印度制药业发展规律对中国的启示

瑞迪是印度内生成长最成功的药企，中国企业目前连人家的尾灯都看不到。约估值19倍，55 亿美元市值。恒瑞379亿市值。

印度制药业发展规律对中国的启示（上）

本报告出自广发证券，首席分析师贺菊颖，发表于2012年10月10日。

上篇：

一、印度制药业历史：政策、国际化及创新

（一）内功修炼之路——对本国企业有利政策下不断的研发投入 （二）腾飞之翼——持续的国际化道路

（三）印度制药业现状——全球最具竞争力的仿制药研发生产体系 （四）案例研究:DR.REDDY’S LAB——20 年 1000 倍的传奇

下篇：

二、印度模式成功关键=宏观环境+路径选择

（一）印度模式成长土壤:国内宽松专利制度+国际仿制药快速发展 （二）印度制药企业合理的路径选择是成功关键 三、 对中国制药企业的启示及中国的机会 四、 看好中国具有前瞻性布局的制剂升级企业

一、 印度制药业历史:政策、国际化及创新

印度制药企业经过三十多年的发展,已成为以原料药和仿制药为核心优势的制药强国。印度目前的药品生产量占全球产量的8%,位居全球第三,销售额居全球第十四位。预计2012年印度制药业销售规模达到160亿美元,其中出口的仿制药规模超过110亿美元。

纵 观印度制药业的发展,可以说特定时期宽松的外部环境和企业前瞻性的战略布局成就了印度制药行业的今天。由1970年至今,根据专利法规等外部环境的变化, 印度制药行业可以明显分为四个阶段,每一阶段都可以看到印度制药企业在宏观环境变化下企业发展路径的变革,其中国际化和创新研发的变化是其中最鲜明的两大 特征。

(一) 内功修炼之路——对本国企业有利政策下不断的研发投入

1. 专利制度及药价管控政策使得印度本土制药企业积累起技术和资本实力

在几十年的发展历程中,印度国内的专利制度和药价管控政策成为了医药行业成长的基石——1970年至2005年长达三十多年的宽松专利环境使得印度制药业形成了强大的逆工艺化学仿制能力;这期间较为严格的药价管控政策又使得跨国制药企业被部分挤出市场,本土仿制药企业获得了足够的生存空间。

(1) 1970年前严格的专利制度导致的外资垄断阶段

1970年前由于专利法对化合物的严格保护,印度制药业几乎由外资垄断,本土制药企业屈指可数。1911 年印度正式颁布了首部专利保护领域的综合性法律《印度专利及设计法》,既承认药物生产过程的方法专利,也承认药物产品本身的产品专利。该法律使得印度在 1970年以前,99%以上的药品专利和近90%的药品供应由跨国制药企业把控,他们向印度出口大量原料药,并在印度本国进行制剂加工并销售。这一垄断局 面也使得跨国制药企业具有绝对的定价权,印度药品价格居高不下。

(2) 1970年专利法和药品价格管制法使得印度本土制药业开始成长

1970年印度专利法的颁布实施成为印度制药业的转折点。为了改变印度本国工业、尤其是医药制造业等关系国计民生的行业过分依赖外资企业进口的局面,印度于1970年颁布了新版专利法,并于1972年生效。该法律对制药业最大的影响体现在两点,一是不授予药品的产品专利、只对生产过程授予方法专利,二是大大缩短了专利的有效时间。

另一方面,自1970年开始,印度政府颁布了药品价格管制法案(DPCO),使 得印度本国绝大多数药品价格受到了管制,一定程度上打击了垄断地位的跨国制药企业,从而使得本国制药企业从夹缝中获得成长。DPCO法案又经1979、 1987、1995和2002年多次修订, 1970版DPCO法案较之后续修订版更为温和,规定药品税前利润不得高于销售额的15%,制药公司有权自由定价。这一法案对跨国制药企业几乎未形成打 击,印度国内制药业仍由他们把持,这也催生了后续1979和1987版DPCO法案的修订。该修订法案按照成本加成的方式制订了药品出厂时的最高零售价。 1979年版DPCO将370种价格管制药品根据药品重要度分为三类,分别给予不同成本加成系数。同时仿制药在交易中的利润也受到控制,批发商为15%, 零售商为35%。并且为了鼓励新药开发,规定新药获得专利后5年内可以免除价格控制。1987年版DPCO将药品管制的种类由370种降为142种,药品 重要度分类由三类调整为两类,成本加成系数也相应进行了调整。

这一系列价格管制法案沉重打击了过去占垄断地位的跨国制药企业,市场占有率迅速下降。而印度本土制药企业凭借其巨大的成本优势,逐渐开始成长。

(3) 1995年开始实行的专利保护过渡时期使得印度制药企业加大研发投入

1995 年WTO成立,取代此前的关贸总协定(GATT),印度作为GATT的发起国跻身WTO主要成员国。与之相伴随的是签署WTO《与贸易有关的知识产权协定 (TRIPS)》,印度是发展中国家,对于TRIPS的执行具有10年的过渡期,允许自2005年1月1日起再正式开始执行。为了与TRIPS正式接轨,印度政府在1995至2005年间多次修订了专利法,由此前的只承认方法专利改变为既承认方法专利又承认化合物专利。这项法案的修订促使企业加大研发投入。

