2012年《采购供应谈判》复习背诵资料在2011基础上增加修改部分内容

《采购与供应谈判》2010年11月复习必背资料 字符有底纹的为新增内容

第一章：在不同背景下谈判

重点内容：第2，3节 谈判的定义及特征

答：1。定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决复杂的冲突。

2．谈判有以下五个方面的不同特征：

1，谈判双方之间存在一致意见和冲突；2，议价过程；

3，信息交换4，影响技巧和说话技巧的使用；5，各方达成协议的能力

答：（1）准备：确定重要问题和目标；

（2）建立关系：理解自身与对方的关系；

（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；

（4）信息使用：为谈判建立案例；

（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；

（6）结束交易：谈判各方建立承诺；

（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。 不适用谈判的情形

答：1，当你会失去你所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的作坊而不是去谈判； 2，当你处于最大（生产）能力时；

3，当强加给你的需求缺乏职业道德时；

4，当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）；

5，当你没有时间按自己的意愿谈判时；

6，当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）；

7，当等待将该盖上你的整体态势时；

8，当你还没有做好充分的谈判准备时；（谈判准备很重要，没有好的谈判准备，想被宰？！）

答：1.定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略／情景：

整合性方法：其含义（１）人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。（２）双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。（３）所产生的结果相关联：双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。（４）整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法。（５）整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。

分配性方法：这种谈判含义是：（１）人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼），（２）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。（３）所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。（４）分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。（５）分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。例如：现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。

2．从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）

双赢 一输一赢

强调： 合作性； 分配性

基于： 共同的利益和目标； 对立和抗争

思维： 机动灵活性； 顽固不化

导致： 双方问题解决； 冲突和争议

结果： 双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方

适于： 长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手

3. 两种谈判方法的战术：

通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：

a把馅饼做大：增加可用资源

b隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿

c、滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。

d、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本

e、过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求

通过几种战术可以达成分配性解决方案：

1、好警察/坏警察；2、虚报低价/虚报高价；3、怪牌；4、下饵；5、懦夫；6、胁迫；7、进攻；8、花言巧语地放烟雾弹 促进友好关系的谈判因素

答：在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，主要是：

1， 将多供应源转变为单一供应源；

2，将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；

2， 从战术性的购买转变为战略性的供应管理；

3， 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。

最后，最重要的原因是提高收益率的潜力。

影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测1.5）

答：1，与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们（在他们的身上花费的越多）作为重点供应商，风险越高；

2，商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得；

3，供应链问题；

4， 市场需求；

5，技术进步；

5， 需发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间；

7，关系发展的阶段，从初始阶段到亲密合作的合作关系；

8，供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性；

9，决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。

第二章 ：了解供应商组织

重点内容：第3，4节

影响采购环境的因素

答：1你的组织内部的采购的战略性观点；

2,采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验；

3组织内部对供应的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质；

4对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程；

5组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度考虑合同是否受限制

6组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。

采购所面临的挑战

答：1增加效率的要求，即对基线的增值；

2利用信息技术

3整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求；

4内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质；

5战略性的成本管理；

6网路工作的管理——对供应商、采购者以及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。

影响组织内部决策过程的四个主要因素

答：1决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；

2影响购买过程的因素——如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度；

3决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权利的使用；

4供应商及其所处的环境的因素——如现金流、行业关系等。

与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息

答：与供应商谈判典型的有几个不同阶段，分别是：合同签署前，主要谈判阶段以及合同签署后和双方关系回顾。谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的。

1合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的；

2在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等等）

3合同签署后，评价合同要求提供绩效数据和双方关系的发展的情况。

答：（1）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要

（2）买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。

（3）潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应

（4）替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大

（5）竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。

该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。

答：对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估：

1、政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；

2、经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性

3、社会social

：人口、生活方式、习惯

4、技术technological：科技因素

5、法律legal：法律规章

6、环境environmental：资源、环境污染

第三章：谈判准备

重点内容：第2，3节

答：1.SWOT工具的含义：

SWOT是一种分析工具，用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。四个英文字母分别代表的是：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

