲，努力构建“东亚共同体”。 3、社会因素

劳动力结构的变化和劳资关系：

日本的劳资关系受到了诸如劳动力老化,文化程度提高等过程的影响。目前,日本已有950万人超过65岁,占全国人口的8.4%。从六十年代开始,日本劳动人民的文化水平提高得非常快。中老年工人在整个劳动力中不断增加。 4、文化因素 消费模式的变化：

新兴产品受欢迎，在以钢铁、造船、汽车和重工等夕阳工业为主的日本传统工业，已被动力十足的服务行业侵蚀，这也是以妇女为主的消费者花钱最多的地方。他们除了喜购流动电话、个人电脑、数码产品外，还会到处格价，看看那里最划算，甚至从海外邮购，务必做个精明消费者。 5、技术因素 新材料的开发:

（1）日本理化研究所的科学家最近研制出一种由单一物质构成的零膨胀材料，室温状态下它的热膨胀系数为零。

（2）新华网东京5月3日电日本开发出能吸收有机溶剂的新材料是种果冻状的新材料，能大量吸收二氯甲烷等有机溶剂。

（3）日本开发新材料制造储氢容器 碳纤维或将淘汰，日本产业技术综合研究所网站发布消息称，该所材料研究小组的科学家近日成功研制出一种重量轻、密封性好、强度高、抗高低温性优异的新型材料，为氢气能源的大规模开发应用铺平了道路。

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（二）微观环境因素

1、市场因素 （1）市场规模的变化

①占领日本的电子市场，就能占领全球市场。这几乎已经成了业内的共识。之所以有这样的感慨，不仅仅是由于日本拥有索尼、松下、夏普、东芝等世界级的知名品牌，导致市场竞争异常激烈，而且还因为日本消费者的独特的消费习惯。由索尼、松下等著名品牌培育起来的日本消费者，不仅偏爱本土产品，而且“口味”很高。

②随着数字便携式产品、汽车电子以及PDP、液晶电视等数字化家电产品对元器件的需求越来越高，日本国内市场各类电子元件产品正在出现不同程度的变化。随着日本数字家电产品和多功能移动电话产品技术水平的不断提高，日本连接元件产品的市场需求量也在逐步增长。 ③在海外，特别是欧洲，CP各自都处于独立的状态。终端制造商提出新规格的方案，提供配套的基础设施与终端，自己控制规定产品式样的规格。而且，运营商与CP按股分配收益促使市场成熟的势态没有日本强。 （1）行业的增长率

①日本电子情报技术产业协会星期二指出，因市场对液晶电视、DVD播放机和LCD设备需求增加，预期明年日本电子商品产量年增率可能达2.9%。日本电子情报技术产业协会还表示，明年日本半导体和其他电子设备将增长3.3%，相较于今年预估的9.5%，另外包括通信设备和电脑设备等工业电子生产明年预期将下降1.4%，相较于今年预估的下滑0.4%。

②日本电子信息技术产业协会近日的统计数字显示，2007年1月日本民用电子设备的供货额比上年同期增长5.0％，达到1649亿日元。影像设备的供货额同比增长7.4％，达到973亿日元。等离子电视的供货量连续18个月比上年同期实现2位数增长。1月份的供货量同比增长45.2％，达到4万4000台。液晶电视的表现也很出色，同比增长35.7％，达到34万2000台。其中，37英寸以上液晶电视的业绩尤为突出，大幅增长182.3％，液晶电视正在向大屏化发展。 ③用户需求的变化

日本经济在经历大幅恶化之后情况有所好转，但其未来走势仍取决于民间需求等最终需求的变化情况。五年前，日本电子厂商的日子并不好过。由于亚洲竞争对手不断蚕食其市场份额，导致电子行业的利润急剧下降，另外，从计算机芯片到DVD播放器等所有产品的价格都出现了不同程度的下跌。不过，现在平板电视将可以给它们带来转机。由于全球数百万消

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费者都要淘汰体积庞大笨重的CRT电视，并欲购买大屏幕、电影品质画面的轻薄平板电视，导致了诸如松下、夏普以及索尼等大公司目前都很难满足消费者对平板电视的需求。 2、竞争因素

