《市场营销》讲义：情境5 - 营销实战 - 图文

学习情境五

营销实战

任务一 构建营销组织结构与营销战略

【学习目标】

? 知识目标：掌握营销组织结构构建、企业总体战略。

? 技能目标：能根据企业的不同类型设计相应的组织结构，并为企业制定基本的增长战略与竞争战略。

? 情感目标：培养学生的交流、表达能力，团队精神及协作沟通能力，认真的学习态度，良好的职业道德和敬业精神。

【学习任务】

学习任务 5.1 构建企业营销组织结构与营销战略 1. 在构建企业营销组织结构前必须对市场和企业组织结构情况进行充分的调查和分析； 要 求 2. 能准确构建营销组织结构； 3. 能准确为企业制定总体战略； 4. 能将构建企业营销组织结构与总体战略作品制作成PPT，并进行PPT演示。 应具备的知识 应具备的能力 企业营销组织、营销组织设计的主要依据和基本原则、影响营销组织模式的基本因素、企业营销组织的基本模式、企业总体战略的基本类型 收集信息能力、从众多信息中准确抽取所需信息的能力，构建营销组织结构的能力、设计企业总体战略的能力、制作PPT的能力。 评价项目 质量标准 1.营销组织结构构建准确、企业总体战略制定准确 2.营销组织设计的基本原则、影响营销组织模式的基本因素把握准确 分值（分） 50 40

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3. PPT制作清晰

10 【知识内容】

一、 市场营销组织

市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。它是以市场营销观念为理念建立的组织，是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关部门协作配合的有机的科学系统，是企业内部链接其他职能部门使整个企业经营一体化的核心。它以消费者的需求为中心，把消费者需求置于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。

营销部门应在企业内扮演什么角色？

这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这样走向边缘化的。

企业应走向“以客户为中心”？

公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下： 1. CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性； 2. 任命一个最高营销主管和营销团队； 3. 征求外界的帮助和指导； 4. 改企业的薪酬措施和制度； 5. 雇用营销人才；

6. 发展强有力的室内营销训练课程； 7. 建立现代营销策划体系； 8. 建立年度营销绩效考核制度；

9. 从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心； 10. 授权予自己的员工。

企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？

假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。 第一， 雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；

第二， 负责营销战略的制定；

第三， 负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。

传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益，而不

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是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。

二、 影响营销组织模式的基本因素

1. 企业规模，一般情况下，企业规模越大，市场营销组织越复杂；企业规模越小，市场营销组织则相对简单。

2. 市场状况，一般情况下，决定市场营销人员分工和负责区域的依据是市场的地理位置。 3. 产品特点，包括企业的产品种类、产品特色、产品项目的关联性以及产品的技术服务方面的要求等。

三、 营销组织结构设计的基本原则

1. 有利于企业整体经营目标的实现； 2. 有利于各职能部门沟通协调； 3. 有利于对市场信息迅速做出反应；

4. 有利于调动各级营销人员的工作积极性。

四、 营销组织形式

每个企业都有自己的架构，所以营销策划的组织结构也是不一样的。并且，每个公司也会根据这个结构的变化而变化。

这个企业最开始可能只是一个人的组织，购买、广告、生产、销售等所有活动都是由同一个人完成。 这时，企业是一个以所有者为中心的组织，他了解企业的一切。这个组织的结构就像一个轮子。正规策划和书面程序变得无足轻重，但当公司不断壮大，它将会遇到组织危机。

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市场营销组织必须与营销活动的四个方面即职能、地域、产品和市场相适应，市场营销组织由此有以下几种具体类型：

(一) 职能型组织

这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营销各种职能的重要性。

图5-1 职能型营销组织

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(二) 地区型组织

一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。

图5-2 地区型营销组织

(三) 产品管理型组织

拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。

图5-3 产品型营销组织

(四)

长期计划。

市场管理型组织

它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和

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图5-4 市场管理型营销组织

五、 规划企业战略 小案例 新龟兔赛跑

兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。

这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。

今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间60％。而我们的企业经营者对此却很少有深入的思考。很多企业从一开始乃至直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，或者根本就是错误的发展战略。而一个企业战略的失误却往往是致命的，难以挽回的。有鉴于此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。

