管理案例分析精粹

1．如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件?A．按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营。B．保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域。C．按前几年的策略继续发展下去。 D．保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备。[答案]B [解析]苏星公司的主业没有出现重大的危机，而且在竞争中具有一定的竞争力(前几年保持高增长)，所以不适宜调整公司主业。但由于主业市场在未来几年会有比较六的变化，所以也不能延续前几年的策略。而要在稳定中求发展，就必须寻求产品的差异化，所以答案为B。

2．在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型?

A．追踪决策和初始决策。 B．初始决策和追踪决策。C．都是追踪决策。 D．都是初始决策。

[答案]A

[解析]初始决策是在分析当时条件与预测未来的基础上制定的，而追踪决策是在原来方案已经实施但是发现条件有了重大变化或者与原先的认识有了重大差异的情况下进行的。市场渗透策略是要在以前产品市场决策的基础上进行，所以这属于追踪决策。市场开发策略面对的是一个新的市场，一切从头开发，所以是初始决策。 3．从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是： A．中性的。 B．乐观的。 C．悲观的。 D．不定的。[答案]C [解析]正是因为对城市白领阶层牙膏消费潜力持悲观态度，才使得高总经理认为需要调整主业，寻找新的增长点。所以，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是悲观的。

4．如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化?A．变大。 B．变小。 C．无法判断。

D．不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关。[答案]D

[解析]因为替代品是针对白领的，而新产品是针对55。65岁中老年人的，所以选D。

5．关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的?A．三项策略均有一定的风险。 B．第二项策略风险最大。

C．第三项策略风险最小。 D．第三项策略收益最大。[答案]D

[解析]从案例中只知风险的大小，而不知收益的大小，因为没有给出可能的价格和销量。在案例中只有这三项策略的风险概率，也就仅仅能确定其各自的风险大小。由于没有其他关于未来收益预期的信息，所以无法评价其收益大小。

案例5

1．忆商公司业务拓展受阻的主要原因是：

A．战略制定过程没有得到公司上下的充分认同。B．在战略实施中行业市场竞争格局发生了巨变。C．各地区分支机构负责人能力有限、办事不力。D．公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧。[答案]D

[解析]案例提供的信息表明，公司领导关于公司的战略目标、业务定位等已达成共识，所以，A可排除；案例中并未提供竞争格局巨变、分支机构负责人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明确给出了公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧的明确信息，所以答案D正确。

2．妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是：A．在战略制定与实施过程中，必须加强上下沟通，建立信任与共识。B．对于那些工作不力的下属，必须及时采取果断措施，不能心慈手软。C．对于市场开拓中的种种困难要有充分的思想与行动准备，以防临时抱佛脚。

D．对下属干部的工作不力，在批评时要讲究方法技巧，不能抱有成见。[答案]A

[解析]A选项最为正确。B、C、D选项都不是解决问题的关键所在。选择A是本题答案的逻辑必然。既然问题产生的原因在于战略实施过程中存在严重分歧，那么，加强上下沟通，建立信任与共识就是解决问题的最关键的手段。

3．从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电信新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么?

A．发挥公司特长。 8．投资回报更大。C．分散经营风险。 D．业务发展潜力。[答案]D [解析]从长期发展的角度来看，电信行业的发展潜力很大，如在电信增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。正是由于业务发展的潜力，所以该公司选定电信新业务作为多角化经营方向。

4．忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，主要考虑的问题有哪些?A．公司相对于竞争对手的实力。 8．市场成熟程度与开发可能。

C．公司现有条件与运作成本。 D．A、B和C。[答案]D

[解析]A、B、C都是忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时主要考虑的问题。根据案例中提供的信息，忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，A、B、C三个方面均做了考察，所以答案为D。

5．从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么?A．过分重视短期财务因素，而在战略方向上表现出随意性。

B．初始战线方向有误，忽视各分支机构负责人的不同看法。C．没有注重对下属的激励，调动不了他们的工作积极性。D．盲目照搬国外经营模式，与国内实际市场情况明显脱节。[答案]A [解析]过分重视短期的财务因素，没有长远的战略规划，而且在战略的方向上举棋不定，没有坚定的方向，导致了公司战略实施受阻。公司在战略实施过程中的重大转变，即加快各地节点建设力度，立即提供上网服务的决策，主要是基于短期财务因素的考虑，所以答案A正确。 1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是：A．有优秀的话务员队伍。 B．得到了政府领导的支持。C．优质服务得到了用户的认可。 D．人们的从众购买心理起作用。 [答案]C