其中，优势和劣势是组织内在的能力。而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE分析为基础的。

2。SWOT分析对谈判的作用：（

（1）通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素。在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。

（2）该工具也可用于分析竞争对手

3 / 12

（3）对采购部门和供应商一起比较分析

将采购部门的优势，劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量

第四章：财务工具在谈判中的作用

重点内容：第1，3节

（考核基本概念，对谈判的作用等。容易出概念题和计算题）（25分）

答： 1. 基本概念 ：总成本是所有成本之和。固定成本和可变成本图形会画。

固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。如租金，费率和保证金。一般固定成本是周期性的支付，只有通货膨胀才会引起变化。

可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。包括生产物料的成本，随着

单元数量的增多而变化。

半可变成本：兼具固定成份和可变成份。

2．计算方法

可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差 / 产量差

固定成本（指定产量水平上）= 总成本—总可变成本

3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用（意义）：

（1） 固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：单位成本，识别每单元的成本，以此

为基础可以与其它供应商作比较。

（2） 了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受

底线。帮助采购方了解离席的策略。

（3） 帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级。

获取成本信息的渠道

答：1竞争性投标，譬如通过招标程序。

2中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务戏份，以便精确计算每一个部分的成本。

3市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息（互联网，贸易和行业协会，调察，产品目录，股票市场）

4价格和成本指数，如那些在《供应管理》中能找到的数据

5专门定制的或是公开发表的行业特别报告。

请列举并解释以成本为基础的三种定价方法。

答：1在采购准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法：

1， 标高定价法：这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润，也可以将

盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。溢价的计算方法为：溢价价格=盈亏平衡价格/（1-预期价格）

2， 全成本定价法：采用总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水

平取决于组织的战略性目标。

3， 差异定价法：卖主竞争激烈时采用，只采用可变成本作为基础，并不考虑固定成本。

这种方法主要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易，采用差异定价法（可变成本加利润）的原因：a，固定成本已包括在其他订单中；b，他们有能力为此订单制造或供货；c，订单能带来好的未来；d，订单对其他客户的影响有限

开放账本的优缺点

1使用前提：双方关系密切时，尤其是采购与供应方的关系特别密切时，互相信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业。

2内容：谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本。

3优点包括：1可以找到共同获利的新的，可分享的机会，2可以使谈判双方冲突减少，受到专家意见的影响。 缺点包括：1如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2事实上，双方未能建立密切的业务关系可能使由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在减低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。

（考核要求：作为一种财务分析工具，掌握盈亏平衡分析法的定义，会画图形，盈亏平衡点的意义，反映的关系，在谈判中的作用）

答：1.

销售收入—可变成本=销售毛利

销售毛利—固定成本=利润/亏损

盈亏平衡点（总件数）=固定成本 /（单件）销售毛利

2．内涵：一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡点就是组织既不

挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。这是谈判准备阶段有价值的工具。 可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己

生产不赚钱的产品。可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是择供应商并进行深入谈判的基本依据。

答：1、定义：成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。因此成本又被分为两类：

（1）直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。 直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。

（2）间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、 租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本 。

第六章 理解谈判的财务背景

重点内容：第1，2节

答：1。 价格弹性的定义：如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性price in elastic；如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性price elastic

价格弹性elasticity of price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大

价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%,

答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性

2。下列情况下买方对价格不敏感：

（1） 供应品在采购者成本中只占很小的比例。

（2） 供应失败可能会给购买者带来较高的成本。

（3） 供应贡献的有效性带来较多的成本节约。

（4） 设计和差异性使采购决策的主要因素。

（5） 采购者的收益率高并且容易承担供应成本。

3．在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：

1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。

2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。

3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。

1、 答：1、标杆管理目的是确定绩效的水平。是指采购组织通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践