(一) 战略的含义和特征

战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活

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动。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。

管理领域定义：战略是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。

1. 全局性：以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。也就是说，战略不是研究组织局部问题，也不是包罗万象，而是把重点放在组织整体发展上。

2. 长远性：着眼点是组织的未来，为了谋求组织的长远发展和利益，而不是眼前的得失。制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。从长远性角度来看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么，对环境变化趋势作出科学预测是战略管理的一项基础性工作。

3. 纲领性：组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的只用粗线条的设计，是为了解决组织长期发展中存在的矛盾和问题。为组织的未来指明了发展方向，是组织所有行动的纲领。

4. 客观性：组织战略是组织的高层管理者在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而制定出来的。因此战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。但面对同样的内部条件和外部环境，企业制定和实施的经营战略却大相径庭，原因在于决策者对客观世界的认识方式不同。

5. 竞争性：制定战略的一个重要目的就是要在激烈的竞争中战胜竞争对手、赢得竞争优势、市场和顾客，这也就决定了战略具有的竞争性。

6. 风险性：未来的不确定性导致任何战略方案都带有一定的风险。

7. 艺术性：成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。

8. 相对的稳定性：战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要是要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

(二) 战略的构成要素

一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。 1. 战略远景

战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应当担当的角色和责任。它说明了组织存在的理由。能够清楚地表述连贯一致的战略远景，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要

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表现。战略远景包括经营理念和企业宗旨两个方面。

（1）经营理念：经营理念也常被称为经营哲学或经营信条，是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。 （1） 企业宗旨：是指组织现在和未来应从事什么样的事业。

① 虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分。企业宗旨陈述的重要性可以概括为以下三个方面：

② 提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识。 ③ 为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。 ④ 树立区别于其他企业的形象。

小案例 置信基本理念

企业宗旨：立足社会、服务社会、回报社会

企业使命：创造难以置信的业绩，书写造福社会的历史； 经营理念：为您想得更多、让您做得更好

发展理念：诚信、务实、高效、创新、超前、稳健

管理理念：以严格的规章制度规范人，以严谨的工作作风要求人，以高尚的道德情操引导人，以和谐的人文氛围凝聚人，使每一位置信人都能得到一展抱负的机会 价值理念：股东、员工、客户和社会价值的和谐统一与提升 人才理念：忠诚、敬业、能力

企业精神：用心细致，情感待人，创新挑战，永葆青春 置信境界：贤智相辅，能工示才，物喜己悲，穷达超然

2. 目标与目的

目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。目标和目的应与战略远景保持一致。

3. 资源

组织都拥有大量独特的资源，包括有形资源和无形资源，它决定的不是组织想要做什么，而是能够做什么。它是组织战略管理的关键要素，是组织之间区别开来的主要标志，战略的本质，是组织持续竞争优势的源泉。有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等；无形资源包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。

有形资源：指那些可以在资产负债表上反映出来的资产，如现金、房产、机器设备和原材料库存等。 无形资源：指以知识或技能形态表现的战略资源，如品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。是企业长期竞争优势的源泉。

4. 业务

业务是指组织参与竞争的产业领域。

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5. 组织。

组织是指组织结构与管理体制等要素，他们共同形成组织的行政关系，维持各业务之间如何分配资源，保证战略方案的有效实施。

组织结构说的是在组织内部分配权力的框架。管理体制是指控制组织内部各业务部门的行为的各种正式制度、政策与程序，涉及从战略制定到业绩考核的一系列事项。

(三) 战略体系构成

一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务层战略和职能战略。

1. 公司层战略。这是企业总体的、最高层次的战略，也成为公司总体战略，它主要解决两个方面的问题：一是确定企业的经营范围；而是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。

2. 业务层战略。业务层战略处于组织战略体系的第二层次，他主要解决的问题是企业在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也成为竞争战略。

3. 职能战略。职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。

三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。业务层次的战略获得职能层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次的战略若得到业务层次战略的支持，则可以取得更大的效果。因此，三个层次的战略必须密切配合。

(四) 战略业务单位评价。波士顿咨询集团法和通用电气公司法

1. 波士顿咨询集团法(BCG Approach)。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。

矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。

矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。

（1） 问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。 （2） 明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。

