国际商务管理论文

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《华为案例分析报告》

姓名：覃杏条 学号：20111287

班级：工商管理1班

目录

一 华为简介

1 华为企业名片 2 背景介绍 3 华为标志 4 华为文化

二 华为的SWOT分析

1 优势（strength） 2 劣势（weakness） 3机会（opportunity） 4威胁（threat）

三 华为的PEST分析

1 政治法律环境（Political） 2经济环境(Economic) 3 社会（Social） 4技术（Technological）

四 华为的STP分析

1市场细分 2目标市场 3市场定位 五 华为的4PS营销策略 六 华为的战略

1 核心理念

2 总体战略

3 战略实施

七 华为今后应制定的战略 八 总结

《华为案例分析报告》

一 华为简介

1 华为企业名片

? 公司名称：华为技术有限公司 ? 外文名称：HUAWEI

? 总部地址：中国深圳龙岗区坂田华为基地 ? 成立时间：1987年

? 经营范围：无线电，微电子，通讯 ? 公司性质：民营企业

? 公司口号：丰富人们的沟通和生活 ? 员工数：146000（2011年） ? 总裁：任正非 ? 董事长：孙亚芳 2 背景介绍

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。 3 华为标志

? 聚集。 新标志更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

? 创新。 新标志灵动活泼，更具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态共同面对未来的机遇和挑战。

? 稳健。 新标志饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化，职业化。

? 和谐。 新标志在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更加和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 4 华为文化 狼性文化

? 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。

? 狼行血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各

个环节。

? 华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队。

二 华为的SWOT分析 1 优势（strength） 2 劣势（weakness） 3机会（opportunity） 4威胁（threat）

优势（strength）

1 .强大的营销能力。行业内称华为是“狼群作战”，华为人特别是总裁任正非在华为公司的市场营销中也提倡这一点，即团结、凶猛、迅速而高效的赢得客户的信任，抢得大量的订单，甚至不惜成本，不计付出。这样的战术聚集了强大的气势，投入产出都是巨大的，能慑服客户，同时也极大的震慑了对手。这一点已成为华为人的一个著名标签无形中极大地提升了华为的品牌和影响力。

对于营销人员的个人素质，华为也会花时间和成本进行严格 的培训，在薪酬上给予保障提供强大的动力。

营销战略上，华为有者正确的方向和步骤。企业建立之初，实力有限，难以正面和大的通信设备商进行竞争，于是从农村出发，从低端做起，逐渐蚕食大型通信设备供应商的市场份额，发展自己能力，配合“狼群战术”， 最终正面击败竞争对手赢得主要市场份额。

华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。 相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化。 ? 2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。 ? 3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

? 华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年 ? 需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲

市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。 八 总结

华为公司在前期发展阶段，将企业的管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”， 公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。

对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。

企业管理哲学真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

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