医药企业管理学光盘-案例辨析等

第一章 概论

腾飞中的“天士力”

天士力集团1994年5月成立于解放军第254医院，1998年移交天津市，1999年进行全面股份制改制，2002年8月集团核心企业——天津天士力制药股份有限公司上市。

十多年来，天士力始终坚持“以科技为核心、以市场为导向、以营销为动力、以质量为保障”的经营方针，走高新技术产业化的发展道路。员工由创业初期的十几人发展到现在的6632人；资产由1200万元发展到现在的85亿元，累计上缴利税44亿元，形成了以大健康产业为主线，以制药业为中心，涵盖现代中药、化学药、生物药、特色医疗、保健品、化妆品等领域的高科技企业集团。企业连续两年被评为“全国精神文明建设先进单位”、“全国构建和谐劳动关系企业”、“全国创建学习型组织先进单位”等荣誉称号。

天士力何以能在短短十多年内，实现跨越发展？这得益于天士力人始终坚持“一个目标”和“六个创新”。

坚持“一个目标”：创建初期，董事长闫希军就提出了“高科技、高起点、高速度、新思维”的发展思路，规划了“百年企业、百年育人、百年品牌”的宏伟蓝图，确立了“创造健康、人人共享”的伟大目标。

坚持“六个创新”：

1.着力在机制创新上求突破。天士力抓住企业与军队脱钩的契机，在天津市委、市政府的领导和支持下，于1999年建立了产权清晰、投资主体多元化的现代企业制度，确立了以资产为纽带、使知识经济复合型人才成为企业创新主体的用人理念，先后建立了“持股机制、分配机制、创业机制、激励机制、培训机制”，新机制吸引了一大批国内外高科技人才加盟天士力。

2.着力在科研创新上求突破。天士力坚持“推倒围墙办企业”，着力建设“没有围墙的研究院”，实施“大病种、大品种、系列化”的研发思路，首创“现代中药”新概念，建立了国内最大的组分中药数据库，为建立全新的中药研究方法和全面国际化奠定了基础。企业研究院先后承担了国家863、973、中药现代化重大专项等国家重大项目40余项，是“国家级企业技术中心”和“博士后科研工作站”。2008年7月，天士力集团还被授予首批“国家创新型企业”。

3.着力在标准创新上求突破。1998年，天士力在国内建立了第一个符合“中药材种植

生产质量管理规范（GAP）”的药源基地；率先提出“中药提取生产质量管理规范（GEP）”的新概念、新标准，解决了中药材有效成分萃取、毒性成分、重金属等的纯化处理问题；天士力的生产体系全部通过国家GMP和澳大利亚TGA认证，成为国内第一家整合质量、环境、安全健康三大管理体系为一体的国际标准化企业。

4.着力在技术创新上求突破。天士力致力于打造现代中药先进制造技术平台，以信息化带动工业化，在国内实现现代中药生产，全程计算机在线控制、生产过程智能化组合、关键工艺参数在线检测、连续采集程序化等国际标准的先进制造；完成了国家“十五”科技攻关重大项目“指纹图谱示范研究”，使现代中药数字化的表示方法与国际接轨。

5.着力在市场创新上求突破。天士力坚持基础市场在国内，目标市场在国际的营销策略。国内营销建立了珠三角、长三角、环渤海、东北、中南西北5个区域、8个分公司、26个大区、254个办事处的营销体系，构筑了“横向到边，纵向到底”信息化管理的市场网络，主打产品——复方丹参滴丸连续十年销售额突破10亿元，位居中成药单品种年销售额排行榜首位。国际市场坚持以直销带分销，在东南亚和非洲两大区域已覆盖20多个国家，经销商人数达到45万，为现代中药进军国际主流医药市场奠定了坚实基础。

6.着力在文化创新上求突破。天士力以打造核心竞争力为载体，积极探索传统文化与现代文化的有机融合，着力构建创新型的企业文化体系。确立了“追求天人合一、提高生命质量”的企业理念，形成了以“三个人”为核心的企业文化体系：以“继承与创新”为核心的祖先文化，以“诚信与服务”为核心的消费者文化，以“责任与价值”为核心的员工文化。企业的竞争力、凝聚力、创新力不断增强，十多年来，企业从未发生过一起重大刑事案件和恶性事故，没有一人参加“法轮功”等非法组织，没有一人参加非法游行、静坐、上访等。实践使我们深深认识到，自主创新是一个企业的灵魂和生命线，而先进的企业文化则是企业赖以生存和发展的动力源泉。

（资料来源：天士力集团提供）

思考题：

1.“天士力”何以能在短短十多年内，实现跨越发展？ 2.“天士力”是如何实现传统文化与现代文化有机融合的？ 案例解析：

1.这得益于“天士力”人始终坚持“一个目标”和“六个创新”。 “天士力”创立之初就明确确定了企业的战略目标，并长期以来坚持六个创新”：着力在机制创新、着力在科研创新、着力在标准创新、着力在技术创新、着力在市场创新、着力在文化创新。

2.先进的企业文化则是企业赖以生存和发展的动力源泉。“天士力”以打造核心竞争力为载体，积极探索传统文化与现代文化的有机融合，着力构建创新型的企业文化体系。确立了“追求天人合一、提高生命质量”的企业理念，形成了以“三个人”为核心的企业文化体系：以“继承与创新”为核心的祖先文化，以“诚信与服务”为核心的消费者文化，以“责任与价值”为核心的员工文化。企业的竞争力、凝聚力、创新力不断增强。

第二章 医药企业组织与组织制度

A医药公司的组织改革困境

一、A医药有限公司

A公司创立于1997年，有员工400多人，其中工程技术人员、管理人员50多人。该公司是生产普通药品的劳动密集型企业，所以大部分员工的文化水平不高，多数是小学到初中文化，技术人员、管理人员中的大专文化以上的员工也才不到10人。厂房建筑面积3200平方米左右。由于医药市场竞争激烈，该厂的订单就很少了。为改善经营状况，该厂老板决定转行生产保健品。1998年，正式开始相应产品的开发和设备调试，并重新招聘了开发部部长、品质部部长、生产部部长。

1.公司组织架构。该公司是一个典型的家族企业，总经理是老板，经理是老板的哥哥，负责销售部的是老板的朋友，负责财务部的是经理的太太。其他部门也有一些人是老板的亲戚或朋友。该公司没有现成的公司层面的组织架构图。

