新产品开发流程介绍

OEM/ODM企业常用开发流程介绍,C-System介绍

产品开发流程介绍

目录

概述 ........................................................................................................................................................................ 1

Stage-Gate新产品开发流程 ......................................................................................................................... 1

C-System开发流程介绍 ................................................................................................................................. 3

C-System各阶段说明： ....................................................................................................................... 5

C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 ............................................................................................ 7

新产品开发流程应以创新为本质 .............................................................................................................. 8

概述

在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。

当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 STAGE-GATE新产品开发流程

OEM/ODM企业常用开发流程介绍,C-System介绍

美国产品开发管理协会（Product Development Management Association，简称PDMA）针对新产品开发流程一词，做以下明确的定义：「一套清楚的任务和步骤，说明公司由新点子到可销售的产品或服务，所需的标准方法。」

Robert G. Cooper（2001）则认为新产品开发流程应具有「阶段—闸门」（Stage-Gate）的功能，他将新产品开发分成下述几个阶段：

1) 发想（发想（Discovery）：

事前的机会寻找与点子发想。

2) 检视（检视（Scoping）：

迅速与初步的调查，多半运用过去的经验与现有资料，剔除一些潜力极低的方案。

3) 成立商品开发项目（成立商品开发项目（Building the Business Case）：

投入详细的调查工作，包括市场与技术以成立商品开发项目，同时对产品与项目做精确的定义，并拟订项目计划。

4) 开发（开发（Development）：

对新产品的开发与详细设计，也包括生产作业流程的设计。

5) 测试与验证（测试与验证（Testing and Validation）：

在实验室、工厂与市场，测试新产品被生产、上市的可行性。

6) 上市（上市（Launch）：

即商品化的开始，进入正式量产、营销与配售阶段。

在每一新产品开发阶段后面，紧接着一个闸门（Gate），闸门的角色是汇集前一阶段所产生的所有新信息，也集合开发人员讨论，这个点具有决策与品管的功能。每一个闸门都应有前一阶段的工作产出与查核的基准数据，以便决定下一阶段应有何种产出。通常每一闸门具有「必须吻合」与「应该吻合」的基准，并以查核表的方式呈现，使讨论和评比项目的工作容易进行。

各闸门的主要任务分述如下：

闸门一：闸门一：点子筛选（点子筛选（Idea Screen）

这里是第一个决策点，项目在此诞生并赋与资源，但通常在此仅是初步的筛选，筛选的重点在点子是否具市场的吸引力、产品优势、技术优势以及与公司的经营策略是否吻合等，通常在此不须计算财务数字。

闸门二：闸门二：第二次筛选（第二次筛选（Second Screen）

这个闸门基本上是重复闸门一的工作，看看是否有新的信息产生，但特别要注意的是，必须与销售部门讨论，查清是否有杀手级的变量存在，例如法规或技术的隐忧等。这个决策点若通过，项目就会开始花费较大的资源，因此在通过前，通常会简易的计算财务回收期间。

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闸门三：闸门三：迈向开发（迈向开发（Go to Development）

这是开发阶段前的检讨点，也是项目进入大量花费之前，最后一个可以做出删除决策的关键点，基本上，通过闸门三，意味项目已获得财务上的承诺，因此除了闸门二的评估基准被重复评判外，财务分析是本次筛选的重要依据。若通过，则产品定义与开发项目计划都必须详尽，而且要制定初步的营运与营销计划，并成立跨部门的项目团队，充分授权项目主管开始运作。

闸门四：闸门四：迈向测试（迈向测试（Go to Testing）

这是开发后的检讨，除了开发进度外，也了解开发工作的质量，检查所开发出的产品是否与原定规格一致。同时再依据更精确的数据进行财务分析，并且批准下一阶段的测试与验证计划，也进一步拟订更详细的营销与营运计划，以便未来可以有效的执行。 闸门五：闸门五：迈向上市（迈向上市（Go to Launch）

这个闸门掌管新产品进入商品化的大门，若通过，则产品进入量产并上市销售。因此必须有思考完整的行动计划，而且备有充分的资源，使一个新产品可以成功的推出。 上市后检讨（上市后检讨（Post-Launch Review）

上市一段期间后，若新产品已成为公司的正规产品，原项目团队就应解散。同时应依最新的营收数据检讨项目的绩效，看看有哪些事可以做为借镜，哪些可以加以改善，以使下一个项目可以做得更好。

C-SYSTEM开发流程介绍

台湾信息电子产业，很早就与美国的产业巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略联盟，双方为了长期的合作，所以由美方引进所谓的C-System新产品开发流程，这套流程因为科技研发人员的流动，其实已普遍运用于北台湾的电子产业群聚中，在台湾落地生根，经过长期的演化后，很适合台湾的产业，运用的效果也普遍被认同。笔者稍事整理如下图。

