母子公司管控操作模型-11311442模型

母子公司管控操作模型－11311442模型

概述

在集团公司的治理中，管控问题的严重其实被庞大的复杂性给遮盖了：由于管理失控，子公司往往拒绝母公司监管。一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。子公司的重大事项决定，不向母公司报告。

另一方面的现状是管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。母公司把子公司作为分公司来管理。属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。或者，母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。不承认母子公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。乃至母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。

还有则是管理放任自流，母子公司各干各的。母子公司关系有其名而无其实，放任自流，往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。如此弊端种种，到底该用什么样的模型来解决？

第一节 集成的管控体系

小林每天都会收到很多母子公司管控模式的来信，他也经常和客户讨论相关问题，老吴就是其中一个热心的读者：

小林，你好，我们是一家国有大型医药集团，集团的各个分子公司加总起来蔚为壮观。但是从法律角度来说，都是一个个独立的个体在各自运行，这种状态形容为“一篮子鹌鹑蛋”再贴切不过。好比很

多鹌鹑蛋放在一个篮子里，单个虽小，拎起来却是一篮子。

这种“鹌鹑蛋现象”可以反映在集团的很多方面：集团原来的企业结构就像鹌鹑蛋，有几十个2级子公司，2级公司下面有二三百个3级子公司，3级下面还有一批4级子公司。所有这些子公司都是法人，最极端的例子达到了7级。而产品则是另一种“鹌鹑蛋”，集团有五千多个品种规格的产品，自己生产的就有三千种左右，最多的单个产品销售也仅为两三个亿。而且这些产品还主要集中在抗生素类，有特色的产品没有超过一个亿的。与市场上风行的年销售十几亿的某些厂商产品相比相形见绌，品牌也可以据此考量。整个公司可以罗列出几百个品牌，不利于形成很好的品牌认知。新产品的开发方面，投入科研的每个项目投资都很少，研发平均分摊到每个产品研发费用在十万元数量级，达到百万级的微乎其微。很难研制出有特色的拳头型产品。整个集团实际上是一个非常松散的结构，功能重复，单兵作战，“集而不团”，不利于规模优势的发挥。

请问：如何实现有效的母子公司管控，是否只要做到战略上的有效管控就好了？

小林对老吴公司的状况很感兴趣：

老吴，你们公司可以说是大型集团企业的一个极端，如此庞杂的结构在实际推行母子公司管控中有很大难度，我想其中我们可以有很多值得讨论的东西，你听我给你细细解释：

首先需要澄清的是，一个行之有效的母子公司管控体系不是狭义的，而应该是一个综合的管控体系。需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行母子公司管控体系的设计。只是在战略上做到母子公司管控是远远不够的，需要在财务及人力资源方面同时做到管控才行。

当然，在母子公司管控体系中，集团战略管控居领导地位，它是集团公司管控模式形成、管控体系建立的根本依据。而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控体系得以实施的支持体系，它们帮助整个管控体系真正有效地运作起来，并最终实现集团的基本战略目标。母子公司管控是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们把这个体系称为“集成的管控体系”，这里可以用一个 “11311442”模型概括，他包括：明确一个战略、搭建一个平台、建

立三个管控体系、拆开一堵墙、织成一个网、画好四条线、形成四个组织、做好两个管理。如果你有兴趣，我们会在下一封信中详细讨论。

第二节 “11311442”模型

老吴写来了第二封信：

小林，你好，我对你说的“11311442”模型很有兴趣，你能给我进一步分析一下吗？或者说，有效的母子公司管控体系是如何有效的建立起来的？

第二封回信来得很快：

亲爱的老吴，“11311442”模型是我们对母子公司管控体系的简称。母子公司管控体系的建立是需要循序渐进的，不可能一蹴而就。集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最终主要体现为一个战略、一个平台、三个管控、一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理：

明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的坚实基础；

搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战略的组织平台；

建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立；

建立一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公司正常的经营活动进行过多的干涉；

织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；

画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；

形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；

做好两个管理：绩效管理、预警管理。

第三节 一个战略

老吴在第三封信中继续提问：

小林，我们公司其实已经建立了母子公司法人治理结构，对下属产业按不同发展方向实行不同管控模式，但是可能是因为整个集团的战略并不是很清晰等原因，直到目前为止，集团对下属公司的管控效果并不理想。请问：母子公司管控模式的选择能否脱离集团总体战略的支撑？

小林决定在回信中给老吴全面阐释一下战略管控：

老吴，管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立以完成集团特定的战略目标为目的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

这里我用一个四层级战略体系来解决这一问题。

关于战略体系的理论也讲了这么多了，我想还是用例子来做个说明吧。就让我们来剖析一下诺基亚能够持续成功的秘密好了。用国际化的眼光来制定业务战略——这就是诺基亚的战略秘密：让“现实的发展服从于理想”。正是基于让“现实发展服从理想”的准则，诺基亚以超人的魄力完成了业务转型，最终成为国际巨人。虽然在1977年诺基亚已经有65％的净收入来自国外，但是基于它的理想构架，诺基亚还是开始了业务结构的调整，将当时还很所占份额很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯。这样到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％、电信基础设施25％、其他33％。而在20年前，诺基亚的产业结构还是电子行业4％、化学2%、机械3%、电器批发6％、移动电话10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。

能够在同一时间内将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体，最主要的原因在于企业从国际竞争的背景和趋势来选择战略，淘汰没有发展潜力的业务，使公司获得持续加速成长的资格。在上个世纪90年代，诺基亚把自己定义为移动通讯的领导者，从而将摩托罗拉拉下第一位的位置；而在2000年，诺基亚的定位转为“将互联网带给每个人”，将挑战的矛头指向微软。我们可以相信，诺基亚的新理念将会给互联网世界注入新鲜的血液。

第四节 一个平台

老吴的第四封信又问到新问题：

小林，你也知道我们公司的营销网络遍及全国，并拥有自营进出口权，产品远销日本、德国及东南亚等多个国家和地区。当前急需搭建一个管理平台，请问：母子公司管控模式的有效实施是否需要合适的组织架构与之相匹配？

小林对这个问题这样说明：

老吴，在解答你的问题之前，我要强调的是合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。

具体而言，公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的

核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。在市场起步期，对企业来说，打破竞争壁垒、争夺市场份额是最主要的诉求，也因此需要强化技术的使用能力和市场渠道的开发能力。因此，组织结构必然要在这些方面做调整，突出以上功能。到了快速增长期，保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场成为更为关键的成长因素。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而成熟期的企业，则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效。这一点在服务性企业中尤为明显，比如众多的银行、保险公司、咨询公司等公司，都是以客户群划分来搭建自己的组织结构。

在计算机产业中，一直遵循着英特尔(Intel)创始人之一戈登?摩尔所提出的摩尔定律：集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍，而价格下降一半。这一定律揭示了信息技术进步的速度，同时也意味着产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短，这样的情况下，企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。

如联想的组织结构，创业之初是直线制，1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国，IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。针对这样的局面，联想集团果断的在1994年进行一次组织结构的调整，他们放弃了高集权的大船结构管理体制, 渐变为“市场导向型”集分权

相结合的舰队结构管理体制,。即把业务部门产品区分组成了事业部结构,各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划，实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。组织结构变革后的成效明显，联想集团的市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。

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