2.各部门职能划分如下。

总经理：负责整个公司的经营管理，并直接领导财务部、销售部和开发部 经理：负责除销售部、财务部以外的各部门的管理

生产厂长：负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理 开发部：产品开发、售后技术支持、技术培训、技术指导、分供方定点 质保部：产品质量检验、进货检验

工程部：工装夹具制作、产品维修、小批量退货的返修 生产部：产品生产 采购部：原材料采购

人事行政部：人事招聘、工资报表、食堂后勤以及其他

财务部：工资发放、货款的收支 销售部：产品销售

3.产品销售情况。转产后，产品主要以内销为主，主要通过各地的分销商代理销售。该公司的产品在东北三省的销量最好，据不完全统计，在东北三省的保健品占有率排名在前5位。但该产品在20世纪末已经属于微利行业，1999年，该公司实现销售收入超过2000万元，但利润不到200万元。

二、事情经过 （一）起因

1999年9月，老板另外新开了一家包装材料厂，老板的哥哥（也就是经理）不得不花大量的精力用在新开的包装材料厂，因此对这个保健品厂的管理就显得有些力不从心。于是招聘了一位生产厂长，即宫厂长，宫厂长负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理。

宫厂长原是某大型制造公司的企划部经理，有多年的企业管理工作经验。进厂之后，仔细研究了该公司的各种规章制度以及工作流程，发现企业管理方式严重混乱。主要表现在以下几个方面：

1.组织架构安排不合理。开发部和其他部门的管理流程不同，直属总经理和经理管理，其工作绩效单独由总经理或经理考核，而总经理和经理经常不在厂内，开发部的工作绩效基本处于无人考核的状况；销售部直属总经理管辖，与公司其他部门基本没有什么直接沟通，多数通过总经理的指令来间接传达。

2.部分部门职能过于清闲，而另外的部分部门职能过重。工程部负责维修、夹具制作和小批量退货的返修，但维修组的人员编制在品质部，夹具的设计职能又在开发部，等于工程部实际上没什么岗位职责；品质部负责产品检验，但检验制度程序又由开发部制定；最终开发部的职能过于繁重，负责产品开发的同时又负责售后支持，还要对供应商考核，维修组的技术指导也是其责任。

3.职能划分错位。工程部负责产品维修，但维修组的编制又放在品质部里；品质部负责进货检验，但供应商的定点及考核权力又在开发部；品质部负责产品检验，但其流程由开发部制订，品质部只负责修订；工装夹具的设计和制作不在同一个部门，导致夹具设计速度缓慢；此外，由于该厂是一个典型的家族企业，老板的老婆虽然没有任何职务，但常常在公司发号施令，并常发生与经理意见相左的情况，使得内部管理更是无所适从。这些管理上的混乱大大降低了公司的效率。

（二）改革

宫厂长新官上任三把火，上任刚满一个月，就开始了组织改革。宫厂长的改革不可不谓雷厉风行。宫厂长的打算是第一步开展组织架构及职能的改革以及企业文化的推行，让员工熟悉现代企业的管理制度。在第一步改革有成效之后，开展管理流程的改革，淡化家族作用，逐步摆脱家族制的管理方式。

改革方案主要内容如下：在组织架构方面，将开发部纳入生产管理体系，统归生产厂长管辖，将维修组岗位编制划归工程部。在部门职能方面，对各个部门的管理职能重新设计，主要是重新规划了开发部、工程部和质保部的职能。改革后的这三个部门职能：开发部：新产品开发管理体系，包括制度的建设、新产品开发、分供方新开点（不负责分供方考核）、技术培训等。工程部：新产品生产技术支持以及售后技术支持体系，包括制度的建设、维修组管理、维修技术指导、售后服务支持、工装夹具设计制作等。质保部：质量保证体系，包括制度的建设、产品检验、进货检验、分供方考核等。在企业文化方面，建立企业文化体系，形成自己独特的企业文化，以促进企业的长远发展。首先拟开展马斯洛的需求层次理论培训，以培训员工对自己需求的了解。其次，企业忠诚度培训，加强员工对企业的感恩。再次，开展管理层执行力的培训。最后，还拟开展其他各种管理知识的培训。

上面只是阐述了其主要的内容，实际操作的管理方案内容较为详细。该方案由宫厂长亲自组织人员编制，完成后直接递交总经理。10月初，在得到总经理的批准后，宫厂长正式开始实施改革方案。

1999年10月，宫厂长召集开发部、工程部、质保部、生产部、人事行政部以及采购部的相关人员开会，正式宣布了改革方案。始料未及的是，改革方案几乎受到所有部门的一致反对，特别是改革影响最大的开发部、工程部和质保部。工程部、质保部都抱怨这样改革变化太大，无法管理属下。采购部则说习惯了和开发部沟通进行供应商定点事宜，现在换部门了，都不知道该找谁了。抗议最强烈的是开发部，改革方案宣布没多久，就以开发事务繁忙为由，未及会议完毕就先行退场。

会议最后不欢而散，宫厂长无奈，致电总经理，要求严惩自行退场的开发部，以杀鸡儆猴。但总经理委婉的要求宫厂长先行了解员工抵制的原因，再考虑处罚不迟。

（三）改革失败

宫厂长于是再次召集了相关部门，请各部门提出对改革的意见。然而，在宣布改革前，还与宫厂长吹牛聊天的那些部门人员，现在都是默默喝茶抽烟或者是说些不着边际的话，会议又一次不欢而散。宫厂长没办法，想起了用匿名问卷的方式，于是把改革方案重新规划了

一下，变成了问卷的方式，要求各部门匿名填写。但发出了150份调查问卷，交回来的只有50份不到。而且交上来的也都是随便说几句不相关的话。宫厂长很困惑，不知如何是好。两个月后，2000年元旦后上班的第一天，总经理便以不称职为由辞退了宫厂长，重新招聘了一位黎厂长，要求黎厂长解决此事。