[解析]“迅速、准确、热情、方便”的方针，不断改善服务质量，使得DX寻呼台在BI机入网销售上取得成功。

2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于：

A．经营指导思想正确。 8．销售过程中故意缺货刺激了需求。C．没有出现什么竞争对手。 D．竞争对手实力薄弱。 [答案]A

[解析]该台的管理决策者树立以优质服务取胜的思想，最终赢得了市场，并获得了良好的经济效益。经营指导思想正确是成功的主要原因。

3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于：A．本行业竞争太过激烈。 B．整个市场需求开始萎缩。

C．经营策略出现较大失误。 D．新聘话务员的素质太低。[答案]C [解析]新上任的决策者的决策失误导致了业务下滑。

4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于：A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。

B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致

使应聘人数太少。D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。 [答案]D

[解析]从案例中可以看到，同行之间的竞争相当激烈，优秀的话务员相对紧缺。5．造成DX寻呼台新增l0万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于： A．领导交替，导致投资决策错误。

B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。 [答案]D

[解析]“新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面”，D选项正确。

1．20世纪90年代以前，中国航空运输业的环境属于：

A．简单且稳定的环境。 8．复杂但稳定的环境。C．简单但动态的环境。 D．复杂且动态的环境。[答案]A

IN析]环境因素的多少及其变化程度是判断环境复杂性的重要依据，一般来说，如果企业所直接面临的环境因素数量少而且环境因素自身变化程度小，这样的环境属于简单且稳定的环境，与之相对的是复杂且动态的环境。

2．依你所见，A航空公司在20世纪90年代制定的竞争应对方案，导致维护部门成本上升的最主要原因是：

A．公司内部空勤人员与地勤人员分配出现不公平，导致地勤人员心态不平衡。 B．维护部管理人员能力差，责任心不强。

C．给维护部门放权，但控制体系与激励体系不配合。 D．劳动力成本和零配件价格上升。 [答案]C

[解析]案例描述的直接应对措施是：“A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。”它支持答案C。另外，提高面对乘客的空勤人员工资和奖金并不一定导致分配的不公平；零部件价格仅仅是采购成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人员能力并没有因为新的措施而下降，所以答案8错误。 3．对于飞机维护部门任务性质的下述判断，哪一个是正确的?

A．维护部门的任务是固定、明确的，或高度结构化的，其产出可以用客观的标准加以度量，不同维护部的绩效具有可比性。

B．飞机维护工作存在大量的不确定性，任务不具有可分析性，全面授权是保证任务快速完成的最好方法。

C．飞机维护部门的任务是固定的和明确的，所以，维护部的运行成本是衡量飞机维护部工作绩效的关键标准。

D．飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。[答案]D

[解析]阅读案例可以判断出维护部门的工作性质具有明显的不确定性，但可以对其成本结构等因素进行分析和控制，所以前三个答案均错误。问题要求对维护部门任务性质做出判断，也就是说，更关心部门对公司竞争力的贡献，答案D的正确性就很容易被识别了。

4．维护部经理为了节省500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失。在下述原因中，你认为最主要的原因是什么?

A．维护部经理的职业道德素养低。

B．维护部经理具有相应决策权，但激励制度不支持经理做出有利于公司利益的决策。 C．维护部经理与上级监管人员间存在信息不对称现象。

D．维护部内部员工存在小团体意识，形成了共同的利益关系。[答案]B

[解析]分析管理问题要将现象与本质区别开，不能用情感来衡量客观的规律。导致此次损失的直接原因是利益驱动和激励机制的缺陷。 5．从根本上解决维护部经理为规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失的问题，你认为下述哪一措施最可取?

A．撤换该维护部经理，并对其予以严厉的经济惩罚，警示他人。 B．在公司内部进行广泛深入的职业道德教育，提升员工道德素质。

C．在各维护部内部安插内线，克服信息非对称的情况；发现问题，予以严惩。

D．改变对维护部的考评与激励方式，将维护部收入与公司整体业绩挂钩，或者收权。[答案]D [解析]此题是针对上一题所描述问题的解决办法，属于同一个问题。

二、组织类案例解析

1．SDG公司投资VCD项目失败，最主要的原因是：

A．VCD与IT产品在技术、生产方面不存在任何关联，SDG缺乏基本运作能力。B．对产品生命周期缺乏正确判断，进入新产业的时机把握不当。

C．负责VCD项目的子公司管理者素质低，能力差，难当大任。D．集团公司缺乏对VCD子公司总经理的监控机制。 [答案]B

[解析]SDG公司投资VCD是在1996年，产品投入市场后不久就出现“VCD热潮已过”，可见进入新产业的时机把握不当。实际上，当时正值VCD价格大战之际，该产品已经进入生命周期的成熟期阶段。该公司在VCD方面失败的主要原因是大量的产品积压，市场需求方面的判断失误。本题也可以通过排除法选择正确的答案。A、C、D等选项均不能从题干的信息中得出其结论。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印机等外部设备为主的电子设备公司、以生产电脑为主的电脑科技公司、以生产通信接入和网络产品为主的网络科技公司、以提供软件和系统集成为主的软件公司。在下述关于集团对这些业务的管理方式的说法中，哪一种是恰当的? A．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用集权的管理体制。