(4) 2005年TRIPS开始正式实施

2004年12月26日,印度颁布《2004年专利(修订)条例》,规定自2005年1月1日起受理药品、农用化学品和食品的专利申请。自此,《印度专利法》完全实现了与《TRIPS协议》的接轨。在给予药品的产品专利保护基础上,专利保护期也统一为20年。

2. 内功是本——持续的研发投入

印 度仿制药的研发投入也随着政策的变迁及销售的提升而迅速提高。印度制药企业的研发投入由1977年的1亿卢比提升到2005年的122亿卢比。研发投入的 销售占比也随之由1994年的1.8%提升到2005年的5%,部分对研发更为重视的制药企业如Dr. Reddy,这一数字甚至超过了15%。

专 利法的修订和研发投入的迅速提升使得印度国内专利申请数量迅速上升。印度1995年加入WTO之后的4年里,国内专利数量及药品相关专利数量都取得了翻番 式的增长。之后的1999-2000年国内专利申请数量明显下降,主要是因为1998年12月印度加入巴黎公约,并签署了PCT专利合作条约,成为国际专 利申请的受理局,从而使印度本国的企业和个人更多地选

择在申请国际专利。

2005 年1月1日印度专利法完全实现了与TRIPS协议的接轨,开始受理药品、农用化学品和食品的专利。印度制药企业的研发投入也从2005之前几年的突击状态 回归到相对理性的阶段:以Ranbaxy、Dr. Reddy’s为代表的,立志于跻身一流跨国制药企业的印度本土企业的研发投入稳定在10%;以Cipla为代表的立足本土的制药企业研发投入水平保持在 5%左右。

(二) 腾飞之翼——持续的国际化道路

1. 增长新源——出口数量不断提高,区域覆盖向规范市场倾斜

在八十年代实现主要药品本国企业供给的基础上,印度制药企业逐渐开始了出口。这一时期药品出口的立足点主要是与大型跨国企业相比更加低廉的原料药和制剂产品。

从 出口规模来看,1988和1992年是这段时间药品出口的两个重要拐点。1988年以Ranbaxy为代表的企业逐渐开始形成对发展中国家等非规范市场的 药品出口,这一时期出口的药品以抗生素类为主,原料药和制剂平分秋色,这一状况随着1991年Ranbaxy研制出礼来的“重磅药物”头孢克洛的原料药形 成大量出口逐渐达到顶峰。

进入九十年代,随着研发投入增加带来的产品品种和质量的提高,以及海外并购等国家化的提升,印度的药品出口规模迅速增加。1998年印度药品出口额不足15亿美元,2006年这个数字已经增长到49亿美元,8年期间的年化增长率高达16.3%。

同时药品出口占印度所有产品出口数量的占比也在迅速提升。1981年印度药品出口占比仅为3 %,这一数字在1995年达到了惊人的24%。

2000年之后,在 出口数量和金额增长的基础上,印度药品出口的目的国结构水平也在不断提高,由过去俄罗斯、非洲等非规范市场为主,逐渐升级为欧美发达国家的规范市场占主要 比例。1992年印度药品出口额最大国家俄罗斯占当年药品出口的25.6%,而2007年这一数字已经变为了4.9%,美国取而代之成为印度药品出口比例 最高的国家。

印度制造的药品在非洲和南亚等许多发展中国家的药品进口中占据举足轻重的地位。2006年的数据显示,尼泊尔、马尔代夫、莱索托、不丹四国由印度进口的药品占本国药品进口的比重均超过了50%。

另 一方面,印度制造的药品占英美等发达国家的药品进口比重仍偏低。2006年美国、英国、澳大利亚等发达国家从印度进口的药品金额占总药品进口金额的比重均 少于1%。产生这一现象的主要原因是印度所生产的药品绝大多数属于原料药和仿制药,产品附加值和价格相对专利原研药而言较低,导致虽然印度药品出口数量在 全球位居前列,但出口金额仍排名较为靠后。

2005年后,随着印度制药水平和渠道建设的提高,规范市场逐渐成为主要的出口增长点。2006至2012年规范市场出口金额的年化复合增长率超过34%,而同期非规范市场的复合增长率仅为17%。

规 范市场的快速增长一方面得益于持续的研发投入带来技术水平的提高,除美国本土以外最多的ANDA文号为出口规范市场铺平了道路;另一方面得益于印度制药企 业完成了国际化升级,规范市场的并购及合作使得当地渠道建设更为顺畅。“内外修炼”使得印度制药企业逐步在欧美等规范市场站稳了脚跟,并进入了“销量扩大 -产能增加-规模效应带来的成本降低-销量进一步扩大”的良性循环。

随 着国际化进程的推进和药品出口量的逐年增加,印度制药企业对海外市场收入的依赖性越来越高。至2006年,排名居前的本土制药企业的海外收入占比已占公司 年收入的40%以上,部分企业如Divi’s Labs甚至达到了90%。而美国由于巨大的市场容量和成长机会,成为这些企业首选的药品出口国。2006年Ranbaxy有96个FDA批准品种在美国 进行销售。同时非洲等非规范市场也依然被印度制药企业看好。作为首个投资于非洲的印度药企,Ranbaxy每年能从非洲取得超过1亿美元的收入,约占其全 球收入的7%。