（资料来源：中国人力资源开发网www.chinahrd.net）

思考题：

1.画图分析A公司的组织结构。

2.本案例中谁犯了错误？主要犯了哪些错误？ 3.如果你是黎厂长，你应该怎么做？ 案例解析： 1.略

2.肯定是宫厂长。宫厂长缺乏领导的个人能力，只会利用职位职权来实施强权管理。这些改革方案的产生，可能是因为他来自大制造企业，生搬硬套了原来公司的管理制度来进行改革。

首先，作为新进厂的厂长，事先没有完全了解公司情况以及为什么会产生这样的管理现状，只是简单地依照原管理制度的问题来强制改革，自然难于得到支持。其次，改革方案没有和相关部门沟通，直接呈报总经理审批，然后利用总经理审批的“尚方宝剑”来强制推行，难于得到员工心理上的支持。再次，培训对象与培训内容不相称。该厂是劳动密集型的企业，员工文化水平普遍偏低，生搬硬套马斯洛的需求层次理论等这些管理理论不可能得到认同。另外，宫厂长无形中利用改革提高了自己的权力范围，比如把开发部划归自己管理，开发部自然极为反对。最后，在第一次会议不欢而散的情况下，宫厂长没有从自己的角度找原因，反而要求总经理给自己处罚开发部的权力，没有得到总经理支持的同时，也使得他彻底失去了与其他部门沟通的机会。

3.宫厂长已经失去了改革的机会，同时也给新任的黎厂长一个很大的难题，就是了解员工对改革反对的主要原因以及如何改进。但是前提是要与这些部门沟通。因为有先前的误会存在，再采用会议沟通和匿名问卷沟通的可能性不大。同时，有可能各部门达到了某种默契，即联合起来抵制改革，单个私下的直接沟通也不一定有效。

了解基本情况后，黎厂长采取了几点措施：

（1）召集相关部门开会，宣布经与总经理协商，改革暂缓执行，待时机成熟再行实施，

以缓解与各部门之间的矛盾。

（2）黎厂长全力以赴抓年底旺季来临的生产，在与相关部门接触的时候也只字不提改革的事情。

（3）利用年底生产旺季来临需要招工的时机，让几个要好的朋友应聘进厂，并分别安排到抵制改革最强烈的开发部、工程部和质保部。为保密起见，黎厂长从头至尾没有参与这几个人进厂的招聘过程。

第三章 医药企业战略管理

三九的腾飞与陨落

2008年7月，媒体上同时出现两条关于三九集团的消息：一条是2007年9月出狱的“三九教父”赵新先低调复出，据传将为默默无闻的南京小营药业当顾问；另一条则是华润对三九集团的重组进入收官阶段，新三九已经彻底成为华润进军药业的子弟兵。

三九集团曾以200多亿元身家成为我国最大的药物生产商，被认为是国有企业的一面旗帜，近几年中各种丑闻使这面旗帜摇摇欲坠。赵新先这位“全国劳模”、“中国改革十大风云人物”，更作为国企老总清正廉洁的代表，却被迫离开了他为之奋斗半生并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱锒铛入狱。是什么原因使这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？

回顾三九集团的发展历程，可分为如下三个阶段:

第一阶段：1986年至1995年，第一次创业时期(三九胃泰创业时期)

三九企业集团的核心企业——南方药厂成立于1985年。当年，身为广州第一军医大学药学教授的赵新先带着学校出资的500万元从广州来到深圳的笔架山下创办了南方药厂。在产品方面，赵新先选择了其历经十余年时间研制的科研成果，即南方制药厂的早期产品: 三九胃泰、壮骨关节丸和正天丸。这三种中药产品在当时的国内市场一经投放，便供不应求。1987年，南方制药厂正式投产，当年即告盈利1000万元。1991年，南方制药厂脱离广州第一军医大学，转投解放军总后勤部。后者将下属新兴企业集团在深圳的酒店、贸易公司等资产划拨，与南方制药厂资产共同注入新成立的三九实业总公司。1992年，当年引进泰国正大集团的投资，公司注册资本金增至5976万美元，中方以原有资产折资入股，在合资公司持股51%，泰国正大集团以在BVI(英属维尔京群岛)注册的正大药业有限公司向合资公司注资2928万美元，持股49%。合资公司被命名为三九正大药业有限公司。至1994年，三九正

大药业有限公司再度引资，此次引进美国、香港等地的六家股东，引资总额8000万美元，公司注册资本增至14.625亿元人民币，原控股股东三九集团股份被摊薄至39.1%。此时，三九实业总公司正式更名为三九集团，一跃成为国内最大的药业集团，赵新先担任董事长兼总裁。

第二阶段：1996年至2000年，第二次创业时期(三九集团的创业)

早在1992年，作为军队效益最好的企业，三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，为了救活更多其他困难企业，被动式地开始了多元化的道路。当困难企业被救活后，就需要发展，因此非药业就开始发达，三九的多元化也就从被动转变成主动了。从1996年开始，三九主动出击，通过收购、控股逐渐扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域，其发展方向为“跨行业、多功能、外向型”。然而，多元化所耗用的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”，过度兼并使其规模急骤膨胀，从而陷入了财务危机。同时，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，加之这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九集团不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。三九集团的多元化，就如同“摊大饼”一般，在稀释药厂效益的同时，也稀释了三九的品牌。

第三阶段：2000年开始为第三个发展阶段，建立中医药跨国集团，推出万家连锁药店计划

由于逐渐意识到多元化危机，2000年开始，三九集团着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来，提出了“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”的口号，以医带药，在巩固国内市场的同时重点面向海外，把三九建成中医药的跨国集团。三九集团一方面在国内推进“万家药店连锁”和“三九数字健康网”项目，一方面加紧了将中医药推向国际市场的步伐。2000年3月，三九医药成功上市，募集资金近17亿元，随后三九生化、三九发展也相继上市，直至2001年左右，通过眼花缭乱的资本运作，三九进入到发展最高峰，总资产达200多亿元，横跨8大产业，控制400余家子公司和3家上市公司，成为国内最大的医药巨头。然而，强大的三九其实早已危机四伏。2001年8月，三九集团爆发首次财务危机，中国证监会对三九集团的核心企业三九医药进行了通报批评，披露其控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿元。在此巨大压力下，赵新先依然坚持决定全面建造“三九健康城”，投资43亿打造“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。就在三九健康城的一系列运作受到置疑时，2003年，三九集团再次陷入财务危机，21家债权银行开始集中追讨