①与竞争对手相比商品的优劣

●索尼和apple在电子科技产品方面的优劣：

苹果公司原名苹果电脑公司，意思是只做电脑，进入21世纪开始做数码影音，所以改名苹果公司，苹果电脑历史悠久，想当年和IBM两军对阵，是两个不同的阵营。总体上来说，苹果强在自己的工业设计上，苹果电脑还有其独特的OS。SONY是电子产业的一领军企业，旗下的电子产品设计各个领域，总体来说，SONY的产品没有最拔尖的，但是都是处在各个领域的上游，气工业设计也相当不错。。SONY进军笔记本产业是很晚的，SONY做电脑也仅仅有10年，相对苹果是很年轻的。但是VAIO以其好看的外观和出色的做工也有一定的市场。 ●索尼与爱普生从产品上论优劣：

索尼与爱普生在家用投影机上的比拼以压倒性的优势胜出，这与索尼在视频领域多年积累下来的雄厚的技术实力密不可分。虽然LCD投影技术仅为这两家厂商所掌握，但显然索尼更胜一筹。相信很多人选择索尼和爱普生的家用投影机是因为LCD投影技术仅掌握在他们两家手里，对于这部分消费者来讲，除非所在地区爱普生的家用投影机比索尼投影机便宜很多，或者是爱普生产品的忠实用户，否则会购买索尼的家用投影机产品，毕竟在大多数方面索尼的表现更好。

（2）新商品开发方向

①索尼举行新商品体验会，确认强调环保特征的新型BRAVIA的节能效果

②索尼发布了数字媒体扩展（DMeX）技术中的三个新模块，包括通过BRAVIA无线连接模块、BRAVIA DVD连接模块、BRAVIA输入连接模块，该技术可以为BRAVIA电视增加新功能，从而进一步提升产品性能。

③索尼同时发布了外观为球形的高清电脑产品，VAIO TP家庭影院电脑，未来的家庭媒体中心。该产品内置Blu-ray光驱、具备录像功能并支持一键式播放BRAVIA Sync技术。该款产品可支持两个外置CableCARD电视调谐器接入，您可以同时观看和记录两部高清节目。 ④索尼最新的降噪耳机首次亮相即受追捧。该款产品使用独特的数字信号处理系统可降低99%的环境噪音。由于具备人工智能技术，该产品可对环境噪音进行分析并选择适合的降噪模式。 （3）市场占有率的变化

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①在2006年华硕公司自有品牌笔记本电脑的销量预计将会超过日本索尼公司。而这也将会对索尼公司与华硕公司之间的笔记本生产业务造成影响。

②2007年第四季北美液晶电视销售统计出炉，单季液晶电视出货达910万台，写下历史新高记录。其中索尼单季出货激增83％，以12.8％的市占率首度跃居市场占有率冠军，其他前五大品牌变化不大，分别是三星、VIZIO、夏普、宝丽来（Polaroid）。

③根据国际权威机构GFK2005年下半年发布的数据统计，在欧美和日本电视市场上占据前几位的依然是索尼、三星、松下、夏普、LG等日韩家电巨头，其中，索尼BRAVIA系列液晶电视在日本市场占有率达到26.7％，在美国达到了31.9％，其“晶极光”系列液晶背投彩电在美国的占有率更是达到了47.1％；欧洲市场的竞争则比较激烈，以英国为例：虽然索尼以14.9％的占有率位居液晶电视市场第一，但是与其后三星、LG、菲利浦差距并没有拉开。 ④索尼数码单反相机a100今年7月在日本上市后，目前已经占据了日本国内市场20％的份额，仅次于佳能和尼康位居第三。今年6月，佳能在日本市场的份额是51.6％，尼康为32.6％；而到了7月，由于索尼的介入，佳能和尼康的市场份额分别降到40.3％和25％，而同期上市的松下数码单反仅获得了不到1％的市场占有率。 3、法制因素