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OEM/ODM企业常用开发流程介绍,C-System介绍

C-System催生于台湾电子产业的OEM/ODM年代，这和Cooper以全新产品开发所定义出的阶段论，自然有所不同。过去台湾企业因为从事OEM/ODM业务的关系，商品开发项目是否建立，通常依客户是否下单来决定，因此前面阶段的发想、检视、筛选等工作很少触及。

所谓前阶段的工作，广称为「前端创新」（Front-End Innovation），或称产品开发的「模糊前期」（Fuzzy Front End），也就是在市场信息与技术信息都不清楚的状态下，筛选点子，进行产品开发。欧美企业认为这是「做对的事情」（Do the Right Thing），对于新产品开发是非常重要的阶段，因此本手册另辟章节加以论述。

C-SYSTEM各阶段说明：

第零阶段：第零阶段：构想阶段

在台湾通常又被称为「产品企划阶段」，主要工作是产品数据搜集与市场调查，并与竞争对手做差异比较。由于是OEM/ODM厂的设计流程，产品规格直接由顾客提供，所以并没有点子发想与筛选的问题，因此Cooper所提第一、二阶段的工作，在此被简化，而且合并为一个阶段。此一个阶段之所以被称为「产品企划」，是因为该阶段所要规划设计的，是新产品该如何被生产，而且量产后直接交给品牌厂商，并不是交到终端的消费者手上。因此台湾的OEM/ODM厂仅需要考虑生产的需求，不需考虑消费者是否能接受此一产品。

由于本阶段主要是确定产品的概念及其规格，通常在此阶段完成后，产品经理或企划部门会提出「产品设计规范书」，供C0来检讨，内容包括：

1) 产品性能、机能、外观造型设计、主要尺寸、重量、容积。

2) 环境条件、界面之限制条件。

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3) 过负载限度及试验要求事项、安全性、安全系数、寿命、可靠度。

4) 维修保养性。

5) 目标成本。

6) 开发日程表。

7) 设计输出：解析资料、图面、材料表、材料规范。

8) 其他：使用说明书、附属品、服务维修书、备用零件。

第一阶段：第一阶段：规划阶段

此阶段厂商必须进行「技术可行性评估」，包括外观设计、产品架构设计、打造手工模型，并确定关键零组件等，同时要精细规划设计、生产此一新产品所需投入的资源，及精算新产品的开发是否可以为企业带来经济效益。此外，也应确定后续的开发时程以及生产计划，并筹组开发团队、分配工作及任务。此阶段与Cooper所谈第三阶段成立商品开发项目雷同，经过此阶段的精细规划，并经审查通过后，即确定产品设计规范，进入正式的产品设计时间。

第二阶段：第二阶段：设计时间

由第零、一阶段所确定的「产品设计规范书」，在此阶段要变成工程设计规格，因此设计部门会投入人力，制作成品、半成品装配图、零组件规格书、材料列表、机电整合设计或软件系统设计等，并邀请零件供货商共同讨论零组件规格。在此阶段，产品开发工程师要自行完成手工样品（mockup），并自行测式样品功能，可说是研发部门最忙碌的阶段。

第三阶段：第三阶段：样品试作阶段

此阶段仍在实验室内进行，目的在确认研发单位的设计产出是否符合产品规范及预算成本，并且确认导入生产的可行性及项目的可行性（任继亮，2005），样品试作后交由质量保证人员进行功能验证，同时由产品经理订出产品试作计划，采购人员检讨材料、零件等是否有欠料，研发单位要准备技术移转说明会，销售人员则开始准备销售计划。

第四阶段：第四阶段：工程试作阶段工程试作阶段

研发单位举办技术移转说明会后，此阶段的工作转由制造工程人员主导，准备生产作业指导书、组装规范、测试规范等；试产后进行产品功能、成本、质量及生产力的评估，同时进行产品可靠度验证；此外，也要准备正式的生产计划、入料计划等，并着手训练销售业务人员。

第五阶段：第五阶段：试量产阶段

本阶段主要在确认新产品量产的可行性，须与生产单位合作，确认生产力与产品良率可达标准，并与采购单位合作，确定供货商可以如期供应良好的材料。

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第六阶段：第六阶段：量产阶段

此阶段的生产完全由制造单位接手，成品检验规范、产品型录、服务手册、维修手册等也都要准备好，量产后随即可以出货。

C-SYSTEM、STAGE-GATE与ISO的异曲同工

C-System与Stage-Gate相较，可以看到前者以开发和制造为主轴，在设计的规范与制造的准备工作上，规定较为详细。而后者在前端创新处着墨较深，这是自有品牌公司与OEM/ODM公司工作重点上的不同。这两者的特性也告诉我们：