三九集团的银行欠款，并且纷纷起诉，“三九系”整体银行负债高达98亿元。2004年，三九健康城项目因后续资金不足、相关手续不全被市政府紧急叫停。2004年5月，赵新先离职。

（资料来源：《多元化经营的陷阱——基于三九集团的案例分析》，财会通讯，2006年 11期；《C企业集团跌入多元化陷阱的启示》，洛阳大学学报，2007年 01期；《从三九系解体看企业多元化战》，经济导刊，2007年11期）

思考题：

1.请分析三九集团多元化经营失败的原因？

2.根据三九集团的案例，说明企业该如何确保成功实现多元化战略。 案例解析： 1．原因如下：

（1）放弃主业，导致管理失控：三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，其主要发起人赵新先一直在军队从事医药研究开发，拥有较丰富的药务经营管理经验。但为扩大企业规模和效益，集团贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。

（2）带来巨额的内部交易费用：三九集团成立不到六年间，共兼并各类企业41家，集团总资产也达到97亿元。然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团原有的管理幅度和管理层次相应增加，企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，管理措施和经营决策无法畅通传递，同时，必然不断扩充管理机构，带来企业员工的急剧增加、管理成本的增加以及工作效率的降低。

（3）盲目扩张高负债导致财务危机：三九集团业务经营不断扩张，资金主要依靠外部尤其是银行贷款。 在三九现象演绎过程中，银行是一股重要力量。依靠向银行借款起家的三九，在每一步的发展过程中都离不开银行的短期借贷。

2．

（1）注重主业与副业的关联度和融合度：一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此，只有立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后盾，不可“四

面出击”。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点。

（2）重点抓好核心能力：企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成竞争优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。

（3）注意多元化经营的限度：企业开展多元化经营是有限度的。这个限度由三个方面组成：第一，是企业开展相关经营度；第二，是企业开展非相关多元的经营的度；第三，相关和非相关经营的组合度。三个度的数量多大是合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况等来确定。

（4）适度扩大规模：企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及企业的生存。

第四章 医药企业新产品开发管理

葛兰素史克公司新产品善胃得的成功开发

一、葛兰素史克公司介绍

葛兰素·史克（GlaxoSmithKline）公司是全球最大的以研发为基础的制药企业之一，在抗生素、中枢神经、呼吸和消化系统四个治疗领域占据主导地位。葛兰素公司一系列重磅炸弹药物的成功开发促使其成长为全球第二大制药公司，如表4-1所示。尤其是善胃得的成功开发，给企业带来丰厚的经济利润，并促使企业在新药研发领域不断加大投入，并由此进

入了“研发投入→新产品上市→产生利润→研发投入”的良性循环。

表4-1 葛兰素公司1981年-1999年推出的重磅产品

上市时间 1981年 1984年 1989年 1990年 1990年 1991年 1991年 1991年 1995年 1995年 1997年 1998年 1999年 产品 Zantac Augmentin Wellbutrin Zofran Flonase Imigram/Imitrex Seroxat/Paxil Lamictal Valtrex Coreg/Kredex Combivir Seretide/Advair Avandia 主要成分 雷尼替丁 阿莫西林 安非他酮 昂丹司琼 氟替卡松 舒马曲坦 帕罗西汀 拉莫三嗪 伐昔洛韦 卡维地洛 齐多夫定+拉米夫定 沙美特罗+氟替卡松 罗格列酮 专利到期日 1997年 2002年 1999年 2006年 2003年 2006年 2006年 2008年 2009年 2007年 2009年 2010年 2011年 适应证 胃部疾病 抗生素 中枢神经 呕吐 哮喘 偏头痛 抑郁症 中枢神经 抗生素 心衰 艾滋病 哮喘及其他肺病 口服降糖药 二、新产品善胃得的创意来源

20世纪60年代，葛兰素公司推出Ventolin （沙丁胺醇），成为治疗急性哮喘发作的黄金标准。葛兰素公司开始寻求一个新的研发项目。由于溃疡病是一种常见病，而且患者遍及所有经济和社会阶层的人群，有着巨大的市场增长机会。公司开始把目光投向开发治疗胃溃疡药物。

通过H2抑制剂的化合物抑制胃肠细胞分泌酸液治疗胃溃疡，最初由效力于史克必成的诺贝尔奖获得者詹姆斯·布莱克（James Black）提出。时任葛兰素公司研究室主任的戴维·杰克（David Jack）在参加一次布莱克的讲座中，学到了这种治疗溃疡疾病的新理论。因此，杰克开始带领他的研发团队试图找到有效和安全的分子式。然而，史克必成的研究人员于1977年发明了泰胃美，在终点上战胜了葛兰素公司。

三、新产品的开发

善胃得（Zantac），通用名雷尼替丁（ranitidine），是一类组胺（H2）受体拮抗剂，

能有效抑制基础胃酸和刺激引起的胃酸分泌过多。葛兰素公司在推出雷尼替丁时，史克必成公司的研究人员已经在对第一类组胺（H2）受体拮抗剂布立马胺及甲硫咪胺研究的基础上成功推出了治疗胃溃疡药品——西米替丁（商品名泰胃美）。因此，善胃得不是全新型的产品，而是属于换代型新产品。葛兰素公司通过投入巨额的研发费用（1976年公司研发投入1.7亿英镑，1981年研发投入4亿英镑）及对研发过程采用并行工程，促使雷尼替丁从发现到成功上市只用了5年时间。西咪替丁和雷尼替丁的开发历程如表4-2所示。

表4-2 西咪替丁和雷尼替丁开发时间表

时间 1964年 1968年 1970年 1971年 1972年 1976年 1981年 史克必成公司 研究开始 发现布立马胺（Burimamide） 发现甲硫咪胺（Metiamide） 发现西咪替丁 西咪替丁上市 葛兰素公司 研究开始 拮抗组胺（H2）受体研究开始 发现雷尼替丁 雷尼替丁上市 泰胃美由于对于治疗胃溃疡具有良好的有效性和安全性，被医生和患者广泛接受，成为抗溃疡类药物中销量最大的产品。但是，和其他药品一样，泰胃美也有很多副作用，而且需要一日服用四次。因此，副作用和剂量成为葛兰素公司开发雷尼替丁的机会和泰胃美的致命弱点。临床试验表明一日两次服用善胃得与一次四次服用泰胃美相比，治愈溃疡的有效率差距为6%，如果两药都是一日服用两次，治愈溃疡的有效率差距为12%。因此，葛兰素公司将雷尼替丁设计成一日服用两次，6星期一个疗程。同时，善胃得消除了泰胃美常有的抗雄性激素（抑制睾丸激素）和中枢神经系统（如一些病人，尤其是老年人，服用泰胃美之后，会出现神志不清、焦虑、不辨方向或产生幻觉）的不良反应。因此，雷尼替丁虽然是针对西咪替丁的换代型新产品，是领先者之后的同类产品，但它针对西咪替丁的弱点开发出服用方便而且副作用少的新产品，为雷尼替丁在市场竞争中获胜奠定了基础。