（3） 金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。

（4） 瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。 可供选择的战略有四种：

（1） 发展。提高战略业务单位的相对市场占有率。 （2） 保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。

（3） 收割。这种战略特别适用于弱小的金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。 （4） 放弃。这种战略特别适用于没有前途和亏损的问号类和瘦狗类单位。

2. 通用电气公司法(GE Approach)。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵” 来对企业的战略业务

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单位加以分类和评价。

（1） 左上角地带(又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。

（2） 从左下角到右上角的对角线地带(又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。

（3） 右下角地带(又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱、”“小中”、“中弱”)。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。

六、 制定新业务计划

企业制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即制定企业的新业务计划或增长战略。企业发展新业务的主要方法：密集增长、一体化增长、多元化增长。

发展型战略也称为扩张战略或增长型战略，是一种在现有的战略基础上，向更高目标发展的总体战略。它强调的是抓住外部环境提供的有利机会，发觉和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一发展型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

（1） 扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

（2） 不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

（3） 与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向通过创新来引导消费，创造需求。 （4） 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

(一) 密集增长。

密集型发展战略也称为专业化发展战略，是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。（国内外企业经常采用的一种战略）

? 现有产品线内不断扩大新产品项目。

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? 扩大销售范围，向国内外新市场领域扩张。

? 通过广告促销或特殊定价策略来吸引更多的顾客或者提高原有顾客的重复购买率。 ? 通过定价策略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透。

1. 市场渗透。市场渗透就是企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

2. 市场开发。市场开发就是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。

3. 产品开发。产品开发就是企业通过增加花色、品种、规格、型号等。

(二) 一体化增长。

如果企业所在行业有发展前景，重新整合供应链可以提高效益，企业不妨采用一体化发展战略。即企业通过实行不同程度的一体化经营，或整合供应环节，或整合销售环节，或同业整合，以增强自身生产和销售的整体能力，从而扩展业务，提高效率，增加利润。一体化发展战略有三种基本形式：

1. 后向一体化。后向一体化就是企业通过收购或兼若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

2. 前向一体化。前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

3. 水平一体化。水平一体化就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。

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(三) 多元化增长

多元化发展战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

1. 企业实现多元化增长的原因：

（1） 原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性； （2） 外界环境与市场需求的变化性； （3） 单一经营的风险性与多种经营的安全性。 2. 多元化增长的主要方式：

（1） 同心多元化。企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类、从同一圆心向外扩大业务经营范围。

特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术相关性。

（2） 水平多元化。企业利用原有市场、采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

（3） 集团多元化。大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。

特点：新产品、新业务与企业现有的产品、技术、市场毫无关系。 3.运用多元化增长战略需要注意的事项

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七、 竞争战略分析

(一)

竞争者分析

1. 识别企业的竞争者

一般企业会面临四种层次的竞争者：

（1） 欲望竞争者是指满足消费者当前不同消费欲望的不同产品提供者。 （2） 平行竞争者是指满足消费者同种需求的不同产品提供者。

（3） 产品形式竞争者是指满足消费者同种需求的同种产品不同规格型号的产品提供者。 （4） 品牌竞争者是指满足消费者同种需求的同种产品不同品牌的产品提供者。

识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。

2. 确定竞争者的目标与战略 3. 判断竞争者的市场反应

竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。

（1） 从容不迫型竞争者。 （2） 选择型竞争者。 （3） 凶猛型竞争者。 （4） 随机型竞争者。

4. 选择企业应采取的对策

根据以下情况做出决定： （1） 竞争者的强弱；

（2） 竞争者与本企业的相似程度； （3） 竞争者表现的好坏

5. 企业的竞争情报系统和竞争定位

（1） 建立系统。 （2） 收集数据。 （3） 评价分析。 （4） 传播反应。

企业为了及时准确地掌握竞争者情报，需要建立竞争情报系统。

企业竞争地位的四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

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(二) 市场主导者战略

市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 1. 扩大市场需求总量

市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：一是发现新用户；二是开辟新用途；三是增加使用量。 2. 保护市场占有率