（1）知识产权保护的动向：

日本政府十分重视知识产权,鼓励科研机构开展创造性开发研究,积累和有效利用其成果,同时不断完善专利制度,为科研人员申请专利等提供良好的服务,使日本专利申请件数不断增加,专利和实用新型申请件数占到世界的40％,成为世界工业产权大国。但是,面对21世纪知识经济全球化和电子网络社会化时代的到来,日本各界均认为日本在对知识产权保护与管理方面仍落后于美国,尽管日本专利申请件数大大超过美国,但技术贸易收入却大大低于美国,需要进二步加强知识产权的保护与管理,提高人们对知识产权重要意义的认识。 （2）对海外投资的限制

日本进出口日本银行去年中进行的调查显示，预计截至今年三月底的九八年财政年度内，日本公司的海外投资比上一个财政年度会减少23.4%。随着国际经济地位的提高和产业结构的升级,日本的海外投资也发生了巨大变化.由最初阶县主要在亚洲发展中国家和地区的投资.据《Financial Times》05月19日刊登署名为中本美智代的文章称，日本内阁将于周一号召进行改革，以推动外国投资者并购日本公司的业务。日本方面的措施将包括削减公司税收以及审查投资限制，以“大幅度加强”外国直接投资。继外国投资者强烈批评日本实施的海外

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直接投资政策过于保守之后，日本政府经济顾问小组提出了上述建议，目前来看，此建议有望变成一项政策。 4、地区因素

地区经济结构的变化：

日本财务省１３日公布的国际收支经常项目情况显示，２００５年日本国际收支 经常项目中的所得收支盈余超过贸易盈余。这是日本实施这项统计以来首次出现所得 收支盈余超过贸易盈余。此间媒体认为，这表明日本的对外经济结构发生了重大变化，已经开始从“商品输出为主”向“资本输出为主”的转变。 5、不可知因素 消费者运动：

日本的消费者运动兴起于第二次世界大战结束之后。当时日本经济全面瘫痪，消费品奇缺，一些不法厂商趁机生产伪劣商品。在这种情况下，出现了一些消费者团体并开始进行维权活动。日本20世纪70年代后期的消费者保护运动，不如20世纪70年代初期那样活跃。其原因是经过高度经济增长期，到20世纪70年代后期，很多人的生活水平提高了，因此对共同行动的参与热情便降低了。

三、索尼公司的SWOT分析

（一）优势

1、公司的领导能力

日本索尼公司3月7日举行董事会会议，正式任命英国人霍华德·斯特林格出任该公司总裁兼CEO。 现年62岁的斯特林格在得到任命后发表声明说：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。我们现在希望能将我们的工程和技术优势，以及在娱乐和内容创新领域内的领导能力这两大相辅相成的支柱联合起来，向消费者展现最先进的电子设备以及娱乐方式。” 2、商品和产品的魅力

索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作

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多疑问。不过，对于游戏机制造商来说，面临的大问题是谁能够抓住迅速增长的市场中的最大份额。仅仅在大约一年前，回答这个问题对于甚至刚刚入行的行业观察者来说都是轻而易举的。一年前的这个时候，索尼公司占据游戏机市场70%的份额，通过PS1和PS2游戏机超过1亿台的出货量向业界显示其统治地位。因此，虽然全球三大游戏机巨头都准备发布下一代游戏机产品，但是基于其备受期待的PS3系统，索尼似乎为任何想复制其成功的想法都上了一把锁。不过，自从2006年9月发布了PS3之后，事情并没有完全朝着这家日本电子业巨头设想的方向发展。虽然数年来索尼公司一直统治着游戏机市场，但是由于多个因素的干扰，PS3的销售依然起步蹒跚。分析师认为这些因素包括：此款外观豪华的机器相对较高的售价、发布日期的推迟、早期库存问题和缺乏具有吸引力的游戏。 2、索尼公司称数码产品面临获利微薄困境