四、市场推广

葛兰素公司以前推出哮喘治疗药沙丁胺醇的经验影响着善胃得的市场开发。公司认为，之所以沙丁胺醇的市场开发没有成功是因为其定价过低以及没有充分的市场支持。在推行善胃得的过程中，葛兰素吸取了以往的教训，葛兰素公司为其抗溃疡新药雷尼替丁定价高出史克必成的泰胃美50%。同时为了将雷尼替丁成功推出，并由此确立其在美国的地位，葛兰素公司选择与在美国有较多销售渠道的霍夫曼-拉罗什公司（Hoffman-LaRoche）联手促销雷尼

替丁。在其他国家也采取了这种方式，如在德国与E.Merk公司一起建立了一家合资企业，在日本与Sanky公司合作，在意大利与Menarini合作等。

由于药品是一种特殊商品，病人缺乏药品知识，必须凭医师处方才能购买药品。因此葛兰素公司意识到产品不仅要满足最终使用者患者的需求，还要满足购买过程的决策者医师的需求。作为在抗溃疡药物市场上的后来者，葛兰素公司在广告宣传上突出了雷尼替丁与西咪替丁相比在副作用上的优势。如在胃肠病专业杂志上强调雷尼替丁具有以下优点：

（1）没有过神志不清、精神错乱等中枢神经系统反应的报道。 （2）没有明显的对肝药物代谢的干扰。 （3）没有查出抗雄性激素效应。 （4）一日服用两次，服用更为便捷。 五、新产品推出结果

雷尼替丁的成功上市，威胁了泰胃美作为全球最畅销药品的地位，给葛兰素公司带来了丰厚的经济回报。1983年雷尼替丁刚刚推出时，葛兰素公司在世界医药行业排名第16位，到1992年，凭借雷尼替丁的巨额销售利润回报使其成为全球第二大制药公司。雷尼替丁在许多国家上市后便风靡全球市场，仅用5年时间，其全球市场销售金额就超过10亿美元。1986年，雷尼替丁销售金额首次超过西咪替丁，位居全球治疗消化性溃疡药销售金额首位，同时也成为世界最畅销药物之一。在以后10年里，其市场销售额一直保持稳定、强劲地的长，并稳居全球市场销售额首位，创造了世界医药市场销售的奇迹。1995年，雷尼替丁作为非处方药在英国、美国、丹麦等国上市。同年，其世界市场年销售额达顶峰值，为37.8亿美元。迄今为止，其全球市场销售金额累计已超过300亿美元。

（资料来源：www.glsc.com.cn 中国优秀医药企业的探寻路径）

思考题：

1.葛兰素公司的新产品开发战略是哪类，对企业的发展有什么重要意义？ 2.雷尼替丁的创意来源于什么，是哪类新产品？ 3.我国的制药企业应从本案例得到什么启示？ 案例解析：

1.就雷尼替丁而言，葛兰素公司的新产品开发战略是紧跟型开发战略。也就是说，葛兰素公司在不侵犯他人专利权的情况下，对市场上销售很好的西咪替丁进行较大的分子结构改造或修饰，寻找作用机制相同或相似，并在治疗应用上具有某些优点的新化学实体，最终推出了雷尼替丁并将其成功上市。雷尼替丁的成功上市，给葛兰素公司带来了丰厚的经济回报。

1983年雷尼替丁刚刚推出时，葛兰素公司在世界医药行业排名第16位，到1992年，凭借雷尼替丁的巨额销售利润回报使其成为全球第二大制药公司。这也促使葛兰素公司进入了“研发投入→新产品上市→产生利润→研发投入”的良性循环轨道。

2.新药的创意是满足消费者治疗疾病需求的新想法和新构思。创意可以来自于对竞争对手产品的改进，也可以来自于消费者显性和潜在需求的关注，创意的生成可以是企业整体战略导向的要求，也可以是药学技术进步的推进。就雷尼替丁而言，其创意来源于对竞争对手产品的改进。从药品创新程度看，雷尼替丁属于换代型产品，因其是在老产品西咪替丁的基础上，采用新技术、新原理而研发出的药物。与西咪替丁相比，消除了其原有的副作用大和服用不方便的缺点，满足了患者的新需求。

3.研究开发具有知识产权的新药，是我国从制药大国走向制药强国的必经之路。随着我国加入WTO，仿制别人的药品越来越行不通。目前，国际上新药研发大约分为5种模式：全新化合物筛选、模仿性创新、新制剂开发、增加新适应证、复方创新药物（协同药物组合）。所谓的全新化合物筛选，就是指在一定的医药学理论指导下，通过反复的新药设计、合成和药理或生物筛选，创制新型结构的药物，即找出新化学结构的新分子实体，如果一旦开发成功，将会给企业带来巨大的利润回报。但是，随着新药研发的竞争加剧，开发创新药物的难度越来越大。而我国的新药研发一直以仿制药为主。如果要想在短时间内步入药物创新的轨道，显然比较艰难。因此，我国应结合实际情况，新药研发逐渐转向仿中有创，仿创结合，开发Me-too药物。通过Me-too药的成功开发，促使我国制药企业步入“研发投入→新产品上市→产生利润→研发投入”的良性循环轨道。

第五章 医药企业生产与运作管理

小点子里的大效益----精益生产在江中

江中集团是江西省国家级重点高新技术企业、江西省第一家全面建立ERP系统的企业、获2005百姓信赖药品品牌、全国“五一”劳动奖章、中国知名医药制药企业、中国上市公司百强企业、中国中药类上市公司十强、江西省工业企业三年翻番奖（2005）、全国企事业专利试点工作先进单位，在2006年度《中国500最具价值品牌》上列排行榜第206位和医药行业第9位。