途径，制定业绩评估标准，依据标杆基准，采购者可以对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行评估比较，提出相应的改善措施。

2、 平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标，进行标杆管理的一套综合方法。

平衡计分卡从客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动---这些运营指标是对供应商进行综合标杆管理，这对准备谈判又益，因为它使谈判者确定与组织过程匹配的潜在长期供应商，并对其它供应商进行比较。

第七章 谈判过程

重点内容：第2，3节

答：含义：在和某方谈判时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权力来源，协议应取决于自己可能获得的最好的方案对自己的吸引力。这个选择通常被称为“BATNA”

(Alternatives to a negotiated agreement )谈判协议的最佳备选方案的缩写。

作用：最佳备选方案不仅仅是谈判过程中权利的来源，而且还执行着另外一个重要功能：保护。对于采购者来说，设置底线代表他们可能出的最低价格。确定最优备选方案可以巩固底线。

可能的问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际。 （容易出论述题）

答：1.、参加谈判的人员：

（1）我方谈判人员；（2）对方谈判人员；（3）影响我方谈判的人；

（4）影响对方谈判的人；（5）对谈判感兴趣的其他人

2、准备阶段的市场分析和信息考察工作：

（1）各种资源、利益及需求的范围------来自财务分析、SWOT分析

（2）对方的目的----关于战略和目标的信息

（3）对方的名誉和谈判风格--从以前的经验及曾与对手打交道的另外一方得知。

（4）对方的BATANA，对其他选择不满意，其他的替代方案。

（5）对方的权威性--对方谈判人员是否拥有代表公司签定协议的授权，

（6）对方的战略和成本

3、谈判中更好地展示立场，应考虑

（1）可用事实的范围 ，可支持、证实或证明所采取的立场。

（2）可用的数据资料，这些数据可作为后备支持或用于将来的谈判。

（3）以前是否涉及过这些问题

（4）对方可能的反应模式

（5）如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具

第八章：为谈判各阶段分配资源 分配性谈判的任务

答：1获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？

2调整另一方的印象：目的是不是暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点。

3调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或不吸引人。

4用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。

整合性谈判的任务

答：1在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。

2努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上

3在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。

4寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。

分配性谈判各阶段的工作P114

1初始报价。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判。

2初始立场。采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场。

3议价。让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。

4最终报价。没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。

5同意结果。得到履行交易的承诺。

整合性谈判各阶段的工作p115

1确定并解释问题。在整合性谈判下，这是最困难的阶段。需要考虑的核心要点是：为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达成此目标（解决此问题）的障碍，将问题客观化，首先理解问题，然后指定解决方案。

2理解问题。把重点放在利益而不是立场上。通过提问的方式进行对话是它的解决方法。

3产生备选的解决方案。它可以帮助重新定义问题来达到双赢。如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大作用。

4评估备选方案。在第三阶段确定的方位内选择最佳备选方案。

5同意结果。把问题放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，知道考虑了各个方面后方可考虑个人问题。形式化的 可能会产生很大的复杂性，因此在达成协议之前要把它们最小化，然后记录最终交易。

答：一、谈判过程要涉及以下因素：

1、谈判议程：可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程内容也会成为谈判的一部分。

2、 谈判地点：当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。因此，处于公平性，

谈判最好选择在“中立”的地点。

3、 谈判时间/时间阶段：要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂

停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。

4、 谈判顾问/双方以外的参与者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在外面扮演顾问的

角色。

5、 面对失败的结果/出现僵局怎么办？：如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度

和立场。

6、 记录人/为制定协议作记录：对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某

些书面协议的基础。

二、谈判资源的作用

答：1文化差异：由于双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司进行谈判时；同样，问题也可能产生在与一个组织结构及其正式的公司进行谈判的时候。

2时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。

3谈判地点：是出于熟悉的环境中还是在一个中立地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。

4会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少。

5谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果：当以团队形式出现时就更可能达成整合的协议；团队可能更具竞争性；团队的压力要小于个人；团队成员之间的关系会影响团结。