2. 升级之核——多元化国际路径不断深入

1970-1995年期间由于印度本国医药市场规模较小,随着药品出口规模的不断扩大,具有前瞻性的制药企业逐渐开始了国际化尝试。但这一时期由于企业发展阶段和积累水平的不足,国际化路线更多的是选择在目标国成立子公司及合资公司的模式进行尝试。

1995 之后的十年间印度制药企业的国际化路线也在悄然发生变化,由过去以建立子公司进行“桥头堡”式的尝试转变为以跨国并购为主的跨越式发展模式。其中2002 年后印度企业进入并购高峰,并购对象主要集中在欧洲和北美洲等规范市场。这其中尤以印度制药业的领军企业Ranbaxy的海外并购数量为最多,一共发起了 12例并购,区域分布主要集中在美国、德国、英国、日本、法国等发达国家的规范市场。

2005年之后印度制药企业的国际化路径随着全球制药环境的变化而进入以并购为主、多种合作模式并行的多元化阶段。

(三) 印度制药业现状——全球最具竞争力的仿制药研发生产体系

在多年持续高投入的研发和不断的国际化耕耘之后,印度制药企业建立起了全球最具竞争力的仿制药研发生产体系:原料药方面,印度拥有最多的DMF和COS批文;制剂批文和产能方面,印度拥有全球除美国本土外最多的ANDA文号和FDA认证工厂。

由于成本、语言等方面的优势,印度已成为全球仿制药供应不可或缺的环节:印度目前的药品生产量占全球产量的8%,位居全球第三;按销售金额排名,印度制药业位居全球的第十四位。

(四) 案例研究:Dr.Reddy’s Lab——20年1000倍的传奇

经过几十年发展,印度诞生了诸多优秀的制药企业,如大家熟悉的Ranbaxy,在这里我们挑选另一家领军者Dr. Reddy公司作为我们重点分析的对象。我们从为什么分析它、它是家什么样的企业、它是如果实现产业升级三个维度展开,希望能够使大家对印度优秀制药企业的升级路径有一个更清晰的认识。

1. Dr. Reddy是中国制药企业的最佳学习目标和可比对象

对于一个行业的分析比较,领头羊的发展历程无疑是最有借鉴意义的。Dr. Reddy作为印度制药企业的后起之秀,在原料药、仿制药、创新药、生物药以及海外上市等多方面都实现了印度甚至全球的第一。

另 一方面,Dr. Reddy在二十世纪九十年代的发展态势与目前中国不少力图转型的制药企业极为相似:原料药占比大,制剂发展处于起步阶段;品种结构较为单一,优势品种占 比过大;出口不足,国际化路径不明晰。因此深入分析Dr. Reddy九十年代的转型路径对于当前致力于制剂转型与出口的中国制药企业的认识有更加实际的指导意义。

2. 股价20年1000倍的Dr. Reddy是印度制药业的翘楚

Dr. Reddy是一家成立不足30年但成长速度惊人的制药企业。公司于1984年由印度化工制药博士安吉〃瑞迪(Dr. Anji Reddy)成立,2011年凭借16亿美元的年收入成为仅次于Ranbaxy、排名第二的印度制药公司,并位列全球仿制药企业第11位。从成立之初直到 今天,公司年复合增长率一直保持20%以上。近两年凭借180天市场独占权的首仿“重磅炸弹”药物和生物仿制药的巨大成功,公司的收入和利润又呈现加速增 长态势。

Dr. Reddy成立初期以原料药起步,目前已形成新药、生物药、仿制药、原料药多头发展态势。其中以特色原料药优势为基础的仿制药业务是公司目前收入和利润核心,生物药和原料药定制业务(制药服务)是公司高瞻远瞩、提前布局的棋子。从销售区域看,欧美地区的规范市场是营收主要贡献点:欧美区域的仿制药收入贡献占比近六成、原料药收入贡献也接近五成。总体来看,无论是仿制药还是原料药,出口业务的收入贡献均超过了80%。

通过多次跨国并购及设立子公司,Dr. Reddy目前已成为一家高度国际化的制药企业。公司三大业务部门制药服务与原料药(Pharmaceutical Services & Active Ingredients)、仿制药(Global Generics)、专有产品(Proprietary Product)遍布全球主要市场,雇佣员工超过15000人。

原 料药方面,目前公司共有9个原料药工厂,其中7个通过FDA认证,6个位于印度,1个位于英国。公司原料药内部采购的比例超过75%,高度的垂直一体化保 证了其仿制药业务在成本、质量、供应链等多方面极强的竞争力。制药服务业务主要包括原研药和仿制药的原料药合同定制,该业务被公司管理层寄予厚望,被认为 是未来增长的动力,目前已经有3个技术中心,2个在印度,1个在英国。

制剂方面,目前公司有9个制剂工厂,其中4个通过FDA认证,2个位于印度,2个位于美国。制剂年产能超过200亿粒片剂。区域选择上,Dr. Reddy一方面聚焦北美、印度、俄罗斯、英国及德国等关键市场,另一方面通过与GSK的战略结盟共同开发新兴市场。