B．在市场需求增长趋缓的情况下，鼓励子公司间相互竞争，是集团公司管理的重点。C．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用分权的管理体制。

D．对这些子公司经理的考评与奖励，应该以子公司自身客观的业绩为基准。[答案]A

[解析]这些核心子公司都是IT主业内的，是强关联业务，应采用集权的管理体制，以取得应有的协调。这是企业发展到一定阶段很重要的管理决策行为。

3．SDC公司多元化过程中，与主业相关度较高的业务，成功率较高；与主业无关的业务，几乎全部失败。在以下推断中，哪个是错误的?

A．在企业缺乏足够的对多元业务进行管理与控制能力的情况下进行多元化，会对企业长远发展构成危害。

B．无论在何种情况下，企业如果要发展新的业务，只应进入相关的业务领域，不应进入非相关的业务领域。

C．在竞争激烈的市场环境中，企业进入新的业务领域，不仅要有机会，还要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司发展到一定阶段，确立正确的愿景、使命与战略目标，对控制公司发展方向，合理配置资源，具有重要意义。 [答案]B

[解析]B选项过于绝对。在管理案例题的选项中，有“绝对”、“只要??就??”等字眼的选项一般都可以排除。

4．在SDC公司组织变革实施过程中，公司应对下述哪一种挑战的难度最大?A．使原来在不同子公司或部门工作的人在新的岗位上尽快相互熟悉。 B．使决策层对变革进程安排达成一致认识。

C．使原来子公司的管理人员向事业部交接权力时积极、主动地配合。D．使有关人员尽快熟悉新的工作程序和工作方式。 [答案]C

[解析]组织变革过程面临着很大阻力，尤其是心理方面的阻力更难克服。SDC原来的子公司独立性极大，现在财权、人权等都要集中到总部，原子公司管理人员的权力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司组织变革失败的根本原因是：

A．MX公司设计的新组织结构与公司战略之间不协调、不一致。

B．MX公司设计的组织结构重程序，轻权力，只适合西方的大公司，不适合中国企业。 C．虽然组织变革方向正确，但内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制。

D．SDC公司各层次管理人员对变革方案缺乏足够的信心，未能坚持到底，半途 而废。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的变革方案，虽然组织变革方向正确，但 内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制，导致新方案难以落实。C选项最合适。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造有限公司、wL电机制造有限公司、wL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是： A．均为子公司与母公司的关系。

B．均为企业内部指挥链上的行政管理关系。

C．均为具有独立法人地位的企业问的产权联结关系。

D．①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。[答案]D

[解析]总公司的分厂、分公司没有独立法人资格，而子公司就有独立法人资格。根据题意答案为D。

2．根据案例材料，l992年，国内市场空调器产销量的总规模达到：

A．2．2亿元。 B．30万台。 C．约l42．5万台。 D．约300万台。 [答案]C

[解析]市场空调器产销量的总规模约为ll．4÷8％=142．5万台。3．BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革?A．经营权力的下放。 B．部门划分方式的转变。

C．部门化方式和经营权力的同时调整。D．无法从案例材料中推知。 [答案]C

[解析]事业部是以产品线纵向为划分标准，将某一类产品的相关所有职能组合形成的一个新的组织，这个组织是产品的部门化。另外事业部拥有比职能部门更大的经营权力。因此，答案为C。 4．在1997年开始推行“五大事业部”的改革至l999年下半年重组设立“小家电事业一部”前

这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消?

A．经营部、销售部。 B．进出口部、广告科。C．证券部、法律室。 D．研究所、技术委员会。[答案]A

[解析]事业部化就必须将经营权力从总公司下放到事业部，而经营部、销售部很有可能被调整。选项中其他部门因为都涉及总体战略和公司整体形象，所以相对而言不会被调整或撤消。

5．BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段?

A．商品贸易。 8．跨国投资。

C．对外设立子公司 D．已经成为一家跨国公司。[答案]A

[解析]无论是进出口部，还是国外营销公司都没有向国外进行投资，还是停留在商品贸易的程度，所以答案是A。

三、领导类案例解析

根据案例提供的情况，请回答以下问题。

1．在创业初期，尹蒙什么都干，企业运作中的几乎所有重大事情都要捅到他那里，他觉得这样可以把许多事情统筹起来考虑解决，个人当然很辛苦，但企业的决策效率还是较高的。对此你的看法是：