路透社消息称，索尼社长安藤国威周二表示，薄型平板电视与数码多功能光盘(D录像机价格持续下滑，让电子产品厂商更加难以提高获利，即使单位销售量十分劲也是这样。安藤国威在一场产业团体记者会上指出，“包括液晶显示(LCD)与等离子机种在内的平板电视，正以每年25-30%的速度跌价。JEITA周二发表年度报告，预估2005年日本电子产品产值将达到21.07兆(万亿)日圆，比2004年增长2.9%，但低于今年的预估增长幅度--6.1%。 3、索尼公司电池门困境加重

日本索尼公司(Sony)的困境昨日加重。作为在全球召回锂离子电池计划的一部分，该公司昨日首次宣布，将要求消费者退回数万台公司自己的Vaio品牌笔记本个人电脑。索尼的此次召回，加上戴尔(Dell)、苹果(Apple)、联想(Lenovo)和其它个人电脑制造商的召回行动，将使被召回的索尼产电池数量达到800万块。分析师表示，仅是替换电池，索尼可能就需耗资500亿日元（合4.2亿美元）。由于电池问题带来的成本不断上升，索尼表示，公司正在考虑是否需要下调全年收益预期。周一索尼电池召回事件似乎愈演愈烈，当日东芝公司宣称，因电池召回导致其品牌形象和销售遭受损失，将要求索尼公司做出赔偿。8月份索尼公司曾预计，因戴尔和苹果召回电池而付出的代价可能在200-300亿日元之间，不过现在随着召回数量的急剧上升，财政负担将更为沉重。 4、众叛亲离 游戏开发商施压索尼

近日，著名游戏公司美国动视有限公司(Activision)的首席执行官Bobby Kotick就要求索尼公司立即调低PS3游戏机的售价。然而，索尼公司目前继续执行着他们的不降价策略，并且似乎在2009年圣诞节以前没有任何对PS3游戏机降价的意图。如果索尼公司的PS3游戏

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机能进行合理的降价，那对于其竞争对手Xbox 360以及Wii将会带来严重的威胁，毕竟索尼公司的PS系列是电视游戏市场最有影响力的主机系列。美国动视有限公司对于PS3应该降价的观点也代表着很多游戏开发厂商的观点，希望索尼公司可以考虑消费者以及游戏开发商的意见，降低PS3游戏主机的售价，否则索尼公司真的有可能走到众叛亲离的境地。 5、微软Xbox360施压索尼

为应对同类产品激烈的市场竞争，微软公司继本月初宣布下调美国市场Xbox360游戏机价格之后，20日再次宣布将其欧洲市场销售的该款游戏机降价50欧元。本月初，微软宣布在美国市场降价是基于竞争对手、索尼公司游戏机降价的压力。7月上旬，索尼公司宣布将其60GB硬盘PlayStation3游戏机的价格从599美元下调至499美元。目前，微软20GB硬盘Xbox360游戏机在美国的价格为349美元。其另一大对手、任天堂公司的游戏机Wii在美国售价最低，仅为250美元。

（五）SWOT图解:

优势 劣势

机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

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索尼公司竞争优势（S）：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

索尼公司竞争劣势（W）：

●关键领域里的竞争能力正在丧失 ●公司内部没有能够进行及时的调整

●商品和产品质量信誉受部分问题产品的威胁 ●市场营销竞争力不足 索尼公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张

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●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及索尼公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

综上比较，索尼公司主要属于so战略（增长性战略）、st战略（多种经营战略）型

四、对策与建议

（一）加强自身的竞争优势，将自身的独特竞争力扩大，并将其一般竞争力化为独特竞争力，增加服务的策略性和质量

1、为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。

2、要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。为客户具体说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一

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起列出投资回远景，自始至终都要与客户的高级治理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。

3、不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。

(二)创造性地开拓市场

1、对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。

2、建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。建立网站使客户能及时了解公司的具体情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。

3、公共关系也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注重力。

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(三)提升项目价值，保证项目质量

1、经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更漂亮或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。

2、尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

(四)增强战略思考能力

公司的战略联盟并不是仅仅为短期项目和对外协作的临时解决方案，而是一种高质量的、长期的战略合作。这种长期的合作可以各个设计公司相互学习，取长补短。这种在合作中发展以来的关系可以增强公司的实力，改善公司的对外形象。对中小型设计公司来说一件十分重要的事就是学会用战略的眼光来思考问题，制定出自己的战略目标和市场拓展计划，许多小型公司都是互补型的，战略联盟是最佳的选择。