江中集团积极推行精益制造，改善管理理念，发动全员参与节能降耗工作。2006年，江中集团出台了“合理化建议评选奖励”制度，广泛征求职工节能建议，对提出节能降耗合理

化建议的员工进行评选和奖励，极大地激发了员工的积极性。员工们结合自身的工作岗位，开动脑筋，深入潜挖，提出了一个又一个节能降耗好点子。如：洗好的烘桶放进去之前，先用抹布把桶里的水抹干，以缩短烘桶时间；过道上的灯亮着，员工会自觉地把它关掉；要洗的工作服没装满，就不开洗衣机，以往，空压机24小时运转，员工建议，交接班时用量很小，可以停掉；现在，每个交接班都将空压机停1个小时，3台空压机每天3班，节省了大量的电。以往用蒸汽烘锅每次要1个小时，员工建议缩短为半个小时左右，仅此一项，每月节省蒸汽11.3吨，节约电1804度??这些小小的节能举动每月可为企业节水596吨，蒸汽271.96吨，电24318度。

江中集团员工从身边的点滴着手，一年提出上百条节能降耗建议，其中60条被采纳。这些节能小“点子”使企业综合能耗同比下降17％，每年可为企业节约150万元以上。现在，江中员工提出的节能降耗点子涉及生产的整个过程，不仅优化了生产工艺和流程，使整个生产管理得到持续改进，为企业带来了效益，而且帮助员工养成良好的节能习惯。

在新产品开发上，每年用于高新技术及产品研究开发的经费达到企业销售收入的5%以上。近十年来，江中大力开展技术创新体系建设，先后创建了以培养高技术人才为主的江西省首家“企业博士后科研工作站”；以研究开发仿制药品、保健食品和新药中试为主的“江中药业技术中心”；同时，与军事医学科学院共建了以研究开发具有市场重大价值，拥有自主知识产权，具备国际竞争力的创新药物为主的“军科江中新药研究中心”；经国家发改委批准，集团和江西中医学院组建了国内唯一的、以研究中药固体制剂制造技术和经典方剂二次开发为主的“中药固体制剂制造技术国家工程中心”；集团与军科院等共同组建了以研究蛋白质组和蛋白质药物为主的“蛋白质药物国家工程研究中心”。科研体系的建立和完善推动着江中技术进步与创新，使企业逐步成为技术开发的主体。目前集团已经开发了一批具有自主知识产权的创新药物，如抗艾滋病、乙肝病毒的新药——二咖啡酰奎尼酸；防治老年性痴呆的中药一类新药9714等。

在信息管理系统上，从1991年开始，江中就成功开发了网络系统管理软件；1995年全面使用美国SSA公司的BPCS系统；1996年底，在BPCS的基础上，江中依靠自己的力量开发出一系列新的功能模块，年平均减少采购费用10%，库存记录准确率接近100%，降低库存资金20%；2002年，江中的BTOB电子商务管理系统通过了国家经贸委的鉴定，被批准为全国医药电子商务试点企业；同年，江中引进德国SAP公司R/3系统，全面实现数字化管理。

在生产厂房设施上，江中药谷占地180余公顷，山清水秀，“道法自然”的规划设计将“天

人合一”的制药理念完美地融入环境中，是国内迄今为止厂区自然空气洁净度最高的企业之一。通过GMP认证的5万平方米生产厂房坐落其中，目前拥有片剂、胶囊剂、颗粒剂、液体制剂等多条生产线，配备世界最先进的生产设备，具有多条自动化生产线，并建立了完善的生产管理制度和质量保证体系。

（资料来源：江西日报2007年12月7日A2版题为：“江中集团员工充分发挥节能降耗

主动性——60条节能小点子产生大效益 综合能耗下降17％，获利逾150万元”） 思考题：

1.结合案例理解精益生产的基本原则。 2.结合案例理解精益生产的三大支柱。 3.结合案例理解精益生产的特点。 4.结合案例理解精益生产的基础。 案例解析：

1.“合理化建议评选奖励”制度执行，激发员工的积极性。体现了精益生产中强调人的作用，充分发挥人的潜力的特点。

2．信息系统的开发上注重降代成本，节能降耗涉及生产的整个过程的做法，优化生产工艺，最终降低生产成本的做法，是精益生产的优势和基本原则的体现。

3．采用先机的生产设备，自动化生产线，以提高生产系统的柔性的做法是精益生产的特点之一。

4．在产品的开发上，除充分利用企业内部的科研机构外，特别注重与其他的科研单位如军事医学科学院、江西中医学院进行合作，共同研究开发新药，这是精益生产的三大支柱之一并行工程的产品开发(跨部门、多学科的开发团队为主体的集成并行开发)的体现。

5．在信息管理上采用电子商务管理系统和SAP系统，进行数字化管理，有利于提高工作效率，确保稳定快捷的供应。

第六章 医药企业质量管理

“齐二药”假药是这样产生的

2006 年5 月11 日, 国家食品药品监督管理局发出紧急通知, 广东发现部分患者使用齐齐哈尔第二制药有限公司生产的“亮菌甲素注射液”后出现严重不良反应,要求在全国范

围内停止销售和使用齐齐哈尔第二制药有限公司生产的所有药品, 同时要求各地药监部门在本辖区范围内就地查封、扣押??随后,全国各大媒体均对此一事件进行了追踪报道, 据中山三院广州中山医科大学附属第三医院统计，据中山大学附属三院最新统计，目前（2006年5月23日）确定齐齐哈尔第二制药有限公司生产的亮菌甲素假药造成的死亡人数已有13人。这是中国首次因药用辅料不合格而引起药品致人死亡的恶性医疗事故，也是近年来国内众多假药案中导致死亡人数最多的一例。