A．在企业发展的这一阶段，只要尹蒙的精力能力可以应付得了，这样的管理模式有利于企业发展。

B．既然是一个企业，尹蒙就应该尽可能发挥群体的优势，通过引进专业人员进行专业分工，来分担一部分决策职能，以保证决策质量，因此尹蒙一开始的做法对企业发展不利。

C．这种做法有缺陷，因为难保尹蒙的决策不出错，但在当时条件下企业很难吸引到合适人才，所以尹总的做法是可以理解的。

D．这种个人决策的模式是由文化传统决定的，它是一种客观现实，不可避免，无所谓对错。 [答案]A

[解析]在创业初期，由于组织的规模相对比较小，集权的、“人治”式的管理模式是比较合适的。只是企业发展到一定的规模，“一把手”就应该实行一定程度的分权。

2．宏通公司在中高档车维修市场上获得了较大成功，并且还逐步形成了连锁经营体系，在这样的情况下，如果该公司回过头来再进入一些低端市场，比如出租车维修，你的看法是： A．凭借其技术和管理优势，一定能在新市场上获得成功。

B．宏通的服务和经营模式有其特殊性，在新市场上不一定会成功。

C．在汽车修理服务行业，品牌和名声很重要，宏通公司以其现有的市场形象，应能在任何一个细分市场上获得成功。

D．无从判断其成功的可能性。[答案]B

[解析]高端市场与低端市场的顾客群体不同，经营和竞争方式也有差别，高端市场的经营者进入低端市场不一定能成功。

3．宏通公司采取连锁经营的扩张态势以扩大市场，这一方面使其业绩进一步扩大，但另一方面也必将引起竞争者采取相应行动，你认为竞争者以下哪一项行动会对宏通公司连锁经营战略的效果产生最大影响?

A．其他汽修商增加广告投入，提高它们的市场知名度。

B．其他汽修商购置配备便捷灵活的拖车，并建立顾客请求呼叫系统以增加对维修服务需求的反应速度。

C．其他汽修商也寻求与美国通用、福特等公司的合作，以便进入宏通所在的高端市场。

D．其他汽修商进行联合，比如建立一个联盟来对抗宏通公司的业务发展。[答案]B

[解析]宏通公司以差异化战略吸引愿意付高价的顾客，竞争优势是在服务的优质、规范和服务点靠近住宅区的便捷方面。如果出现以“快速响应”为竞争手段的同样实施差异化战略的商家，那么宏通公司会面临着直接的竞争。 4．宏通公司新的业务模式是以原宏通公司的维修总部作为旗舰店，外部形成一系列连锁维修点。为管理好这样的运作模式，你认为下列哪一项职能是宏通公司最需要学习、掌握、充实和加强的? A．各维修点车辆维修的质量保证。B．各维修点汽修配件的库存管理。C．各维修点的业绩测评与管理控制。D．各维修点的接车服务规范。 [答案]C

[解析]选项C的答案最为全面。

5．在宏通汽修连锁网络中，各个经营点可以是宏通的全资分支机构，也可以是合资性质的经营实体，后一种形式的经营点可以节约宏通公司的投资总量，同时也带来一些法律方面的问题，为此尹总在宏通公司总部专门设立了法律事务部。除此以外，你认为下列何种因素是宏通公司采用加盟方式建立其连锁体系并取得成功的最重要条件? A．对各个经营点的严密的财务控制办法。 B．由宏通公司总部集中掌握并分配汽修配件。 C．定期对所有经营点的管理与业务人员进行培训。

D．宏通公司独特的无形资源体系，如服务规范、品牌形象等。[答案]D [解析]品牌形象、服务规范当然是最重要的无形资产。

1．在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：

A．参与管理。 8．自我管理。 C．成就管理。 D．放任管理。[答案]D

[解析]“公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。”显然是放任管理。

2．J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：A．体势语。 B．粗鲁的语言。 C．暗示。 D．警告。[答案]D

[解析]“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。”显然是警告的语气。

3．J君同他的行政管理人员们首次见面采取的态度是：

A．调和的。 B．宽容的。 C．强制命令的。 D．友好协商的。[答案]C [解析]从案例材料可知，J君同他的行政管理人员们首次见面采取的态度是强制 性的。

4．从案例中可以看出，J君采取的信息传递方式主要是：

A．间接的。 B．平行的。 C．向上传递的。 D．向下传递的。[答案]D

[解析]信息传递的方式不是双向的，而是单向的，自上而下的传递。5．对研究部主任的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?A．自我实现。 8．生存。 C．社交。 D．提升。[答案]A

[解析]研究部主任喜欢富有挑战性的工作，是为了实现其自我实现的需求。

案例20 仓促上阵的新车间主任(2000年10月试题)

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车问主任李继明更视他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人

非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家者ltik悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车问主任，行使权力，不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问何时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司己任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望。然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。

本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。

根据案例所提供的情况，回答以下问题。

1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：A．他还不具备担任基层管理干部所需的素质。

B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同。c．这一期间车间的任务恰好太多太重。 D．上级交给他的任务过多而帮助过少。[答案]B