（五）懂得放弃，这是集中优势资源的基础

任何公司，资源都是有限的，不懂得放弃，就没有在局部形成优势的可能。强大的美军在2002年进攻被制裁达12年之久的没有什么抵抗能力的伊拉克还尽可能声东击西，目的就是要在主力进攻方向尽可能形成更大的优势。 而集中优势兵力歼灭敌人一直是人民解放军的传家法宝。

（六）注重局部的地位 最大发挥其作用

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建立局部竞争优势就是要在细分市场取得领先的地位，要取得领先的地位。不是绝对的第一，但至少是这个领域的主要和领先的参与者。如果没有可能在选择的细分市场建立优势，是很难取得合理利润的，从而获得长期发展的。

（七）多用“系统厂商思维”

随着电子产品生命周期越来越短，目前产品开发研发模式相对以往有了很大变化。一个最明显的变化是芯片公司要提供的服务越来越多了――你不但要提供芯片，更要提供一套完整的方案给整机厂商，人家看到方案才考虑用的芯片。这里强调的不是芯片公司要提供方案，而是要多用系统厂商思维来换位思考终端厂商的需求。恩智浦公司全球销售与市场高级副总裁Mike Noonen就曾指出：“我认为成功的半导体公司需要多培养自己的“系统厂商思维”，具体讲就是需要了解他们的客户—— 系统厂商所面临的挑战是什么、需求有哪些、体系架构如何等诸如此类的问题，这些远远超越了半导体业务知识的领域。

（八）先谋而后定，多以变革应对挑战

2000多年前，中国著名的哲学家老子在其著名著作《道德经》中提出“上善若水”的观点，这里值得推崇的是要学习水不断调整自己适应不同容器的品质要做的就是要不断的改变自己去适应不断变化的环境，因为消费者的需求在变、终端厂商的需求也在变化、研发模式也在变化，面对这样动态变化的生态环境，变革是应对的唯一有效手段，对其制造业务进行调整，提升了制造业务的竞争力，同时降低了运营成本，还使财务状况变得更加稳健，能够在研发和创新方面投入更多的资金。这些调整恰好和经济危机的爆发同步，所以用变化规避了很多风险。

（九）“稳步慢跑”，控制质量建立口碑

“慢跑”的一个好处是容易让自己看清前面的路并及时调整方向――我们都知道，遇到雾天时，你开快车就很容易冲出车道。在电子产业也一样，“慢跑”容易让自己看清产业发

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走势和需求，降低发展上的风险。“慢跑”也意味着你可以有发展的持续力，这是非常重要的－－一个快跑的人顶多跑一公里但是慢跑的可以跑几十公里，在这方面，建议很多本土公司学习一些外国公司。索尼公司中能做大的公司必然是那些耐得住寂寞能持续发展的公司。很多人担心这样“慢跑”会拉大和外国公司的差距，其实不用担心，因为需求的梯度性差异总是存在，没有任何公司可以垄断某个市场，有了让你生存的市场，再积累上技术，就可以有在未来竞争中胜出的希望。

（十）整合资源，善用“拿来主义”

随着产业的细分，对索尼公司提出了新的挑战――就是资源整合能力。目前产业有成熟的工具、成熟的代工体系，索尼公司要做的就是如何整合这些资源，用“拿来主义”推出新的电子产品。 这种资源整合能力，还表现为整合其他技术，这些都可以创造出新的巨大市场，目前，一些领先的电子公司都已经在整合这些新兴领域的需求。整合资源也意味索尼公司中会出现公司之间的整合。