专有产品方面,公司重点发展生物药、新分子实体药物和不同给药途径的新剂型药物。目前公司在印度有1个生物制药工厂,拥有先进的大肠杆菌和哺乳动物细胞表达系统,并已有4个生物仿制药上市,包括全球首个单抗生物仿制药。

Dr. Reddy自成立以来在研发方面投入就位居印度制药企业前列。近年研发投入的销售占比保持在10%以上的水平,投入的方向主要是新化合物药物、生物药、新剂型和现有药物的工艺改进。

持 续的研发投入使得公司的ANDA和DMF认证数量位居印度制药企业前列。在美国,公司共有80个仿制药通过FDA认证,其中41个是Para IV类仿制药,7个是拥有180个市场独占期的首仿药。在全球累积有543个DMF认证,其中美国187个,欧洲152个,加拿大66个,其他地区138 个。

纵 观Dr. Reddy近30年的发展,持续研发投入和不断推进的国际化进程是公司获得成功的重要原因。公司自成立伊始就立志进行新药研发,在通过仿制进行了一段时期 的资金和技术积累之后,于1997年成为首个将新药授权给跨国制药企业开发的印度制药企业。之后又前瞻性地进行生物仿制药布局,并于2007年上市全球首 个单抗仿制药。

持续的国际化进程也对公司发展至关重要。由于公司成立初期印度本土仿制药竞争激烈,公司致力于开发具有较高壁垒、应用广泛 且公司能够实现成本优势的大品种,于是当时唯一的降压药甲基多巴和创新工艺路线生产的布洛芬在市场上大获成功,并成功实现出口欧美,布洛芬还骄傲地成为首 个获得美国FDA认证的“印度制造”原料药。之后通过不断地在全球主要市场成立子公司和跨国并购,Dr. Reddy在这些区域获得了渠道、品牌与新品种。目前海外业务收入已占到公司仿制药和原料药收入的八成以上。

Dr. Reddy无数个第一带来的巨大业绩成长背后自然也实现了资本市场的巨大成功。公司股价自1991年至2011年的20年间翻了1000倍以上,其中每一 次升级转型的成功都使公司股价上升了一个平台,而近年生物仿制药的上市成功更是给投资者带来了远超过去数年的回报。

纵观Dr. Reddy的历史股价变化,可以发现在1994年、1999年和2009年出现了三个明显的拐点。九十年代的第一和第二个拐点的出现是由于公司实现了由原 料药向制剂的转型升级,并且成功实现仿制药由非规范市场向规范市场的升级,专利后到期仿制向首仿升级,从而实现了业绩的巨大提升。2009年的第三个拐点 是一个更大的拐点,其出现是由于公司在创新药和生物仿制药方面持续积累形成的突破给公司业绩带来了更大的提升。我们接下来就对这两个

时期公司如何实现转型 升级进行更详细的分析讨论。

3. 九十年代——前瞻性布局、持续高研发投入和并购是升级关键

1995年印度由于加入WTO之后,制药企业为专利制度的全面国际接轨而进行转型升级,Dr. Reddy当时所处的企业发展时点和面对的问题恰如中国许多具有国际化战略的制药企业所同样面对的,因此我们不妨先回头看看当时Dr. Reddy做了些什么。

1) 九十年代状况——原料药销售为主,产品结构单一,出口不高,业绩波动较大

Dr. Reddy九十年代的产品依然以原料药为主,制剂占比仅三成。作为1984年成立的制药业后起之秀,Dr. Reddy在初期凭借较强的反向化学工艺能力发展出特色抗生素类原料药优势,并将这些原料药深耕做大。制剂的生产主要是建立在这些自产原料药基础之上,凭借垂直一体化的质量和成本优势进行生产和销售。

Dr. Reddy在九十年代初品种单一,对传统优势品种如抗生素和胃溃疡药物高度依赖。喹诺酮类抗生素是公司成立时的看家品种,1995年这类原料药和制剂收入占比高达65%,加上胃溃疡药物雷尼替丁和其他抗生素类药物,这一数字高达78%。

九十年代初Dr. Reddy的出口业务尚待发掘,出口收入占比仅两成,并且集中在非规范市场,如前苏联和亚非等欠发达地区。

Dr. Reddy在九十年代由于对少数客户的依赖度较高,以及营业务收入的不确定性,导致业绩波动较大。九 十年代初公司的出口战略是与少数跨国制药企业建立战略联盟,这种发展道路虽然能获得更大的订单和更好的长远发展,但也带来了潜在的短期业绩波动风险。以 1996年上半年为例,其出口收入由前一时期的3.2亿卢比下滑到0.9亿卢比,主要原因是一个超过2亿的订单拿货时间发生了调整。但我们认为这种暂时的 业绩波动仅仅只是短期的时间风险,对于公司长远发展而言,这种与大客户建立战略联盟的策略是更优的路径:公司能够与细分行业龙头企业共同做大,从而获得更 大的市场份额和更高的利润。从Dr. Reddy的发展历程也证明,待公司渡过几年“深蹲”的蓄势期之后,所爆发出来的业绩是极其惊人的:2001年氟西汀在礼来公司重磅药物百忧解专利到期后 享受了首仿药物市场独占权的丰厚利润,同时仿制药马来酸依那普利和氢氯噻嗪的ANDA获批、开始在美国销售,多点爆发使得Dr. Reddy2001年收入和净利润都取得了翻番式的增长。