[解析]出现混乱的主要原因是被任命为管理者的张师傅没有对车间的工作进行有效的协调，即他还没有从操作者的角色转变为管理者。 2．优秀基层干部的主要特征是：

A．听从上级指示，坚决执行，任劳任怨。B．跟群众打成一片，吃苦在前。

C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。D．努力学习政治，有很强的进取心。 [答案]C

[解析]基层干部作为管理者，其主要特征仍离不开计划、组织、领导、控制等管理基本职能的行使。

3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：

A．基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之。 B．基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性。

C．以上两点都属于基层和高层管理的主要差别。D．以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别。[答案]C

[解析]A、B讲的均是高层管理工作和基层管理工作的主要特征和差别，故答案C正确。 4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：

A．毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人。B．从手下工人中挑选一两个能干而负责的来充当自己的助手。

c．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。D．立刻向领导要求给予岗位指导和培训。 [答案]c

[解析]张师傅的主要问题是还处在操作者的角色中，所以他的首要工作是尽快把握新的岗位要求，完成从操作者向管理者的转变。

5．事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施是：A．减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限。

B．对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助。c．马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感。

D．不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来。[答案]B

[解析]既然张东升的当务之急是掌握管理者的工作方式，所以作为他的上级应该做的是给他提供条件，帮助他尽快熟悉新的岗位和工作。

1．从案例中我们可以看到，该企业的产品质量控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?

A．现场控制。 8．反馈控制。 C．前馈控制。D．A和C。[答案]D

[解析]从案例中我们可以看出，该企业在产品生产过程中的控制采用的是反馈控制。

2．针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取?

A．根本的原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手。 B．为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行。

C．在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现问题，及早解决。D．由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质。 [答案]A

[解析]从案例材料中我们可以看出，企业的产品存在质量问题的根本原因是公司的激励机制存在问题，员工对于工作缺乏兴趣和责任感，这样的话，产品的质量就可想而知了。所以应该完善企业的激励制度，提高员工的兴趣和责任感、归属感。

3．从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因有不同的看法并发生争执，这些争执反应了什么问题?

A．“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任。B．企业各个部门之间的协调不好。 C．企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了。D．企业的各部门很难达成统一的意见。 [答案]B

[解析]从案例材料可以看出，并非是各部门很难达成一致的意见，也不是各部门之间互相推诿责任，也不是矛盾难以调和，而是各部门之间缺乏良好的沟通。只有沟通才能建立起理解的桥梁，沟通才能让各部门之间相互了解，消除误解，真正回到解决问题的轨道上来。 4．从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：

A．按职能。 B．按产品。 C．按地区。 D．按业务性质。[答案]A

[解析]案例材料已经告诉我们，该公司采用的划分部门的方式主要是按职能进行划分的。 5．从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作方式和扩大工作范围来提高工人的

兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素?

A．保健因素。B．激励因素。C．改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素。 D．信息不足以做出判断。[答案]B

[解析]改变工作方式，工作扩大化和丰富化都是激励因素。 案例23 G公司的分销网络 G公司生产一种新的家电产品，该产品l994年在G省的市场占有率达到50％，很受消费者欢迎。公司赵总经理决定进一步扩大生产规模，并要求尽快在全国建立分销网络。公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。大区销售公司负责领导各销售处的营销工作。经过两年的努力，G公司的分销网络基本建成，公司销售部门的人员也从20人扩大到l20人。G公司为加强对销售公司的管理，做出三项规定：(1)销售货款须在产品卖出后一个月内返回G公司财务部；(2)各销售公司必须每周向公司销售部报告所在中心城市及各省会城市销售情况与市场信息；(3)各销售公司只能销售本公司的产品，不得销售其他公司的产品。若违反上述三项规定，公司将严肃查处。公司分销网络建立一年以来，发生了三件事。第一件事是，G市销售公司已经三个月没有上交销售货款。后来有人向赵总汇报，G市公司李经理擅自动用公司四个月的销售款投资开办了一家电子公司，已经营业两个月。赵总亲自到G市查办此事，将李经理解雇，并告到法院。第二件事是，四个月后的一天上午，赵总接到L市销售公司王经理的长途电话。王经理在电话中说：“我对不起公司对我的信任，犯了严重错误，使公司损失货款50万元，我愿意接受公司任何处分，我会将详细情况传真给您。”当天下午，赵总接到了传真。原来，L市销售公司王经理看到当地机制砖市场价格飞涨，利润很高，就决定将50万元销售货款投资给一个建材公司，以便通过与建材公司的利润分成为总公司创造更大的利润。谁知一场突发大暴雨，不仅冲掉了建材公司的所有砖坯，而且还冲毁了砖窑，结果使得50万元的投资成了泡影。第三件事是，公司销售部孙部长在分析近半年来各地销售公司提供的信息时，发现S市销售公司1月和2月的销售额都是30万元左右，从3月份开始逐月下降，6月份仅为5万元。孙部长将这一情况向赵总做了汇报，赵总马上派人去调查。结果发现，S市销售公司在销售公司产品的同时，还销售竞争对手公司的同类产品。由于竞争对手公司的销售提成比例高于本公司，S市销售公司对推销本公司产品很少花工夫，而推销竞争对手产品却非常卖力。 根据以上情况，请回答下列问题。

1．G公司决定在各大区中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。你认为采取这一组织结构的最大好处是什么?

