索尼公司发展战略分析

分析人：薛一萍班级：物流072班学号：200716011536 日期：2009-12-22

索尼公司介绍

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视。计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在2009年4月1日到6月30日截止，其09年第一季度总销售收入为1兆5999亿元日元。

在公司发展的63年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

人们耳熟能详的SONY产品：平面特丽珑彩电，Bravia液晶彩电，Walkman随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson(索爱)手机，VAIO笔记本电脑??

关键战略要素 一、业务组合

索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。

在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电??依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光??向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。

在游戏业务方面，将进一步拓展“Play station”的业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。

指娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高

水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

二、竞争优势

索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗旨。并且其产品一向定位在高价位、高技术含量，这无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。其雄厚的技术研发团队的背后支撑，使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。

另外，年龄超过半个世纪的品牌，尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使之在人们把Sony这个品牌认为是高质量、高享受的代名词，几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一。

三、协同优势

在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS）。NACS作为索尼的内容业务领域以及电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。

产业结构分析 一、现有企业间的竞争强度 1、现有竞争企业的数量和力量对比

索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈，例如本土的松下、韩国的三星、LG等等，这些企业的业务范围和索尼一样都比较广，而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力，基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手。因此在其所在的产业环境中，索尼可谓是棋逢对手，面临的挑战颇多。

2、成本结构分析

电子产品这类，应该说需要相当大的固定投资，固定成本比重较大，因此要

求使企业将较多的固定成本摊在尽可能多的产出量上，使企业能利用规模经济的效应。另一方面，对固定投资投资量要求较大的产品（资本密集性产品）购买周期一般较长，每一购买周期内的购买量较少，由此加重了企业为收回投资而扩大产出量的压力。与此同时，电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加，从而降低一定的竞争强度，提高产业价值。

3、产品差异分析

电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高，更新换代的速度愈发加快。另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素。差异化的产品可以吸引一部分客户，并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位。但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化，这也将是提高产业的竞争强度。

4、退出障碍和转移成本分析

电子产品行业处于发展期，但是由于行业内企业多为资本密集型，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。尤其是一些大公司，其在产品市场上的地位已经趋于稳定，生产已成相当的规模经济性。再加上一些业务之间的协同效应，一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展，所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高。

5、生产能力扩大方式的分析

市场对生产能力扩大至少有两个要求能力：一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致，二是要求生产能力扩大在技术水平和产出种类上与市场需求的数量和结构相一致。从电子产品行业看，由于做到真正的生产力扩大需要较长时间。因此到时会造成产能和市场要求的不一致，迫使企业面临调整业务的压力。

6、竞争者类型分析

由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的，因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。例如松下、三星的竞争。从中国市场看，开放的经济使得更多外资的进入导致产业内竞争强度的提高。

7、产业投资目的分析

电子产品行业中，企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展，因此

投资之间的竞争强度相当高。

二、新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，具有明显的规模经济性；产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素；由于固定资产投入高，资本专用性也很高，因此需要新进入者拥有相当的资本实力。另外，由于较高的固定成本和规模经济性，企业的转移成本也是居高不下的。

三、供应商能力分析

应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。

四、买方分析

作为电子产品，买方的需求量较大，并且随着消费水平提高，客户购买新产品的频率也越来越高，这就要求企业生产出差异化的产品，从而吸引消费群。

需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化，对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头。

产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。 五、替代产品分析

电子产品行业的替代产品几乎没有

1、潜在进入者：进入障碍高，难度大；产业内竞争强大；竞争对手多而强 2、买方：消费水平提高；需求多元化 3、供应方：供应链管理较为成熟 4、替代品：十分小，几乎没有

内外部环境分析 一、10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 1、消费者可支配收入（消费水平） 2、技术发展

3、消费者价值观 4、成本结构 5、产品差异性 6、竞争实力水平 7、资本市场（股票） 8、环保意识 9、人口与教育水平 10、政治环境

二、10大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 1、追求质量（企业文化）

2、有经验的高管人员（人力资源） 3、雇员关系（内部管理） 4、创新技术 5、财务管理 6、制造设施

7、分销渠道（市场占有率） 8、原材料（采购功能） 9、营销手段 10、品牌塑造和推广

SWOT分析

SONY公司 项目 评判内容 1 追求质量（企业文化） 2 有经验的高管人员（人力资源） 3 创新技术 4 制造实施 5 分销渠道（市场占有率） 优势 内 部 因 素 劣内部 1 财务管理 2 由笔记本电池和DC的质量问题带来的负面效应 1 技术发展 势 因素 机 会 外 部 环 镜 2 消费者价值观 3 成本结构 4 产品差异性 5 竞争实力水平 6 资本市场（股票） 1 消费者可支配收入（消费水平） 2 价格过高，属于较高端产品 3 国内企业的价格优势和国家政策 威 外部 胁 环境

从所作的SWOT分析图可以看出，对于OS来说，意味着索尼要尽量多利用自

身的优势来发展环境中的机会。对于WT来说，劣势和威胁的条款虽然不多，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一现象就能增加企业的竞争实力。对于OW来说，要利用机会来改变索尼内部的劣势；对于ST来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。

波顿矩阵分析示意图

明星业务 问题业务 金牛业务 瘦狗业务 市场增长率 相对的市场份率

明星业务：视听类电子产品（平板电视、随身听等），游戏机（playstation系列），通讯产品（sony ericsson）

2009年度，尽管CRT及等离子电视的销售额有所下降，但液晶和液晶背投电视的销售额与所上升。在全球平板电视市场上，2009年索尼公司第三季度的市场份额已经达到15%，而第二季度平板电视的份额为9%，以闪存为特点的音乐播放器在市场上重新收复失地，尤其在日本市场。游戏业务方面，由于PSP（PlayStation Portable）的贡献销售均增长了31% 。

金牛业务：摄像产品（DC、DV等）、VAIO系列笔记本电脑金融服务业 金融服务方面，由于索尼人寿保险公司投资收益的提高，营业利润有显著增

加。Vaio计算机销售良好，摄像类则由于质量等风波始终没有大的收益。

问题业务：半导体、闪存、液晶面板 技术尚未成熟，但发展潜力巨大 瘦狗业务：等离子平板电视，影视业务

影视业务方面，由于全球票房收入及家庭娱乐收入的降低，营业利润出现了明显下滑。等离子方面，由于缺乏核心技术，索尼早已宣布退出等离子市场。

运用SWOT和波顿矩阵分析图制定策略 1、SO战略：利用索尼的国际品牌的优势，在加上过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本、欧美市场。

2、WO战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3、ST战略：相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌子，无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员，必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图。

结论： 从对索尼公司战略发展分析中，我觉得中国企业应该认识到以下三点：①企业家必须认识到企业战略的重要性；②企业要注重创新，企业的发展源自创新；③企业生产要以市场为导向。这是索尼给我们的启示，也是我国企业今后要发展的方向。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/vauv.html