有六种防御战略可供市场主导者选择：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御。

3. 提高市场占有率

提高市场占有率应考虑的因素： （1） 引起反垄断的可能性；

（2） 为提高市场占有率所付出的成本；

（3） 争夺市场占有率时所采取的市场营销组合战略。

(三) 市场挑战者战略

1. 确定战略目标和挑战对象： （1） 攻击市场主导者。 （2） 攻击与自己实力相当者。 （3） 攻击地方性小企业。 2. 选择进攻战略

有五种战略可供选择：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。

（1） 正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。 （2） 侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点（地理性的侧翼型进攻，细分性侧翼进攻）。 （3） 包围进攻：是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源。 （4） 迂回进攻：最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。

其具体办法有三种：一是发展无关的产品、实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。

（5） 游击进攻：主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。

(四) 市场跟随者战略

1. 产品模仿与市场跟随 2. 市场跟随者的主要战略

市场跟随不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不至于引起竞争性报复的发展战略。 （1） 紧密跟随。 （2） 距离跟随。 （3） 选择跟随。

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(五) 市场补缺者战略

市场补缺者：精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

1. 补缺市场的特征：

（1） 有足够的市场潜量和购买力； （2） 利润有增长的潜力； （3） 对主要竞争者不具有吸引力；

（4） 企业具有占有此补缺基点所必须的能力； （5） 企业既有的信誉足以对抗竞争者。 2. 市场补缺者战略：

市场补缺者的主要战略是专业化市场营销，为取得补缺基点而在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

专业化方案：

（1） 最终用户专业化：即企业专门致力于为某类最终用户服务。 （2） 垂直层面专业化：即企业专门致力于分销渠道中的某些层面。 （3） 顾客规模专业化：即企业专门为某一种规模的客户服务。 （4） 特定顾客专业化：即企业只为一个或几个主要客户服务。 （5） 地理区域专业化：即企业专为国内外某一区域或地点服务。 （6） 产品或产品线专业化：即企业只生产一大类产品。 （7） 产品特色专业化：即企业专门生产具有某种特色的产品。 （8） 客户订单专业化：即企业按照客户订单生产特制产品。

（9） 质量和价格专业化：即企业专门生产、经营某种质量和价格的产品。 （10） 服务项目专业化：即企业专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。 （11） 分销渠道专业化：即企业专门服务于某一类分销渠道。

市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。 选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。

【学习小结】 【课后练习】

实训一 根据所学营销组织结构知识，为自己的企业设计一套营销组织模型；根据所学企业战略相关知识，为自己的企业制定一套发展型总体战略；

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任务二 ABC客户关系管理

【学习目标】

? 知识目标：掌握客户关系管理的相关内容。 ? 技能目标：能准确制定客户关系管理策略。

? 情感目标：培养学生的交流、表达能力，团队精神及协作沟通能力，认真的学习态度，良好的职业道德和敬业精神。

【学习任务】

学习任务5.2 制定企业客户关系管理策略 1. 在制定客户关系管理策略前必须对市场的需求情况进行充分的调查和分析； 要 求 2. 能准确制定客户关系管理策略； 3. 能将客户关系管理策略作品制作成PPT，并进行PPT演示。 应具备的知识 企业客户服务、客户满意度、客户关系管理的重要性和依据、ABC分类法、对客户进行分类管理。 收集信息能力、从众多信息中准确抽取所需信息的能力，制定客户关系管理策略的能力、制作PPT的能力。 评价项目 1. 客户分类准确 质量标准 2. 客户关系管理策略制定准确 3. PPT制作清晰 备注：

50 10 分值（分） 40 应具备的能力

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【案例引入】 【知识内容】

一、 客户服务的概念和内涵

客户服务（Customer Service），是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。

客户满意度CSR(Consumer satisfactional research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。

二、 客户关系管理的重要性和依据

客户关系管理是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。

客户的分级是指企业是根据客户对企业不同价值和重要程度，将客户分成不同的层级，为企业的资源分配提供。著名经济学家帕累托的80:20法则提示我们：企业80%的价值来自于20%的客户。即企业所获得的80%的利润是由20%的客户所提供的，对企业来讲，每一位客户为其带来的价值是不同的。因此，企业在资源有限的情况下，不可能将其资源平均分配在每一个客户或客户群体上。

1. 不同的客户带来的价值不同，企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源，不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足。