齐齐哈尔第二制药厂，建厂于1969年，占地面积41721平方米；建筑面积8974平方米。总资产5000多万元人民币，在当地属于中等规模企业，主要生产水针剂、口服液、灌肠液等剂型。齐二药于2002年首次通过国家GMP认证（2003年获得证书），是齐齐哈尔市首家获此权威认证的药品生产企业；两年后复检再次合格，其GMP有效期截止为2008年1月28日。一个获得国家GMP认证的药厂，却堂而皇之地生产假药且通过合法渠道销售假药致多名患者死亡，这不得不让我对一个老问题再次提出供大家思考：通过GMP认证的企业是否一定能生产出合格的药品？让我们认识一下齐二药通过GMP前后在药品生产过程中的一些管理方式：

据多名职工透露，从2001年到2003年底，齐二药在通过GMP认证前后成立了一支特殊的队伍：擦药班。主要任务是“用酒精擦玻璃瓶上的生产日期”。即将过有效期的返回药品集中起来组织擦药班将药瓶上原来的字,过期的批号擦掉,然后用清水和蒸汽重新清洗一遍,上到包装机上重新印字,打上当年的批号继续出售。

2005年8月，湖南省新化县药监部门查处了一起以药物化学名冒药品通用名的劣药案，涉案对象就是齐二药。当时齐二药把人所共知的“维生素B6注射液”换成其化学名“盐酸吡哆辛注射液”，售价从每支0.24元提高到每支45.8元，从而获取暴利。

2006年5月上旬，齐二药以“二甘醇”代替“丙二醇”，制造亮菌甲素注射液，致使广大患者发生急性肾衰竭甚至死亡的事故。“二甘醇”只能作为工业用途。它与医用丙二醇从外观到品性看去极为相似，但性质和用途截然不同。二甘醇对人体具有很大的毒性，严重者会因肾衰竭而死。1937年美国曾发生了磺胺酏剂(含二甘醇)致死事件，死亡107人，成为上世纪影响最大的药害事件之一。2006年，齐二药再次上演了二甘醇致死事件。

齐齐哈尔第二制药有限公司在对药品的原料、成品等检验环节存在较大漏洞，检验人员没有按照国家对药品生产的规定，对药品从原料加工到成品的每个环节都实行检验，而且化验室11名职工中竟无一人会进行图谱的分析操作，最终导致假药流入了市场。

首先我们来看齐二药GMP食品药品的认证环节。药品生产企业GMP认证是药品生产企业

生产药品的必要条件，即2002年以前，所有的药品生产企业均须通过国家药监局的审核，通过硬件、软件、人员三个方面十二部分的验收。当时齐二药在药监局认证检查员进行验收时人员方面就不合格，要求6个月内限期整合改进行跟踪检查。但是，事后我们可以看到，至齐二药取得GMP认证证书仍未将不合格项整改完毕，人员素质仍未达到要求。2007年齐二药假药案被告称厂方花10万购买GMP认证。2007年8月8日，齐二药假药案五名被告被指控重大责任事故罪在广州市中院受审时主管药品采购的副总郭兴平一语道破了天机：这个由省药监部门发放并上报国家药品监督管理局备案的权威认证是厂里“花钱买的”。

再来看看齐二药“亮菌甲素注射液”原料的采购环节。企业的原材料管理主要包括采购、接收、检验、贮存与养护等环节。在采购环节，主要要对原料供货企业进行资质的选择，要选择证照齐全，具备所提供原料生产资质，商誉良好且有持续供货能力的企业。首次为企业提供原料的供货商，一般要实地进行考察。齐二药采购员并未对供货方进行考察，也没有要求供货方提供样品进行检验，在采购辅料“丙二醇”时，在未确切核实供应商王桂平的供货资质的情况下，即通过电话联系向其购买“丙二醇”。 王桂平将1吨“二甘醇”冒充“丙二醇”卖给了齐二药厂。在交货时收货企业应该向供货企业索要产品质量检验合格证、检验证书等相关证明。从质检报告单上看，王桂平为这批二甘醇伪造了丙二醇质检报告单，检验时间标注的是“2005年9月21日”，即王桂平发货日期后两天。

检验环节：化验室主任陈桂芬说：“我们科11个化验人员没有几个懂相关的化学知识，大部分人都没有经过培训”，“有些人还没有上岗证。”化验室主任陈桂芬在对假冒“丙二醇”进行化验时，发现了该批假冒“丙二醇”“相对密度”不合格，但她没有作进一步的鉴别，因此分管生产质量的副总朱某称“公司一直有惯例，如果（原料）有不合格的，也按合格的（报告书）开出来”，并称“历来都是这样”。公司有惯例，检验不合格的也按合格的出报告，于是，陈某按照授意开具了虚假的合格检验报告书，致使该批假冒\丙二醇\被投入药品生产。这位“齐二药事件”的直接责任人却“年年都是质量标兵”。

成品检验环节：这是药品出厂前的最后把关环节，齐二药未能为患者把住最后一关。 2008年12月10日，震惊全国的“齐二药”案民事索赔部分在广州市中级法院终审宣判。法院认为，假药生产商“齐二药”应赔偿11名受害人经济损失合计人民币350万余元。

思考题：

1.通过GMP认证的企业是否一定能生产出质量合格的药品？ 2.齐二药假药事件暴露出齐二药质量管理中的哪些问题？ 案例解析：

1.通过GMP认证的企业不是一定能生产出质量合格的药品。药品生产质量管理规范（GMP）的制定与实施是以生产高质量的药品为目的，是避免药品生产过程中出现“差错”、“污染”、“混杂”十分有效及必要的手段，是药品进入市场的通行证，是药品生产企业进行国际贸易的前提。但是，GMP只是生产质量合格药品的基本保证，不通过GMP认证，就不具备生产合格药品的基本条件，但是，通过GMP认证，如果企业不能对药品质量形成的全过程进行有效的质量管理及采取积极有效的措施对生产过程中可能导致药品质量不合格的因素进行预防，同样不能保证生产出质量合格的药品。

2.暴露出齐二药质量管理的粗放。药品质量安全关乎人民生产安全，药品质量形成的任何一个环节不符合要求，均有可能对人民生命健康造成巨大的威胁。齐二药从企业不同层面人员的基本素质及质量观念上，从药品质量形成的第一个环节——原料质量的把关上，到药品质量形成的生产过程及成品的质量把关等诸多环节均存在巨大的质量漏洞，这些因素均表明齐二药假药事件对齐二药来讲绝不是偶然的事件，而是一个必然事件。