第九章： 说服的技巧

重点内容：第1，3节

答：权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。权力是影响和控制事态的能力，来源：（1）信息与专业权力：信息；专家

（2）资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等

（3）法定权力：法定权威式对所持有人职位的尊敬，通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。

（4）组织结构中的权力：权力与地位有关，个人在公司越位于核心、越关键、越起作用，就越有权利。 （5）个人权力：转变成影响力，包括吸引力、情感、个人尊严等。

权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、语言

评估权利的两个指标

P129

信息的处理流程P130

处理信息考虑的三个问题P130****

答：典型的方法（重点是会运用）

（1）折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加

（2）议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加

（3）胁迫：运用权力迫使对方做出让步

（4）情感：使用情感鼓励对方做出让步

（

5）逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步

冲突的好处P133

答：解决冲突的战略包括：

（1）减少紧张情绪：可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号。

（2）改善沟通：通过角色互换或想象把自己置于对方立场， 站在对方的立场上加以考虑。

（3）处理实际问题：当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不依的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题。

（4）关注共同点：关注双方共同的期望，时间限制和相关利益。

（5）突出备选方案的吸引力：而不是用备选方案进行威胁。

第十一章：结束谈判

重点内容：第1

节

答：批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。

在每个谈判阶段，双方应该（1）带着授权进入谈判；（2）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；

（3）由各自组织正式批准结束交易，并随后跟进协议

两种批准协议的方法：

（1）正式批准：是获得所有与交易及其执行有关的重要信息，适用于协议达成以后

（2）非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的。确保授权给谈判者使谈判可以继续进行。 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力。

正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息。非正式批准是一个持续的过程，非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准

无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议

区别见书中自测

第十二章：有效沟通

重点内容：第1，2，3节

谈判中的五种沟通类型P183

答：整合性谈判关注的是：在较长的时间范围内使利润最大化。考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性的风格；重视共同收益；注重实质性内容；

分配性谈判关注的是：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对双方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。

答：（1）使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼，如：我方的报价非常合理，而你方的不切合实际。

（2）语言的直接性：可高可低。如：“现在这个报价很合理…..”和“你或许可以考虑这个报价…….”

（3）语言的强烈程度: 体现情感。

（4）所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判的能力、知识或经验。

（5）用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力风格。

答：（1）开放型问题，不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁，什么，为什么和什么时候。例如：“你为什么那样认为？”

（2）诱导型问题：鼓励对方给出你所希望的答案，例如：“你是不是更喜欢。。。？”

（3）冷静型问题：感情色彩较低，例如“降价如何影响标准？”

（4）计划型问题：即一方谈判者事先准备好在谈判过程中提问，或许这是议程的一部分。例如“如果我们提出。。。价格，你方会怎么考虑？”

（5）奉承型问题：带有奉承色彩。例如“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识”。

（6）窗口型问题：询问对方的见解。例如“何出此言”？

（7）指示型问题：切中主题，例如“价格是多少”？

（8）检验型问题：询问对方对某一建议的反应。例如“你对此是否有兴趣？”

答：非口头行为通过发出对方可以接受的信息把谈判者联系起来，非口头行为包括三个方面：

（1） 眼神交流：说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。

（2） 身体位置：表明你是否在注意对方，端坐表示注意，上身挺直，略微前倾或者面向对方表示愿意与

对方接触，相反，两臂交叉在胸前，低头，皱眉蹙额表示不同意或者拒绝对方。

（3） 鼓励：包括手势和其他肢体动作。如轻声赞同对方（如“哦”“恩”等）鼓励对方继续说下去。同

样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。

这些非口头行为占整个沟通行为的55%。

非口头行为P187

答：沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响。感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的需要、动机和经验。