（1） 客户个性化、多样化、差异化的需求决定了希望企业能够提供个性化、定制化的产品或服务 （2） 每一个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的预期待遇也会有所差别 2. 客户分级是有效进行客户沟通、实现客户满意度的前提。

（1） 有效的客户沟通应当根据客户的不同采取不同的沟通策略，如果客户的重要性和价值不同，就应当根据客户的重要性和价值的不同采取不同的沟通策略。

（2） 实现客户满意也要根据客户的不同采取不同的策略，因为不同客户的满意标准是不一样的。

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三、 如何对客户进行分类——ABC分类法

(一)

关键客户

重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业80%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。

1. A类（重要）客户

A类客户是客户金字塔最高层的客户，是能够给企业带来最大价值的前1%的客户。

A类客户往往是企业的重要客户，他们对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的服务成本；他们对价格不敏感，也乐意适用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；他们不但有很高的当前价值，而且具有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销售、交叉销售等方面仍有潜力可挖。

2. B类（主要）客户

B类客户是客户金字塔中次高层的客户，是除重要客户以外给企业带来最大价值的前20%的客户，一般占总数的19%。

B类客户，也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有A类客户那么高；他们也没有A类客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业保持长期关系；他们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销售方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。

(二) C类（普通）客户

C类客户是客户金字塔中处在第三层的客户，是除A类客户与B类客户之外的为企业创造最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。

C类客户包含的客户数量较大，但他们的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上A类客户与B类客户，不值得企业去特殊对待。

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(三) D类（小）客户

D类客户是客户金字塔中最底层的客户，指除了上述三客户外，剩下的后50%的客户。D类客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。

这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。

四、 如何对客户进行分类管理

(一)

关键客户管理法

? 关键客户是创造企业利润的80%

? 维持与关键客户的关系才能保证企业持续发展 ? 关键客户管理是对未来业务的一种投资

关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上提升关键客户给企业带来的价值，为此，要做好一下三方面的工作。

1. 成立关键客户服务的专门机构

? 关键客户服务的机构要负责联系关键客户

? 关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息

? 关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨

? 关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手 ? 关键客户服务机构要关注关键客户的动态强化对关键客户的跟踪管理 2. 集中优势资源服务于关键客户

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? 要为20%的客户花费80%的努力

? 要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。

? 增加关键客户的财务利益 ? 创建VIP客户服务通道

3. 通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系 ? 有目的、有计划地拜访关键客户 ? 经常性地征求关键客户的意见

? 及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨

? 充分利用包括网络在内的各种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道 ? 增进于关键客户的感情交流

(二) C类（普通）客户管理法

1. 针对有提升潜力的C类客户，努力培养其成为关键客户

? 增加从C类客户获得的价值，就要设计鼓励C类客户消费的项目

? 根据C类客户的需要扩充相关产品线，或者为C类客户提供“一条龙”服务 ? 鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务

2. 针对没有升级潜力的C类客户，减少服务，降低成本

? 针对没有升级潜力的C类客户，企业可以采取“维持”战略，在人力、财力、物力等限制条件下，不断降低投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求C类客户以先款支付甚至提前支付。

? 另外，还可以缩减对C类客户的服务时间、服务项目、服务内容，或对C类客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。

(三) D类（小）客户管理法

对于低价值的客户。企业通常的做法有两种：一种是坚决剔除，不再与他们联系和交易；另一种是坚决保留，信奉客户是上帝，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系，这两种做法都过于极端、不可取。

1. 判断有没有升级的可能 ? 科学评判小客户

? 如果有升级的可能，企业应帮助其成长 ? 如果没有升级可能，也要考虑是否非淘汰 2. 是不是非淘汰不可

? 开发新客户的成本是老客户的5-6倍 ? 成本优势 ? 失去成本优势 3. 有礼节地淘汰

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（1）为什么要有礼节的淘汰 ? 客户的不良口碑 ? 投诉企业

（2）怎样有礼节地淘汰 ① 提高价格

? 向小客户收取以前属于免费服务的费用

? 提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务 ? 向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户 ② 降低成本

? 适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间 ? 运用更经济、更省钱的方式提供服务 （3） 坚决淘汰劣质客户

