问题分析与解决技巧

问题分析与解决

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

現狀導向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

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1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過去why一次因(近因)治標 whywhywhyn次因(遠因)治標 2

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1.4.

传统的问题解决方式

地 位 经 验 知 识 事 实 Why

进一步分析 ? 解决

传统上人们都倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题；至于事实真相、根本原因也就无法彻底去追究解决。更何况一个企业组织庞杂，人员杂混，对于各种问题的认知与判断如果各依自己的主观意见去处理，则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。

因此如果企业只是利用传统的手法及观念去解决问题，势必不足以应付变化万端的企业环境。这就有赖于全面性的问题解决模式。

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1.5.

问题解决程序简表

当我们观察到... 或发现....时

现 象 例如：

人员出勤率93％

確認並定義問題

WHAT、WHEN、WHERE、WHO HOW、HOW MUCH

这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异 （偏离程度）？ 其差异是否不该存在？ 设定改善目标并形成解决方案

为什么会发生异常？

问 题 人员出勤率的目标为95％ 低了2个百分比，而此差异

分析 幅度根据以往数据判断，差 原因

异过大为异常状况

WHY

原 因 请假人数太多

如何改善异常？如何控 制发生异常的原因？

对 策 处置：问题发生立即

采取的措施 公布人员出勤状况 治标：解决问题的手 强化请假管制 段

治本：避免问题再发 加强员工向心力 生的方法

衡量、追蹤及控制改善成效

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收款机故事

内容：

?在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ?店主打开收款机

?收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ?警察也迅速地被通知

题目：

?在店主正关灯时一个男人出现 ?那个男人是个强盗

?故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ?开收款机的男人是店主 ?店主通知警察 ?有人打开收款机

?要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ?收款机内有钱，故事未说明约多少 ?强盗要店主的钱

?故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察

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问题解决程序与手法

问题发掘 问题评估 1.问题定2.问题检讨 义 共识法 决策矩阵 1. WHAT 1.WHY(影响) WHO BS WHEN 紧急处置 NGT 数据法 管理指标 HOW 3.原因分析(1.原因发掘2.原因确认3.原因再分析) 比较分析法 影响因素 比较 主因 WHERE 2.数据收集(HOW MANY) 检讨改善法 B.S K J法 三现 (现场、现物、现事) SC N.G.T 2.问题再3.改善目标 (团队、语言、描述 偶发) 数据搜集法 FB 鱼骨图 B.S 课题达成型 SWOT (系统图) C L P T (查检表) (柏拉图) S C 6

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问题解决程序与手法(续)

4.对策拟定 BS (消除原因) 5.决策分析 决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ? 经验决策 (直觉) ? 信息决策(EIS) ? 数量决策(OR) ? 理性决策 多数表决法 达飞法 决策矩阵法

6.实施追踪 行动计划表 甘特图 7.效果确认 推移图 柏拉图 8.再发防止 标准化 ?产品标准化 例：SPEC、BOM、SOP... ?事务流程标准化(作业程序) 模式化 ?QC STORY ?系统图 ?矩阵图 PDPC FMEA 防呆化 计算机化 光电化 夹治具 7

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1.6. 问题解决的阶段与可用工具

阶段 内容 鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过骨检拉别制方布和连统阵形阵程图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数决据 策 O O O O O O O O 1 问题盘点 O O 2 问题评估 问题定义3 现状分析 O O O O O O O O O O O O O O O 问题解决4 原因分析 O O O O O O O O O O O 型 课题达成4 信息分析 O O O O 型 5 对策决策 O O O O O 6 实施追踪 7 效果确认 O O O O O O O O O O O O 8 标准化 O O O O O O

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二、问题的发掘

问题可分为单一状况与复杂状况两种。 2.1. 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的

步骤而去寻找原因及对策。 2.2. 复杂状况

由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现 、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。

协助问题发掘的方法

问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。

发掘问题的方法，一般包括： ?脑力激荡法 ?名目团体法 ?面谈法

3.1. 脑力激荡法

脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。

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它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： 1.绝不批评别人的意见。

2.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 3.让参与成员自由联想。

4.可以搭在别人的意见上自由发挥

3.2. 名目团体法

利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团体法是比较以在非公开进行，可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。

3.3. 面谈法

从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法，使用本 方法的原则在先将题目或问题放大来谈，不然若题目太小、 受限太多，会使得好的意见发展不出来。

最后要注意的是，利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理 后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。

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