2) 1995年的战略调整:提产能、扩品种、升制剂、重市场、树品牌、广出口

为了改变九十年代初的发展瓶颈,公司于1995年对国内战略和出口战略都进行了调整,核心在于通过增加品种、提升制剂比重、扩大除前苏联以外其它区域的销售来实现产业升级。

经 过战略调整,Dr. Reddy出口数量、尤其是规范市场出口数量大幅提升,产品品种由高度依赖抗生素及胃溃疡药物发展到多个系列齐头并进。同时在产品方向的选择上,重点发展 具有更好成长空间的新型降压药、口服降糖药、抗类风湿关节炎药和抗抑郁药等,降低已处于衰退期的喹诺酮类、阿莫西林类抗生素等品种的比重。

3) 产业升级核心:并购、独立研发及善用资本市场

Dr. Reddy九十年代实现产业升级的核心元素包括合适的并购、独立的研发部门和合理利用资本市场。

为了改变九十年代初公司产品相对单一、过分依赖抗生素等品种的现象,公司通过收购实现产品线的快速扩充。1997 年公司收购了SOL Pharma公司的2个品种制剂和Pfimex公司的一个品种,1998年又从Dolphin Labs公司收购了5个品种。1999和2000年公司又分别并购了美国制药企业American Remedies和Dr. Reddy兄弟公司Cheminor Drugs,进一步扩产了原料药和制剂产品线。

在积极并购的同时,1993成立的用于进行独立研发的Dr. Reddy基金会(Dr. Reddy’sResearch Foundation,DRF)是公司区别于其他印度制药企业的最显著特征。在 当时印度尚未明确将建

2. 提前布局的研发投入是成功的分水岭

从Ranbaxy、Dr. Reddy等印度制药业的领军者可以看出,管理者的前瞻性所实现的提前布局对于抢占行业制高点至关重要。Dr. Reddy于1993年成立印度制药企业中首个专门进行新药研发的DRF基金会,并于1995年申请首个美国专利,其前瞻性的布局和巨大的付出也给公司带 来了丰厚回报:1997年出售给诺和诺德的糖尿病新化合物药物巴格列酮给公司不仅带来了经济上的巨大收入,也由此打开了公司与跨国原研药企业合作的新篇 章。而之后公司又极具战略眼光地布局生物仿制药领域,于2001年专门设立生物药部门,终于在2007年公司成功上市全球首个单抗仿制药 Reditux(利妥昔单抗)。目前公司已上市4个生物仿制药品种,位居全球生物仿制药企业领先地位。

从原料药企业向仿制药企业的转型有多种路径,但由于制药行业相对较长的开发周期,无论选择哪种路径,都需要前瞻性地进行行业布局,才能在残酷的竞争中时刻处于领先地位。

从九十年代印度制药企业起步初期的选择来看,也正是那些更早进行国际化和创新药布局的企业如今发展的更为优秀。

国 际化程度低,创新研发投入低。立足印度本土市场,生产专利过期后的仿制药。国际化程度中等,创新研发投入低。依托印度本土的低成本优势出口仿制药。国际化 程度中等,创新研发投入中等。认为无力与大型跨国制药企业抗衡,从而选择成为其合同定制伙伴。Ranbaxy,Dr.Reddy 国际化程度高,创新研发投入高。立足全球市场,不满足于仿制药的生产,希望拥有自己的创新药。

3. 垂直一体化是仿制药发展必由之路

从印度及至全球仿制药企业发展轨迹来看,垂直一体化、把控上游原料药是必由之路。无论是Mylan这样的原专业仿制药制剂生产企业,还是Ranbaxy这样由原料药向制剂升级转型而来的企业,他们对于上游原料药的把控和不断并购是发展过程中的主旋律。

我们认为产生这一现象的根源是欧美等国对于原料药的定义及监管。美、 欧、日三国于1990年成立的人用药物注册技术要求国际协调会议(ICH)规定活性药物成分(API)是用于生产药品并作为其活性成分的物质。因此欧美并 不认为API是药品,生产企业无需进行资格认证,同时也就没有了药品注册批准文号和GMP认证。API生产企业接受DMP(美)或COS(欧)的单独文件 审查,并被单独进行GMP现场检查,但文号的申请从属于制剂进行申报,其质量监督以下游制剂生产企业的审计为主。因此制剂企业无论从成本控制、质量监管、供应链管理还是文号申报角度来看,把控上游API对于企业的发展具有至关重要的作用。

4. 产能先行,抢占市场,ANDA跟进

对于仿制药企业而言,由于ANDA申请的周期较长,产能足够、能够生产出具有成本竞争优势的品种才是仿制药企业腾飞的前兆。以Dr. Reddy为例,其首个ANDA雷尼替丁1997才获得FDA批准,但公司早在1996年初就完成了一期的产能扩建,获得了年产6亿片片剂和1.2亿粒胶囊剂的产能。同时公司的雷尼替丁原料药和制剂已在印度国内和其他非规范市场销售多年,市场份额位居市场前五。