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结论

索尼公司鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼公司享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。每个人心中都有绮丽的梦想。索尼公司的使命就是探求人心中的梦想，把新奇的梦变成现实可用的产品，让梦离现实更近些。在最后，通过对索尼公司的环境分析，我充分体会到一个公司所处环境的重要性，无论是本公司内部、外部，宏观还是微观都是不容忽视且要予以重视的。它们对公司的影响有的显而易见，有的则影响于无形，因此对于它们的分析必须全面而专业，这不仅有利于企业的壮大发展，更有利于公司与时俱进，在本国乃至国际上叱吒风云。对此索尼公司应加强自身的竞争优势，将自身的独特竞争力扩大，并将其一般竞争力化为独特竞争力，增加服务的策略性和质量，创造性地开拓市场提升项目价值，保证项目质量，增强战略思考能力，懂得放弃，这是集中优势资源的基础，注重局部的地位 最大发挥其作用，并多用“系统厂商思维”， 先谋而后定，多以变革应对挑战，“稳步慢跑”，控制质量建立口碑，整合资源，善用“拿来主义”。

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参考文献

①日本《读卖新闻》9月8日出版. ②《北方工业大学学报》 1997年02期.

③“Managing design consulting firms to survive in tough times” . 作者：RitaSue Siegel 《Design Management Journal》 2003. ④“挑战设计”.

作者：汤姆?皮特斯 《设计管理欧美经典案例》 北京理工大学出版社 ⑤“商业设计创新咨询”.

作者：Thomas Kelley 《设计管理欧美经典案例》 北京理工大学出版社⑥《视觉传达》.

⑦《索尼市场营销》（日）山村绅一郎，严学平等译.

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2004.9. 2004.9.

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正田：应该说两者都有。从第一代开始，到索尼的第五任总裁出井伸之先生，都具有非常强的国际化能力。他们把索尼引向全球化的发展方向。索尼的现任ceo安藤国威，升任ceo之前，在美国的圣地亚哥工厂工作过。安藤主导的索尼，出色地把破烂不堪的圣地亚哥变成一座繁花似锦的美丽城市。而vaio电脑的开发和市场推广也得益于安藤的出色领导。 索尼挑选企业领导人的标准是：他要成为索尼下一个发展方向的引擎，要有很强的创新能力，要有“leaders hip“(领导能力)。在索尼的人事评价体系中，会有一些用来寻找企业中 “与众不同”的人的程序，把这些有创新潜力的“星”挑出来，让他们发光。可以说，任何有才能的人，在索尼公司都不会被埋没。

记者：索尼提出了“digit ald reamkids”的创新理念。那索尼如何保持创新的活力和激情？ 正田：公司努力创造这样一种氛围和体系：就是靠你自己自由的想象去做一些新的发明和创意，鼓励新的尝试，尤其是对研发人员。我觉得这一点是公司不断保持创新的持久动力。 “digitaldreamkids”的含义是“数码时代的梦幻之子”。“kids”中文是“孩子”的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的内心里充满大胆的想象。他也可能犯错误，没有关系，犯了错误，可以从头再来。索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。 记者：索尼作为一家国际化程度比较高的跨国公司，它在本地化方面有什么特色？ 正田：在海外市场，我们一直致力于本地化，做了很多这方面的推进工作。尤其是索尼在欧美市场的业务开展得比较早，本地化的成果更高一些。到了90年代，索尼美国公司和索尼欧洲公司的最高负责人，已经全部是当地人了。全球统一采用英语作为公司的工作语言，这是索尼公司区别于其他日企的最大区别。即便在总部的重要决策部门的人员组成也是来自不同的国家和地区。索尼现任ceo安藤国威认为索尼的国际化程度还不够。在公司总部，很多的决策人员都是欧美人，而且这一比例还要继续加大。

记者：索尼曾成功收购了cbs 唱片公司和哥伦比亚电影公司，那索尼在中国国内有无跨行业购并的计划，以此来进行业务的延伸和拓展？

正田：就现状而言，我们暂时还没有跨行业购并的计划。目前，我们和索尼影视、索尼音乐都合作得非常密切。在很多项目上，通过他们提供娱乐内容，然后一起来做，是一种“三位一体”的合作形式。