【学习小结】 【课后练习】

实训一 根据所学客户分类管理相关知识，将自己的企业目标客户进行分类，并制定分类管理计划。

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任务三 营销质量管理

【学习目标】

? 知识目标：掌握全面质量管理、PDCA循环法的相关内容。

? 技能目标：能准确运用全面质量管理和PDCA循环法的知识对营销活动进行过程控制。 ? 情感目标：培养学生的交流、表达能力，团队精神及协作沟通能力，认真的学习态度，良好的职业道德和敬业精神。

【学习任务】

学习任务5.3 制定企业营销管理控制计划 1. 在制定企业营销管理控制计划前必须对市场的需求情况进行充分的调查和分析； 要 求 2. 能准确制定企业营销管理控制计划； 3. 能将企业营销管理控制计划作品制作成PPT，并进行PPT演示。 应具备的知识 全面质量管理、PDCA循环法。 收集信息能力、从众多信息中准确抽取所需信息的能力，制定企业营销管理控制计划的能力、制作PPT的能力。 评价项目 1. 全面质量管理理论运用准确 质量标准 2. 企业营销管理控制计划制定准确 3. PPT制作清晰 备注：

50 10 分值（分） 40 应具备的能力

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【案例引入】 【知识内容】

一、 质量管理

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。

质量管理的发展大致经历了3个阶段。

(一) 质量检验阶段

20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。

(二) 统计质量控制阶段

1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941～1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。

(三) 全面质量管理阶段

20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。中国自1978年开始推行全面质量管理，并取

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得了一定成效。

统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有三个方面：

第一，它是生产和科学技术发展的产物。20世纪50年代以来，随着社会生产力的迅速发展，科学技术日新月异，工业生产技术手段越来越现代化，工业产品更新换代日益频繁，出现了许多大型产品和复杂的系统工程，如美国曼哈顿计划研制的原子弹(早在40年代就已开始)，海军研制的“北极星导弹潜艇”，火箭发射，人造卫星，以至阿波罗宇宙飞船等。对这些大型产品和系统工程的质量要求大大提高了，特别对安全性、可靠性提出的要求是空前的。安全性、可靠性奉产品质量概念中占有越来越重要的地位。如，宇航工业产品的可靠性和完善率要求达到99,9999%，即这项极为复杂的系统工程在100万次动作中，只允许有一次失灵。它们所用的电子元件、器件、机械零件等，持续安全运转工作时间要在1亿小时以至10亿小时。以“阿波罗”飞船和“水星五号”运载火箭为例，它共有零件560万个，它们的完善率假如只在99.9%，则飞行中就将有5600个机件要发生故障，后果不堪设想。又如美国某项航天工程，仅仅由于高频电压测量不准，一连发射四次都没有成功。对于产品质量如此高标准、高精度的要求，单纯依靠统计质量控制显然已越来越不适应，无法满足要求。因为，即使制造过程的质量控制得再好，每道工序都符合工艺要求，而试验研究、产品设计、试制鉴定、准备过程、辅助过程、使用过程等方面工作不纳入质量管理轨道，不很好衔接配合、协调无序，则仍然无法确保产品质量，也不能有效地降低质量成本，提高产品在市场上的竞争力。这就从客观上提出了向全面质量管理发展的新的要求。而电子计算机这个管理现代化工具的出现及其在管理中的广泛应用，又为综合系统地研究质量管理提供了有效的物质技术基础，进一步促进了它的实现。

第二，随着资本主义固有矛盾的加深与发展，随着工人文化知识和技术水平的提高，以及工会运动的兴起等等，为了缓和日益尖锐的阶级矛盾，资本家对工人的态度和管理办法也有新的变化，资产阶级管理理论又有了新的发展，在管理科学中引进了行为科学的概念和理论，进入了“现代管理”阶段。“现代管理”的主要特点就是为了实现更巧妙的剥削，必须首先要管好人，必须更加注意人的因素和发挥人的作用。认为过去的“科学管理”理论是把人作为机器的一个环节发挥作用，把工人只看成一个有意识的器官，如同机器附件一样，放在某个位置上来研究管理，忽视了人的主观能动作用。要把人作为一个独立的能动者在生产中发挥作用，要求从人的行为的本质中激发出动力，从人的本性出发来研究如何调动人的积极性。而人是受心理因素、生理因素、社会环境等方面影响的，因而必须从社会学、心理学的角度研究社会环境、人的相互关系以及个人利益对提高工效和产品质量的影响，尽量采取能够调动人的积极性的管理办法。在这个理论基础上，提出了形形色色的所谓“工业民主”、“参与管理”、“刺激规划”、“共伺决策”、“目标管理”等新办法。这种管理理论的发展对企业各方面管理工作都带来了重大影响，在质量管理中相应出现了组织工人“自我控制”的无缺陷运动，质量管理小组活动，质量提案制度，“自主管理活动”的质量管理运动等等，使质量管理从过去限于技术、检验等少数人的管理逐步走向多数人参加的管理活动。