从印度仿制药整体来看,也可观察到规范市场出口占比上升在前、仿制药批文获取高峰在后的现象。印 度制剂、原料药和医药中间体的发达国家出口占比由2001年的20.9%猛增到2002年的26.2%,此后逐年上升并稳定在27%以上的占比水平。而印 度制药企业获取FDA处方仿制药批文占比直到2005年才开始迅速提高,并于2010年超越美国成为拥有FDA仿制药批文最多的国家。从发达国家出口上升 先于FDA批文获取上升可以看出,印度制药企业的出口是以药政文号获取难度易于美国的欧洲作为切入点,在与欧洲药品监管部门和药品流通企业进行了充分的经验积累之后再进入壁垒更高但利润也更为丰厚的美国市场。

我们认为产能先行的核心原因是由于仿制药的低价竞争是其核心竞争力。只有形成了规模优势才有可能实现成本的降低,同时在一段时间的生产中通过对原料药和制剂的不断技术改造,进一步降低成本,实现优势品种,从而在拿到国际规范市场的药政文号后有充足的竞争力。

另一方面,在非规范地区抢占市场、实现产能消化及积累经验的同时,必须同时进行ANDA的申报申请。因为只有获得利润更高的欧美规范市场的批准文号,才能将品种的价格与质量优势转化为利润的最大化。

5. 仿制药文号由PIII切入、向PIV升级,销售由分销向直销提升,重在建立品牌

仿 制药文号的取得需要较长的周期、大量资金投入和对欧美药政的丰富经验,因此印度绝大多数制药企业选择了先由Para III申请切入,再向Para IV升级的发展路径。通过取得Para III的专利过期药物批文,积累资金和经验,然后向利润更高的Para IV专利挑战进行升级。

从销售方式的选择来看,印度企业也是通过初期与当地分销商合作、后期积累资金及经验后进行直销,发展资金的品牌仿制药。

三、 对中国制药企业的启示及中国的机会

远眺印度制药企业之后,回头看我国的仿制药发展现状,我们认为中国和印度制药企业各有优劣势,中国仿制药这一“追赶者”仍有巨大发展空间和赶超机会。

1. 环境比较——中印各有长短

从前述印度制药业成长历史看,政府专利制度的巨大支持对仿制药企业成长具有关键促进作用,而中国企业在这方面所享受的“制度红利”略显不足。但另一方面中国的基础设施水平远高于印度。

1) 专利比较——“专利制度红利”略显不足

中国改革开放之后于1984年出台了第一步专利法,之后又于1992年、2000年、2008年进行了三次修订。中国自1992年修订、1993年正式实施的专利法实现了与国际接轨,专利保护对

4) 中国制药企业的成本优势

仿制药的核心竞争力之一是成本,而仿制药的成本中50%以上是生产成本,因此生产成本优势对于仿制药企业至关重要。中国的劳动力成本优势及制药企业的生产成本优势在全球都处于领先位臵。

5) 近年印度仿制药企业质量问题频出

药品作为人类生命保障的关键产品,永远是以药效和质量作为生命线,而仿制药由于没有了新药大规模上市带来的潜在少数人群使用的药效和安全风险,质量成为了其最根本的鉴定标准。

印度制药企业近年面临的最大问题就是质量控制下降,质量安全事件频出。进入2008年之后,印度制药企业频频被FDA发布药品质量安全警告,甚至被吊销生产执照。

我 们认为在这一系列安全及数据造假事件的背后也折射出印度制药企业与欧美国家由过去的“蜜月期”进入目前的“竞合状态”。制药企业对欧美许多国家经济体都有 巨大贡献,随着近年新药开发难度加大,跨国原研药企业的业绩都持续下滑,而印度等仿制药企业却在这一过程中分享到巨大利益。在发展初期由于各国迫于巨大财 政负担,不得不增加仿制药的使用,对印度企业形成依赖。但在发展后期随着印度企业首仿药数量的增加,与原研药企业法律纠纷的不断上升使得贸易摩擦逐渐加 大。我们认为在印度药企与欧美各国处于相对微妙的时点上,中国制药企业凭借一些品种过硬的质量和与跨国原研药企业良好的关系,有望成为与印度制药企业抗衡 的“第三极”。

6) 仿制药付费法案对市场格局改变带来的机会

美国仿制药新法案的通过及实施有可能改变仿制药市场格局,给中国仿制药企业带来新的机会。2012年10月1日开始美国FDA正式开始实施《仿制药申请者付费法案(GDUFA)》,对仿制药的原料药及制剂批文申请收取相应费用。