记者：很多中国企业提出要作“中国索尼”，那你觉得索尼最值得别人学习的是什么？ 正田：直接评价这些企业的想法很困难，但我觉得中国企业，首先要建立自己的品牌。

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仅有一个好的品牌还不够，要让一个好品牌持久不衰，它背后一定要有出色的产品质量和公司信誉做支撑，这点是非常重要的。现在经常有一些企业通过报纸或电视，去打品牌的知名度。但如果在品牌背后所提供的产品和服务难如人意的话，可能很快也会被消费者忘掉。 记者：我非常想知道，目前，索尼在中国发展最大的问题，或者是你们认为最急迫解决的问题是什么？

正田：这个问题可分为两个层面来谈。加入wto之前，我们非常希望解决的是政策的透明度和稳定性问题。政策的透明度和稳定性非常重要，尤其是对外资公司而言。原来，政策透明度不高，稳定性不够。加入了wto后，很多方面都会改变。从第二个层面来谈，中国加入wto后，如何更好地生存和发展，是索尼需要认真考虑的问题索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。现在中国国内市场竞争环境异常严峻。中国市场有一个比较特别的现象是企业通过降价进行市场竞争，这种方法不是特别健康。企业要不断地给消费者带来新的产品和技术，必须依靠很强的研发。而研发需要合理的利润做支撑，企业在获得合理利润的情况下，才能有力量进行新的研发。如果企业一味采用降价措施，很难保证这些企业的应得利润。我不知道这些企业采用这种竞争方法后怎么继续很好地生存和发展下去。

人物评价：智者正田

一周之内，可能就要在中国内地和中国的台湾、香港或者韩国来回穿梭处理公务的正田，总给人一种轻松悠然的感觉。作为索尼大中华及韩国地区总代表，虽然正田总是很忙，但他在密不透风的工作安排中，总是能游刃有余，四两拨千斤。他能在最短的时间内，抓住问题的要害，然后一语中的地破解。他不喜欢冗长拖沓，甚至也不喜欢按部就班，尽管他尊重规律和规则。他喜欢在纷繁复杂的物象中，跳跃性地把最棘手的问题解决掉，把最精华的东西挑出来，然后创造新的价值。在索尼已工作3 8年的正田，最佩服的人是井深大。井深大和盛田昭夫，将索尼这艘巨轮导航到世界经济的航道上，并在风浪中保持了航速。身为索尼公司大中华及韩国地区总代表和索尼(中国)有限公司董事长的正田，却喜欢中午和新来的员工同桌吃工作餐。正田在生活中待人随和平易，而正田对自己的评价是：“我不喜欢只和同时代的人交流，那样自己的世界会越来越校我喜欢和年轻人交流新鲜的想法，我自己也会因此而充满活力。”

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附录3

索尼战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示:

第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体增多，具有技术优势的企业不可能再垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市场，也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，进入这样一个新的市场就等于开始了没有终点的速度与创新的比赛。

第二是永远有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败。索尼衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰。一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品，品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此，不要认为创造了一个好品牌，就可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧观念了。

第三是永远的低成本。设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不意味着就找到了高成本的理由，即使你有独特的东西，品牌的溢价幅度正在变小；即使你独特，更独特与成本更低的产品已经在一边等着你了。新的市场要求更大的创新与更低的成本，如果是研发的成本难以缩减，那就对你的商业运行成本举刀吧。索尼以往的高成本、高价格的模式已经落后了。

第四是最快的速度。光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度，速度已成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。在这样的时代，产品、成本有竞争力，然而没有速度的所有活动都是白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在对手还没有反应的时候，就已经开始行动，在对手行动的时候则已经收获了。速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力，但是，这种能力并没有保证自己在很多产品上取得胜利，缺少的东西就是速度。

第五是品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有、忘记就没有的散打战役。品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后有优势。索尼就犯了这样的毛病，创造出一个好的品牌，然后停下来期待这块金字招牌照耀未来。现在看，仅靠一块光鲜亮丽的品牌来维持自己的未来是不保险的。

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索尼公司环境分析

致谢语

本篇期中课程论文《索尼公司环境分析》顺利完成，在此感谢所有提供相关信息的同学和记载有关资料文献的作者，各网站所给予的大力支持，以及指导老师的鼓励和帮助所做的评价和专业性指导。谢谢！

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