(1) 成见：谈判者个人偏见,一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。

(2) 光环效应：对一人的经验安置在另一人身上，该效果可能是正面的，也可能是跗面的，会在谈判者对

一个人的了解不多时出现。如：“他点头肯定意味着他们同意”。

(3) 选择性感知：信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点，会出现这种感知。如“她皱起眉头，肯定以为着我们的报价他们完全不能接受。”

(4) 臆测：谈判者把自己的设想想象成他人的观点就会出现臆测。“以己度人”就是一个例子。

第十三章：理解谈判行为

重点内容：第2节

答：谈判双方对自己和对方的谈判结果的看法使冲突难以管理，冲突管理有以下五种方式：

1、整合式：解决问题或通力合作。双方的结果都很重要

2、亲和式：帮助或让步。对对方至关重要对己方不重要

3、主导式：竞争或抗争。双方追求各自的利益或者结果对己方很重要，对对方不重要

4、回避式：无为。问题微不足道

5、妥协式：对解决问题三心二意

第十六章 跨文化谈判

答：1．文化的内容：文化是一个“总的沟通框架”，它包括：（1）共同的理解、价值观和信仰 (2) 集体和种族定位（3）判断力和是非观 (4) 语言。文化会影响到国际谈判的所有方面，包括谈判者的动机，谈判的过程，取得的结果，协议背后的传统和价值观以及谈判发生的具体背景条件。

文化之所以成为谈判中需要考虑的特殊因素，是因为采购者和供应商彼此不了解对方的文化背景。一个人与具有相同文化背景的人谈判时，可以通过合理的文化假设加速沟通的过程，但是如果两种不同文化相遇，对彼此又没有深刻的认识，必然会在沟通中出现感知错误和曲解。

2．跨文化谈判会遇到的困难：（10个主要问题）

（1）克服文化冲击，适应新文化的背景。谈判者面临新文化要经过四个调整阶段：兴奋期待，觉醒，希望破灭，目标实现。

（2）与上司打交道。跨文化谈判具有拖延特点，上司可能不满意你的进度报告。

（3）与谈判团队打交道。如费用增加，团队内性格问题，意见不统一，以及团队谈判方法的建立。

（4）解决职业道德问题。如为加速实现或确保预期结果，有些地方贿烙谈判成员的做法已形成风气，馈赠礼品被视为建立关系的好办法。但其他地方上述做法被视为腐败的例证。

（5）场所。费用和文化冲击也是国外谈判所面临的主要问题。

（6）谈判速度

（7）谈判战略

（8）人际关系的重要性

（9）决策过程，包括权威，团队作用，利益和个人立场。

（10）合同和行政管理方法，包括官僚，细节，是否需要顾问，详细日程表等，也是要考虑的问题。

3． 建立解决跨文化谈判问题的行为准则

（1）制定有效的计划。提前了解文化，确保团队成员熟悉自己的工作任务，传递给对方信息的范围，研究对方可能使用的战术，花时间对其进行彻底研究。

（2）与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。有助于在谈判前采购方的主要的谈判者与供应方的关键人物建立的人际关系。

（3）花时间学习当地语言，或雇佣口语翻译。

（4）使用可视工具，如图表，图画或主要文件的影印件，来支持谈判中的沟通过程。因为图片比文字更容易理解。但要注意，图片不要有冒犯的内容。

（5）有效利用时间。为长期谈判过程做准备，小心不要向对方透漏你的回国计划，以防对你不利。

（6）要意识到谈判和协议的长期性问题。

（7）不要因为胁迫就达成协议。

（8）要意识到对方可能会采取不同的谈判方式，因此要谨慎，不要假定对方会用同样的方式理解你的战术。

第十八章：内部谈判

答：1.调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。

2．用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系，要透明，共享信息，不要使对方感到突然，促进真正的参与，在整个过程中要不断地进行沟通。

