规避转型中的暗礁 - 电信运营商组织协同之道

规避转型中的暗礁---电信运营商组织协同之道

转型失败往往面临的一个重大难题，那就是转型业务与传统业务在资源争夺上的矛盾。这一点是电信运营商转型过程中非常痛苦的地方，更是阻碍转型的主要瓶颈。

电信运营商转型业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间转型业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于转型业务大规模推广、既有的渠道资源以便于转型业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展转型业务交叉营销、既有的流程资源以便于转型业务快速交付等等。

没有人在口头上否认转型业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于转型业务的成长壮大。

从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、转型业务销售、客户服务等几个方面，或者说，这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。例如，一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现，并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户经理来说，他在每分钟做什么都是一个选择问题，他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对小。而转型业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种

种因素驱使下，带来了转型业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3G的到来，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。

从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显看到转型业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式，一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而转型业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中转型业务的资源配置相对比例较低。这样的失衡状况，还往往由于转型业务的一些特定特征而进一步被放大。例如在转型业务当中，政企客户ICT集成服务、个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力与犹豫，这加剧了转型业务在资源争夺中的不利处境。事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，其实往往更深刻地反映了转型业务的真实处境。

无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如，在电

信运营商的转型业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出，按照正常的协作运营模式，根本不能保证转型业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托。

资源博弈下的协同难题将是转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。

第一、从转型业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于转型业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。但事实上这是一个明显带有误导性的错误观点，转型业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。例如，移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，这里我们认为实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模膨胀，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。在这个案例中，移动互联网真正应该向传统业务借用的资源是，具有丰富表现能力与精准定向的电子渠道资源，以及能够刻画客户信息消费行为与社会关系的系统支撑能力。

第二，当某类转型业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系，否则可能会引发难以预料的尖锐冲突。如果可能的话，充分尊重转型业务与传统业务各自的不同特点，根据各自的需要选择合适的人力资源管理、财务管理、IT管理、工程建设、采购管理模式。强行一律的做法可能导致路径依赖与规则冲突。

第三，尽管转型业务部门与传统业务部门的亚文化特征不尽相同，形成文化上的冲突往往不可避免。电信运营商的高级管理人员需要正视这个问题，建立更加富有包容性的整体文化，能够从更高层面上整体兼容双方的文化特征。例如，

尊重多样化、面向未来的思考、富有危机感、客户为尊往往是具有更广泛意义上的整体文化特征。

第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与转型业务综合纳入到对传统强势部门的考核之中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。例如，指标既包括传统业务收入份额这样的传统指标，也包括转型业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、]转型业务的资源投入占总资源的比例等等；另一方面，在全业务运营这样的融合时代，需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。

第五，始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦虑。要在转型过程中，使传统业务部门始终坚信自己将始终得到公司的有力支持。只有在这样的心理基础上，才能帮助传统业务部门逐渐接纳甚至主动推动转型业务的发展。

第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。例如，让提供了资源支持的传统业务部门得到了合理的业绩补偿，这有利于减少冲突而增加协作。

第七，高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助转型业务部门和传统业务

部门解决协作中的难题。高层管理者需要利用自身的威信与影响力，投入相当多的时间和精力帮助转型业务获得成长中所需的资源和权利，并需要不断指导转型业务部门和传统业务部门缓解矛盾、化解分歧与建立协作。

第八，明确转型业务和传统业务的协作规则。例如，电信运营商需要预先制

订转型业务与传统业务的职责分配、资费配合、品牌使用、渠道整合、收益分摊与决策流程等。

第九，转型业务自身必须始终具有非常强烈的危机感，尽快盈利、尽快走上

规模化轨道、尽快建立成熟稳定的运营模式，是转型业务建立内部信心、获得持续支持的终极解决之道。

总结本文，全业务运营下的资源协同，是电信运营商转型过程中一个重大但却难以明言的实实在在难题，对电信运营商的全业务运营竞争力构成了实质性的挑战。新电信时代的经理人需要用智慧、胸怀与眼界，创建协同，实现融合。 作者：智信创元咨询，转载请注明出处。

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