1) 每一阶段都要有清楚定义的产出，而且每阶段之后都必须有查核点。

2) 每一查核点都应由跨部门的团队来负责审查。

3) 流程必须因应企业的状况，有流程绝对比没有流程好，但流程并非固定不变，必须

跟随企业经营环境的改变而改变。

这些特性和ISO对于新产品开发管理的规范相同，ISO在1987年版ISO-9001中就要求设计验证中必须有设计审查（Design Review），1994年更要求设计审查必须要和设计验证分开来。设计审查的目的和「闸门」一样，都是在开发流程中设立关卡，以保障产品开发的质量，其主要目的整理如下：

1) 集合各专业领域人员以「源流设计管理」观念，及早找出价格、功能、可靠度、使

用性、安全性、易制性、维护性、国际接口、智财权、软件等问题，以减少设计变更、制造失误。

2) 使客户、业务、制造、品保、售后服务等之需求落实于设计。

3) 加入价值工程、人体工学、安全法规、进度管理等，使设计审查由「可靠性」管理

渐成为「系统工程」管理。

4) 科技快速变化、客户需求多样化，设计审查可落实产品推陈出新与复杂化的趋势。 由这些目的可看出ISO意在保护顾客，希望经由审查来确实满足客户的需求。但随着品管理论的扩展，它已经由传统的「可靠性」管理，渐渐成为「系统工程」管理，并强调在新产品开发过程中应注意环境的变化，随时更新产品的设计。ISO的规定与阶段—闸门理论相互辉映，已成为企业建立新产品开发流程的共同守则。但为求在新产品开发过程中，确保决策质量，保护企业自身的利益，执行时必须能掌握重点，笔者归纳Cooper书中所提，列出下列注意事项：

1) 流程中每一闸门应适时、正确的决定以免延误上市时机。

2) 开发流程为科学活动，必须依事实数据做决定，开会时不能政治化妥协。

3) 每一闸门订定查核表，应随时加以更新，确实做到「再发防止」。

4) 查核表应依项目特性调整，事前训练教导团队成员，取代事后批评。

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5) 高阶主管在流程的前端应投入密集的努力，迅速去除不良方案，尽早集中资源，聚

焦于正确项目。应设流程管理者，没有流程经理或流畅员（facilitator），就不会有成功的流程存在，流程作业经理负责保证所有点子与项目有秩序而且准时的通过流程。

6) 为求基业长青必须持续改造流程，他认为流程具有「弹性」，每一阶段皆可被合并

或取消，而且流程也具「流动性」，工作并不一定放在那一阶段，后段的工作并不一定得等前一段做完才开始，所以可以运用并行操作缩短开发时间，闸门也可「模糊(Fuzzy)」，可以有条件或部分放行。

新产品开发流程应以创新为本质

新产品开发流程是企业主要的价值链，也是关键作业流程，它成立的目的是在配合公司的经营策略，找出顾客潜在需求，开发独特的产品，提高顾客的价值。但在激烈的竞争环境下，「快速研发」的理念迅速被大家所认同，九○年代「同步工程」的理念兴起，主张跨部门合作，以并行操作来缩短开发时间。接着跨部门合作，在策略联盟的理念下，被要求扩充到跨企业的「协同开发」，迅敏管理也变成协同管理。但企业环境还是不断的改变，全球化成为大家共同的议题，协同开发的伙伴，包括顾客与供货商等分布全球，各阶段的开发伙伴被要求能对整个产品生命周期所要求的事，共同来思考，因此产品生命周期管理的理念被提起，期望藉由网络信息科技，整合整个产品生命周期的信息，互通款曲、分享知识，达成全球协同开发的目的。

信息科技确实改造了新产品开发流程，在大家戮力的运用科技，改善流程的时候，也希望能提醒大家重视流程知识的汇集、萃取与运用，唯有如此才能获得知识创新的良性循环。同时改善开发流程的时刻也要注意技术门坎的高低、市场步调的快慢，将其改成适合自己企业的流程，流程改造更应重视组织文化的变革，光重视科技是无法实现的。 最后更要呼吁，新产品开发流程的本质是创新，不是管理，是流程要配合创新，而不是让流程来管理创新，因此流程应是弹性的，流程应让员工得以不断的探索、学习与累积知识，更要能让有愿景的领导者领导卓越的团队，在流程上不断的创新才对。

（本文作者为中国生产力中心营运整合部协理）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/v3mj.html