A．有助于提高公司销售人员的工作积极性。

B．有助于提高公司管理工作的层次性与有效性。

C．各销售处由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。D．各大区销售公司由公司总部直接派人负责销售。 [答案]B

[解析]在各大区中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处，这样公司的管理工作层次分明，必将大大提高工作效率。A、C、D选项虽然都是该措施的好处和优点所在，但是最大的好处在于提高公司管理工作的层次性和有效性。所以D选项正确。2．各销售处使用代理商或经销商负责销售，为了实现销售贷款须在产品卖出后一个月内返回公司财务部的任务，你认为最好应该怎么做?

A．尽量多用代理商。 B．尽量多用经销商。C．全部使用代理商。 D．全部使用经销商。[答案]D

[解析]这是市场营销学的知识。代理商只是负责代理销售，卖多少是多少，商品卖出后回款，经销商则可以规定回款的日期，也能保证回款的及时性。因此为了实现销售货款须在产品卖出后一

个月内返回公司财务部的任务，全部使用经销商当然是上好的策略。3．G公司在分销渠道宽度选择上采取的是哪种策略?

A．密集型分销策略。 B．独家分销策略。

C．选择性分销策略。 D．公司没有明确策略。[答案]A

[解析]G公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。从案例材料中可以看出G公司在分销渠道宽度选择上采取的是密集型分销策略。 4．G公司在分销渠道长度上选择的是哪种策略?

A．短渠道策略。 B．长渠道策略。C．长短渠道相结合策略。 D．没有什么策略。[答案]C [解析]从案例可以看出，分销渠道上，G公司是采取的长短渠道相结合策略。公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，这是长渠道策略；在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售，这是短渠道策略。所以C选项正确。 5．G市与L市销售公司出现问题的主要原因在于G公司总部：A．管理工作跟不上分销网络快速膨胀的步伐。

B．销售人员素质低，私心太重。

C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．销售部孙部长工作能力太低。[答案]A

[解析]B、C、D即使是销售公司出现问题的原因，也不是主要原因。深层次的原因还在于由于分销网络已经快速铺开，但是管理工作却出现了迟滞，跟不上发展的步伐，不可避免要出现问题。 6．从激励的角度来看，S市销售公司产生问题的根本原因在于公司：A．对销售人员的控制力度不够。

B．对销售人员的教育管理不当。C．对销售人员的激励政策欠妥。D．设立S市销售公司是个错误决策。 [答案]C

[解析]从激励的角度来看，只有C选项正确。7．G公司对销售公司失控的主要原因在于：A．没有制定规章制度。 8．销售队伍人员太杂。

C．对下级情况不了解。 D．缺乏有效的监控制约机制。[答案]D

[解析]A、B、C选项都没有抓住主要矛盾，并非没有制定规章制度，而是没有一套有效的对销售人员和销售公司的监督与约束机制，从而造成了G公司对销售公司失控的局面。、

五、人力资源类案例解析 六、综合类案例解析

1．“KBS”在20世纪80年代走红市场，说明企业正确运用了下列哪种策略? A．无差异市场策略。 B．差异性市场策略。 C．产品开发策略。 D．密集型市场策略。 [答案]C

[解析]G市钟表厂用大量的资金开发KBS石英钟。正是企业正确的产品开发策略加上一流的质量使得KBS风靡整个钟表市场。

2．在广告方面，G市钟表厂的一个重要失误是： A．广告费用太高。

B．广告费用太低，收效不大。

C．没有鲜明地打出“KBS”的个性标识。 D．广告媒介使用不当。 [答案]C

[解析]“当各种牌号的石英钟潮水般冲破KBS的一统天下时，KBS应该更突出鲜明地打出自己的个性标识，以区别于市面上那些质量参差不齐的石英钟。”没有鲜明地打出“KBS”的个性标识，是G市钟表厂的一个重要失误。

1．在YC公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑? A．公司有很强的生产能力。 B．公司有很强的市场竞争实力。 C．产品具有很好的市场前景。 D．公司有铝型材生产经验。 [答案]C