在资本主义市场激烈竞争下，广大消费者为了保护自己的利益，买到质量可靠、价廉物美的产品，抵制资本家不负责任的广告战和推销的滑头货，成立了各种消费者组织，出现了“保护消费者利益”的运动，迫使政府制定法律，制止企业生产和销售质量低劣、影响安全、危害健康等劣等品，要企业对提供的产品质量承担法律责任和经济责任。制造者提供的产品不仅要求性能符合质量标准规定，而且要保证在产品售

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后的正常使用期限中，使用效果良好，可靠、安全、经济，不出质量问题。这就是在质量管理中提出了质量保证和质量责任的问题，要求制造厂建立贯穿全过程的质量保证体系，把质量管理工作转到质量保证的目标上来。

1990年代末 全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

二、 全面质量管理

全面质量管理TQM(Total Quality Management)是指组织内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量的管理工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。即是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

这里的质量不仅仅指企业产品的质量，还包括服务质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。

全面质量管理强调产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。组织对质量的控制，应当把重心放在与产品制造与服务提供相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。

全面质量管理的含义包括： 1. 全员参与质量管理

全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。 2. 全过程质量管理

全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。 3. 全企业管理

全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。

特点：

? 全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。 ? 全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。 ? 预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

? 服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

? 科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

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三、 PDCA循环法

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按

照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1. P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2. D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3. C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4. A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量

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管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

特点：

1. PDCA的次序是按顺序进行的。四个阶段，有头有尾，头尾衔接，不能颠倒，也不能跳跃。 2. 大环套小环，环环相扣，互相衔接，互相促进。整个企业的管理工作时一个大循环，各部门、科室、车间、班组、工段，以至于每个人，都有自己小的和更小的循环。大循环是小循环的依据，小循环是大循环的具体落实，即所谓大环套小环、小环保大环，一环扣一环，相互依存相互促进，推动大循环。

3. 螺旋式上升，不断提高。每次PDCA循环完成后，水平就升一级。

4. 推动PDCA循环，关键在于A（处理）阶段，必须抓紧，否则就不能巩固成绩，吸取教训，防止问题再次发生。

【学习小结】 【课后练习】

实训二 学习任务 企业产品营销实战

实训内容：请为自己的企业完成在校园里的一次产品实际销售任务。

实训目的：经过四个情境任务,我们已经到了企业营销的最后阶段，要求同学们将所学知识应用到实践。

实训步骤：

1. 小组讨论、分工；

2. 根据所学营销组织结构知识，为自己的企业设计一套营销组织模型；

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3. 根据所学企业战略相关知识，为自己的企业制定一套发展型总体战略；

4. 根据所学客户分类管理相关知识，将自己的企业目标客户进行分类，并制定分类管理计划；

5. 结合全面质量管理和PDCA循环法的相关内容，为自己企业的营销组合方案设计管理计划；

6. 在校园内完成一次产品的实际销售活动； 7. 制作PPT；

8. 教师在课堂上随机指定2名小组代表上台配合展示小组设计； 9. 评分、教师点评，课后进行方案优化，提交最终优化方案。

实训要求：制作PPT展示自己企业营销组合结构、客户分类管理计划等。 作业展示及评分：

《市场营销》实训项目评分表

实训日期： 年 月 日 编号：005 实训课题 分小组1 小组2 小组3 小组4 实训任务5 企业产品营销实战 各组评分 小组5 小组6 小组7 小组8 小组9 评价内容 值 20 40 40 100 工作分工 工作展示 工作成果 得分合计 班级： 评分员：

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/vevg.html