美 国FDA对于药品批文申请的收费在过去早已开展,1992年美国国会通过了《处方药申请者费用法案(PDUFA)》,收费内容主要包括申请费、生产设施 (检查)费、产品费,收费品种的范围主要包括生物制品(BLAs)、新分子实体(NMEs)、新剂型药品、新复方药品、新适应症药品,并且收费只针对新药 申请阶段(NDA),而不涉及临床前研究申报审评。该法案的通过使得FDA的新药审查有了充裕的资金,从而在保证药品质量安全有效的前提下,极大缩短了审 查时间,提高了新药上市速度。PDUFA每五年为一个周期,在该周期的最后一年由国会进行审核PDUFA是否在下一个五年进行实施,以及实施的内容和预算 标准。2012年7月美国国会刚通过了下一个五年的法案,即PDUFA V。与此同时,随着仿制药数量越来越多,申请文件积压数量过于庞大,美国国会也相应通过了《仿制药申请者付费法案(GDUFA)》,希望通过引入外部资金 来帮助加快仿制药的上市进度。

今 年通过的GDUFA每年收取2.99亿美元费用。收费内容包括原料药厂商的DMF申请费

用和工厂审查费用、制剂厂商的ANDA申请费用和工厂审查费用,另 外还包括2012年10月1日前仍处于待批准阶段的ANDA的积累案件审查费用。其中仿制药制剂工厂的审查费用占GDUFA费用的半数左右。

GDUFA的引入将带来仿制药领域,包括原料药和制剂格局的新变化。从 FDA初步预估的数据来看,该法案的引入将带来约5%左右的成本上升,这必将导致仿制药企业对于品种的选择更加慎重,并可能进一步提高上下游一体化程度的 提高,从而加强对上游原料药的把控,实现关键品种竞争的话语权。另一方面,该法案的引入将加快仿制药的上市进度,这对于大型仿制药企业和新进入者都相对形 成利好。我们相信中国的仿制药龙头企业有望在这一法案带来的市场格局变化中以自己的品种和质量优势站稳脚跟。

四、 看好中国具有前瞻性布局的制剂升级企业

$海正药业(SH600267)$:前瞻性布局、多层次升级的行业领先者

海正药业是中国原料药向制剂转型升级的领先企业。公司的发酵类原料药产品位居全球前列,核心产品包括蒽环类抗肿瘤药及下游制剂、他汀类心血管药物、培南类抗感染药物、兽用抗寄生虫药物等。

2011年公司营业总收入为51.61亿元,毛利润14.15亿元,净利润6.19亿元。其中毛利率超过80%的抗肿瘤药对毛利贡献最大,占比达47%。目前公司制剂产品收入不及原料药,但制剂的毛利贡献已超越原料药,毛利占比稳定在近50%的水平。

公 司最大的亮点在于发展历程中的前瞻性布局。一方面公司敢于开拓性地选择多种模式与科研院所及跨国企业合作,实现品种和模式升级,如技术转让、委托开发、联 合开发、成立合资公司等;另一方面还体现在公司对于品种选择的高屋建瓴,包括阿霉素、辛伐他汀、多种兽用抗寄生虫药、腺苷蛋氨酸注射液和单抗类生物制品等 品种的布局。

前瞻性布局给公司目前带来了多层次升级的格局。原料药方面,以国内企业中最为过硬的EHS环保体系认证为依托,通过合同定制品种占比的提升,进一步增加毛 利率及业绩稳定性,同时兽用抗寄生虫药由于开发难度、环保认证和下游客户带来的低竞格局,使得公司在这一领域尚有巨大增长空间。

制剂方 面,一方面与全球第一的辉瑞制药成立合资公司,扩大抗肿瘤药等优势品种市场,并取

得研发、生产、销售等全方位的学习提高;另一方面积极引进制剂销售人才、 调整队伍,将现有制剂品种做强做大,腺苷蛋氨酸等品种有望跨入“亿元俱乐部”,明年也即将迎来公司首个单抗类生物制品的上市。模式和品种的多层次升级将给 公司带来真正的“多点开花”。

虽然公司短期业绩面临一定波动,但比较印度等国仿制药企业发展历程,业绩波动难以避免,而“深蹲”时期的积 累将给企业未来的跨越带来更大空间。我们对公司未来的成长性持续看好,给予公司2012-2014年EPS分别为0.61/0.79/1.05元,目前股 价对应市盈率分别为26/20/15倍。给予2012年30倍PE,目标价18元,维持“买入”评级。

风险提示:合资公司整合风险;处方药政策导致药品降价风险,尤其抗肿瘤药降价风险;原料药及制剂出口造成业绩波动风险;出口汇率风险。

$华海药业(SH600521)$:以品种优势带动的垂直一体化制剂出口先行者

华海药业是目前中国制剂出口的领先企业。公司核心产品为心血管药物,包括普利类和沙坦类降压药的原料药和制剂,另外还有包括多奈哌齐等精神类药物等产品线。产品储备除了新的沙坦药物等扩大现有品类优势的药物,还包括多个替尼类抗肿瘤药。

2011年公司实现收入18.3亿元,净利润2.17亿元。由于原研药专利到期,沙坦类原料药处于产品高景气周期,同期取得6.04亿元收入,同比增长达116%,毛利率超过40%。