[解析]根据案例提供的材料，直接可以从第一段找出正确答案：公司认为产品具有很好的市场前景。

2．从管理上来看，弓f进生产线直至l995年初才正式投入运行，其主要原因是什么? A．引进生产线质量有问题。

B．中国工人技术水平太差，掌握不了。 C．公司技术人员水平不够。

D．没有对操作工人进行上岗预培训。 [答案]D

[解析]从企业开始生产头一年的实际情况看，表面上是缺乏技术人员和熟练的操作人员，但实际上企业缺乏的是技术引进过程中的人员培训环节。所以答案D是主要原因。 3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于： A．彩色铝型材产品还没有被市场所接受。 B．公司的产品还不能满足用户的质量要求。 C．小批量生产对公司来说生产成本太高。

D．整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。 [答案]D

[解析]根据案例的第三、四段所述的情况，答案A和B可以排除；答案C并不是市场没有打开的原因，而是市场没有打开的必然结果；答案D符合第四段开始叙述的事实。 4．公司决定进一步成立两个厂及两个公司，主要出于以下哪一种考虑? A．促进公司向多角化经营发展。 B．新办工厂与公司的市场前景看好。 C．解决公司彩色铝型材的销售问题。 D．以上三种说法都不对。 [答案]C

[解析]案例的最后一段开始就交代了公司办两个厂和两个公司的本意，即消化公司生产的产品，因此，答案C是正确的。

5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断? A．开发不够。 B．有待开发。

C．正在成长。 D．供大于求。[答案]D

[解析]案例最后已经给出了全国建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，故答案D的供大于求是符合实际情况的。 6．YG公司技术引进失败的主要原因是：

A．没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。 B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。 C．职工及技术人员水平不高，素质太低。 D．不能认为是失败，生产线已经投产。 [答案]A

[解析]从案例所给的背景材料看，公司对产品市场的前景是清楚的，公司的技术人员和职工经过培训是可以胜任工作的，不存在素质低的问题，故答案8和C是不对的；答案D中不承认失败也是错误的，公司技术引进的目的并不仅仅是要掌握技术，而是要利用技术占领市场，取得好的经济效益。

1．网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略? A．低成本。 B．差异化。 C．密集化或集中一点。 D．A和C。 [答案]B

[解析]网络房产代理公司树立的良好的品牌形象以及其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。差异化的经营战略是公司初期成功的关键。网络房产代理公司初期为切入市场，在其服务的内容、质量等方面进行了针对性极强的定位，相对于传统的房地产公司销售模式，该网络房产代理公司突出了其市场调研，宣传企划等方面的能力优势，这属于典型的差异化策略。

2．网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份： A．战略分析报告。 B．产业竞争分析报告。 C．市场策划报告。 D．销售技巧报告。 [答案]B

[解析]这份调研报告，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，同档次相关物业的供应量、需求量及其主要房源；并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，是一份产业竞争分析报告。从该网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告的内容不难看出，该报告对房地产行业的现有竞争格局、供求关系、营销模式等进行了系统的分析，这属于典型的行业(产业)分析报告。战略分析通常要涉及目标选择、资源配置策略等基本内容，故A不对；网络房产代理公司的报告也未涉及市场策划以及销售技巧问题，故C、D显然也不是正确答案。

3．网络房产代理公司扩展后的组织结构属于：

A．直线制组织。 B．职能制组织。C．直线职能制组织。 D．矩阵型组织。 [答案]D

[解析]分成许多项目组，是矩阵制组织。该网络房产代理公司有若干职能部门，同时它又是以项目小组形式开展客户服务(马俊就是项目组的现场主管)，根据定义，这是典型的矩阵型组织。 4．网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是：

A．业务流程。 B．职能分工。C．顾客分类。 D．项目规模。 [答案]B

[解析]公司分成了业务部、信息处理部、公关策划部和财务部，主要是按照不同的职能分工进行划分的。本题也可根据题目描述直接排除A、C和D等选项。 5．网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于：

A．国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。 B．集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。

C．吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。 D．没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。 [答案]B

[解析]缺乏必要的监督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的竞争对手。

1．在凯光公司未做出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? A．主要是城市市场。 B．主要是农村市场。

C．主要是出口。 D．城市、农村、境外都有。 [答案]A

[解析]公司在计划经济时代是为数不多的大型电光源产品定点企业，不大可能面对农村市场，向友好国家的出口也非常有限；另外根据专家对市场结构变化的诊断意见也可以推断，公司在战略调整前主要面对的是城市市场。

2．凯光公司遇到困难的主要原因在于何处?

A．企业太受传统束缚。 B．市场需求结构变化。 C．企业产品市场丧失。 D．产品技术水平下降。 [答案]B

[解析]根据专家诊断意见和案例中的其他信息可知，企业遇到困难的主要原因在于市场需求结构的变化。

3．你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? A．消极影响大于积极影响。 B．既无消极影响也无积极影响。 C．会产生较大的消极影响。 D．积极影响大于消极影响。 [答案]D

[解析]公司产品结构没有大的调整，只是在市场定位方面和销售网络方面有所转变，所以公司的传统，如质量意识、爱厂如家的精神、严格按规章制度办事等，依然是适用的，所以，答案D正确。

4．如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么?