3．和内部利益相关者合作，咨询他们的意见。

4．弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功，使用他们的条款可以使你向他们保证成功，

5．使用内部资源建立联盟，并取得多数人的一致意见。

6．记住在制定外部最终谈判合同之前，要达成内部协议。

第十九章：电子谈判

答：（1）是否存在让双方能够进行电子谈判的关系，这种关系是建立在以前的面对面沟通的贸易历史的基础上的。

（2）电子谈判的目标：就复杂的问题和不同类型的文化达成一致意见。

（3）参与双方可以使用合适的战术，使用者知道如何进行电子谈判。

（4）在达到既定目标时电子谈判技术的灵活性。 （5）信息储存和恢复的需要（例如，遵守信息自由法案），在使用文本技术时有影响。

（6）在电子谈判的制定时间表和时间花费方面，同步交流或异步交流哪个更合适。

（7）双方想要交换的信息的类型，可以用多媒体技术进行的更为详细的交流，而不仅仅是进行电子拍卖。 第二十章：个人绩效评估

答 1．准备阶段：（1）对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的表化；（2）财务评估准确吗？

（3）为所有变化所确定的范围现实吗？（4）团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献？（5）所选择的战略是否适合谈判的具体情况？

2．建立关系阶段：（1）谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？（2）在谈判中我们是否建立起友好的和谐的气氛？（3）在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？

3．信息搜集阶段：（1）我们有没有问一系列的问题？（2）我们理解所给出的答案吗？（3）团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队吗？

4．信息使用阶段：（1）我们是否研究了所有的变化？（2）我们是否注意到了共同的利益？（3）我们是否有创造性地选择解决问题的方法？

5．招标（议价）阶段：（1）我们作出的让步传达了什么信息，是否以明确的预想的方式被接受了？（2）我们的建议合理吗？被对方采纳了么？（3）我们采用的战术对对方有什么影响？（4）我们的说服技巧合适么？（5）我们是否刚柔并济？（6）我们是否恰当地使用了自己的权力？（7）我们是否哟地处理了文化？

6．交易结束阶段：（1）我们是否有效地做出了总结？（2）我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？（3）图表是否能够推动结束阶段。

7．执行阶段：（1）谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？（2）还有没有影执行的重要问题悬而未决？

（3）它们是怎样能够被更好地解决？（4

）市场变动对执行阶段有没有影响？

答：1.谈判经验对谈判成功有着直接的影响：经验有助于谈判者设计和重新设计谈判，有助于把精力放在重要问题上，使双方运用可预见的战术。特别是在分配性谈判中获得经验的谈判者可以在新的关系背景下工作时更使如此。

经验来自于学习、忘却和再学习的能力。

2.学习周期图P298:学习是获得可以改变行为的知识的过程。这些行为就构成一个学习曲线，与以下有关：（1）感知能力；（2）思考能力（3）信息处理能力 （4）个人动机。

学习周期的应用阶段是指谈判者使用将他们所积累的经验并把它们应用于新的情况中，经验是通过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断总结经验并将其应用于新实践中去的人。

3.反思本身就是一项重要的技能，反思的能力使学习得以开始，如学习周期表一样循环往复，谈判这的谈判能力就会不断提升。

技能评估构架P299

2010年11月南京采购谈判考题预测

采购谈判周老师预测：

案例题：波特五力和PESTLE 工具要考，其中波特五力重点看，包含要素 举例和应用 要理论结合案例。 估计至少有25分

论述题我预测5大题：

1。固定成本和可变成本 的概念举例及计算 结合盈亏平衡点的概念和计算 （参考书上自测题）

2。五种问题类型及举例和非口头语言

3。跨文化行为准则五种（书上是九种）

4。分配性谈判和整合性谈判的任务及各阶段的工作（自测题8.1和8.2）

5。最后一章中技能评估图及解释架构

按照预测里面有80分，但是大家还是要全面复习。

申明：以上预测仅为老师个人意见，请大家还是按照复习课要有认真复习，如有雷同，纯属巧合。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/vjj4.html