从发展模式来看,公司最大的优势是依托普利及沙坦类专利过期带来的原料药景气周期,走已被全球仿制药企业证明最为成功的高度“垂直一体化”模式。

沙 坦类药物属于最新一代降压药,在未来相当长一段时间仍将占据霸主地位。至2014年,全球将有超过200亿美元的沙坦类制剂专利到期。公司目前的主力品种 为专利过期的“重磅炸弹”,包括默克的氯沙坦和诺华的缬沙坦,产品梯队包括即将过期的厄贝沙坦、替米沙坦、坎地沙坦等。现有沙坦类原料药产能超过500 吨,在建产能超过400吨。华海凭借其沙坦类全球产能和质量领先的巨大优势,将成为这一盛宴的最大受益者。

以沙坦和普利类原料药优势为基 础,以垂直一体化为路径,通过前瞻性布局,公司目前已成为国内制剂出口领先的企业。2011年公司已实现制剂出口近6000万元收入,2012年上半年制 剂出口的收入已经超过1亿元,预计全年超过2亿元。我们认为除了垂直一体化的正确路径选择外,前瞻性布局也是公司走在前列的关键点。2004年公司开始切 入美国市场,成立了美国分公司负责研发、产品申报和后续市场铺垫。2009年制剂产品进入美国市场,初期以OEM

模式积累经验,目前已实现自有品牌销售。 多年的持续投入和学习之后公司的国际制剂业务终于进入收获期。目前正在进行100亿片制剂出口基地的建设,其中33亿片年内即可投产,后续66亿片将于 2013年完成安装和认证。另外抗肿瘤注射剂车间也处于施工建设中。同时公司的制剂文号申请进入收获期,2013年将有3-5个文号获批,之后每年都将有 8-10个文号获批,使得公司的产能上量与品种获批实现完美对接。

沙坦原料药的高增长和制剂出口放量给公司进入高速成长期。预计2012-2014年EPS分别为0.60/0.77/0.91元,目前股价对应市盈率分别为23/18/15倍。给予2012年30倍PE,目标价18元,维持“买入”评级。

风险提示:普利、沙坦等原料药随竞争对手增加导致的价格下降;汇率波动导致的业绩损失;制剂批文和生产认证审批进度慢于预期;公开增发摊薄业绩。

$海翔药业(SZ002099)$:由中间体向原料药及制剂升级的后起之秀

海翔药业是一家由中间体生产企业向下游原料药及制剂升级转型的后起之秀。公司的特色品种是全球领先的4-AA及培南系列产品和克林霉素系列原料药,同时正在快速拓展定制生产业务,已有包括与勃林格殷格翰(BII)合作的达比加群系列中间体。

从 品种方向来看,公司的现有产品主要集中在抗生素系列,贡献了2011年营业收入的近8成,主要包括培南系列和克林霉素系列。由于具有一定技术壁垒,4- AA及培南类产品的价格下跌空间有限,同时随着日本竞争对手的退出,公司逐渐开始形成垄断优势。同时公司完成收购苏州第四制药厂,实现了克林霉素上下游产 品链的整合。这一整合也收到了立竿见影的效果,公司已收到辉瑞关于克林霉素的长期订货协议,给公司发展带来稳定基石。虽然抗生素受限抗令影响,价格及数量 都有较大萎缩,但公司的培南类和克林霉素类抗生素均属于相对高端品种,受政策冲击较小,且通过出口及与辉瑞合同定制等多种模式的发展,保证了业绩的相对稳 定。公司未来的产品储备主要集中在DPP-4抑制剂等新型糖尿病药物和心血管药物方面,具有广阔的市场空间和良好成长潜力。

从发展模式来 看,公司将重点发展合同定制类产品,包括与BII、辉瑞、诺华、Ranbaxy等国际领先企业的定制产品。定制合作模式的拓展给公司带来的利好似乎显而易 见的,既能迅速提高公司的技术水平与市场经验,又能给公司带来稳定而合理的营收,使公司为实现下一步跨越而进行更深厚的积累。

综合公司的品种和发展阶段来看,我们对于公司未来长期的发展比较乐观:一方面公司通过上下游整合,制剂产能的扩建和并购,正在由中间体、原料药向制剂实现升级突破。同时公司正在逐步摆脱过去产品种类较为单一的不足,积极拓展包括糖尿病、心血管疾病药物品种。

由于首次覆盖,我们暂不给予公司投资评级。

风险提示:抗生素;汇率波动导致的业绩损失;制剂批文和生产认证审批进度慢于预期;公开增发摊薄业绩。

风险提示

全球股市的系统性风险带来整体医药估值中枢的下移;新药及仿制药审批进展慢于预期;全球经济放缓给各国政府的卫生费用投入带来一定压力。

综合公司的品种和发展阶段来看,我们对于公司未来长期的发展比较乐观:一方面公司通过上下游整合,制剂产能的扩建和并购,正在由中间体、原料药向制剂实现升级突破。同时公司正在逐步摆脱过去产品种类较为单一的不足,积极拓展包括糖尿病、心血管疾病药物品种。

由于首次覆盖,我们暂不给予公司投资评级。

风险提示:抗生素;汇率波动导致的业绩损失;制剂批文和生产认证审批进度慢于预期;公开增发摊薄业绩。

风险提示

全球股市的系统性风险带来整体医药估值中枢的下移;新药及仿制药审批进展慢于预期;全球经济放缓给各国政府的卫生费用投入带来一定压力。

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