A．长期所做的人才投资。 B．企业资产的专用性和员工情感因素。 C．政府相关经济政策。 D．资产专用性和企业领导的偏好。 [答案]B

[解析]企业产品结构老化表明企业在人才方面的投资有限；案例中也未给出领导者偏好和政府相关政策方面的信息；但公司极具影响力的传统表明员工对公司(包括公司的历史及产品)有较强的忠诚感，而电光源制造企业的资产显然具有专用性，所以，答案B正确。 5．根据凯光公司决策层所做的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的挑战是什么? A．管理协作企业关系的能力。

B．改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。 C．市场开拓和维护的能力。 D．工艺革新的能力。 [答案]C

[解析]公司面临的最主要问题是市场份额下降，所以，能否有效开拓农村市场和维护已经获得的市场，是公司战略成功的关键。所以，答案C正确。

A．市场机会不好。 B．内部管理失误。 C．员工都是新手。 D．经营管理不善。 [答案]D

[解析]从案例所给出的情况看，答案中的各种问题都不同程度地存在，但相比之下，经营管理不善概括性较强，是最主要的原因。

2．该公司承包合同中存在的主要问题是：

A．承包期太长。 B．目标定得太高。 C．欧洲专家测算有误。 D．成本水平太高。 [答案]B

[解析]案例中的第三段对合同的内容做了大致的介绍，可以看出答案C与此无关，答案A也不是主要问题，当时一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所说的成本水平对公司的赢利会有一定的影响，但如果管理得好，成本还可能降低，因此也不是正确的答案。只有目标定得太高才是合同中存在的主要问题。

3．从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前l～2年)的工作重心应该是什么? A．加强营销工作，早日收回投资。 B．加强营销工作，增加公司赢利。 C．加强营销工作，在市场上站稳脚跟。 D．尽量降低成本，增加公司赢利。 [答案]C

[解析]从企业发展的一般规律来看，企业在刚刚建立的初期，由于企业和产品都不为用户所了解和认识，以增加赢利或尽快收回投资等为工作重点显然是不切实际的；相反，不惜冒亏损的风险尽快打开市场，并设法站稳脚跟才是首要的任务。

4．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：

A．常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。 B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。 C．总经理在欧洲有许多业务需要照顾。 D．总经理助理能力不够强。 [答案]A

[解析]案例中出现的高层管理人员主要是总经理、副总经理和总经理助理。其中副总经理是总经理特聘的G产品的专家，而且案例中没有提供总经理助理的能力情况，因此答案B和D是可以排除的。答案C显然不是本质性的问题，只有答案A属于公司高层管理人员的配备问题，即公司没有根据实际需求配备合适的人员。

5．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是 A．绝对的集权主义。

B．公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。

C．乙公司上下缺乏有效沟通。 D．公司内部职责不清。 [答案]B

[解析]案例对公司内部的管理给出了比较明确的描述：工作及工序责任分割十分清楚，各负其责，不允许相互帮助。所以答案B是正确的。

四、控制类案例分析

五、人力资源类案例分析

六、综合类案例分析

1．在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。

2．随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。

3．中国的制造商们面临的产品问题，首先是质量问题；其次是产品专业化问题；第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品(如冰箱、手机、彩电等)在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。解决中国在营销方面的问题，可以借鉴科特勒的5条指导性原则，结合中国的国情，运用权变的办法合理解决。

为什么百事可乐在中国的赢利显得很艰难?问题何在? [分析要点]

1．百事可乐在中国的20年始终是在亏损的泥淖中挣扎，实现赢利是个艰难的目标。当百事的合资工厂越建越多、规模日益庞大、销售额度大幅增加之后，内部的争吵却逐渐成为遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年亏损的主要诱因，也是百事跨越盈亏分水岭之前必须解决的难题。

正如一位中方董事所言，“对于许多装瓶厂而言，百事公司既是品牌所有者、糖浆提供者，也是投资者，这可能就是产生信任危机的根源，因为百事在维系一个标准的同时，又在有意无意地破坏这些规矩，完全不顾中方的死活，现在要紧的是，百事应该检讨一下自己的运作模式和管理理念”。 2．平均各家装瓶厂25％的生产总成本、超过l／3的营运成本根本不受中方控制，而与其对应

的责任和风险却直接由装瓶厂消化，这属于明显的不平等。权利和义务不对等，产生争议和冲突是情理之中的事情。不找到问题的根源，要想建立信任，解决问题就是一句空话。

第三章

案例分析综合导读

第五节

人力资源类案例导读

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