第七章 医药企业营销管理

鹰牌花旗参为何不温不火

不知不觉，鹰牌花旗参进入中国内地已有30个年头了。从1979年被健康(中国)药业引进，到1998年品牌日渐下行，再到2002年被健康元药业集团股份公司(以下简称健康元)收购，这只“西洋鹰”在中国市场的路越走越宽，而且变得越来越本土化。

回顾昔日并不为人看好的“收购鹰牌”行动，健康元主管市场工作的副总经理顾悦悦当年曾说过这样的话：“鹰牌市场还没有饱和，未来三四年应该可以做到4个亿，超过太太口服液、静心口服液，成为健康元的第一品牌。”而且她还认为，“鹰牌的败落并不在于鹰牌走高档路线，而是在于健康(中国)药业是一个港资企业，它所有的销售都由香港方面操纵。市场在不停变化，如果不能及时作出反应，随时有被淘汰的可能，尤其是保健品，本土化的销售更加重要，这也许是健康(中国)药业败落的原因。”

当我们今天再来看这只羽翼渐丰的“鹰”，它虽不像顾悦悦所预期的那样鹰击长空，成为健康元旗下最具实力的第一品牌，然而在悄无声息间，却也渐渐地让内地消费者养成了消费洋参类保健品的习惯，在不温不火中，“鹰牌”当之无愧地成为此类产品中的“老大”。

一、锁定高端消费者

在广州寺右新马路一幢写字楼的11层，某网站推广合作总监魏山平日里工作繁忙时总

爱泡上一杯鹰牌花旗参茶，他戏谑说：“这东西也不知道是真的有用还是心理作用，本来犯困了，但喝上几口之后感觉精神了不少。”像魏山这样依靠花旗参类保健品来为自己加油的白领已不在少数。他们每天除了紧张繁忙的工作外，更加渴求的还有自我价值的实现。健康元市场部鹰牌品牌组温经理告诉本刊记者：“我们主要定位在准精英和精英人群，与万基、金日等同样做花旗参的品牌不同，它们显得比较老成持重，我们的品牌强调年轻和活力。”温经理同时强调：“我们的广告也是很有朝气、很有煽动力的。”鹰牌花旗参广告《胜利篇》传递的就是积极上进和“我赢了”的信息，而这恰恰迎合了现代白领“努力工作，渴望成功”的精神诉求。

作为保健品细分出来的一个品类，鹰牌花旗参在市场推广上强调贴近目标人群。“实际上，我们的目标人群主要集中在广东、福建、上海三地的白领精英。万基、金日主要做花旗参胶囊，康富来做花旗参含片，而我们的主打产品是茶。相对而言，这三地的人对水剂的认同度会要高一些，所以我们会相应在这些地方冠名赞助一些白领喜爱的体育运动，比如网球、高尔夫等，也会在白领喜欢看的电影中植入贴片广告。”温经理对鹰牌的市场推广研究得颇为透彻。

二、培养忠诚消费者

作为业内资深专家，翟曼对让保健品“成为消费者生活的一部分”有着独到的见解：“保健品由于自身的特性，不是消费者的必需品，且价格高于一般性食品，又没有药品的确切疗效，与其他行业的产品相比，消费者购买保健品更需要值得信赖的购买理由。因此，产品要具备准确、直接、差异化的特点，才能够让消费者信服。”至于鹰牌花旗参，翟曼说：“这款保健品与其他保健品略有不同，它的目标群体城市精英喜欢与众不同的感觉，喜欢高品位的生活，也喜欢挑战自我。鹰牌花旗参推出了‘不一样’的个性化诉求，准确、直截了当地满足目标群体的价值追求，远离大众化的市场定位，充分体现出差异性，使鹰牌花旗参成为城市精英的首选品牌。随后，鹰牌花旗参又推出‘加油时间’概念，用原料纯正和方便快捷的诉求点，再次准确而直截了当地打动城市白领的心，满足他们对于洋参产品携带和服用方便的需求。同时，城市白领大多处在打拼阶段，需要不断为自己加油。鹰牌花旗参为此与目标群体进行感性沟通，告诉他们：饮用鹰牌花旗参，就是为自己的身体和精神加油。准确、直接、差异化的个性诉求，使鹰牌的目标群体产生了信赖感，无法拒绝购买，忠诚消费由此而产生。”

此外，健康元还举办了一系列配合大众媒体传播理念的公关活动，让消费者随时感受到鹰牌所带来的时尚体验。比如，健康元赞助“鹰牌花旗参杯”上海、北京精英业余网球公开

赛，倡导健康、运动、时尚生活观念的鹰牌花旗参在赛事中设立“加油站”，让选手们在比赛间隙“喝一杯鹰牌花旗参茶，随时为自己加油”。翟曼认为：“这种做法不仅可以为选手补充体力，而且把‘喝参茶’作为一种生活情趣，融入城市精英和白领消费者的精致生活习惯中，形成口碑传播效应。”

时至今日，鹰牌无疑已成为花旗参类保健品市场上的老大，尤其是在健康元将山东喜悦品牌收至麾下之后，健康元更是在高档、中档两条市场线上开花结果。

（资料来源：《新营销》2008年第一期 作者：陈静 摘自：中国营销传播网）

思考题：

1.健康元在营销鹰牌产品时竞争战略是怎样选择的？为什么选择此种战略？ 2.健康元在营销鹰牌产品时是如何进行市场定位的？为什么？ 案例解析：

鹰牌花旗参主要定位在准精英和精英人群，与竞争对手的老成持重不同，鹰牌花旗参的品牌强调年轻和活力，推出了“不一样”的个性化诉求，准确、直截了当地满足目标群体的价值追求，远离大众化的市场定位，充分体现出差异性，使鹰牌花旗参成为城市精英的首选品牌。同时，在广告策略方面，鹰牌花旗参广告传递了积极上进和“我赢了”的信息，而这恰恰迎合了现代白领“努力工作，渴望成功”的精神诉求，紧紧贴近目标消费人群。

另外，在地域选择方面，鹰牌花旗参目标人群主要集中在广东、福建、上海三地的白领精英。针对这三地的目标消费群体，他们对于水剂的认同度会要高一些，所以茶品相对于竞争产品胶囊、含片等更能够赢得目标消费群体的喜欢，健康元在市场推广方面研究得颇为透彻。

第八章 医药企业物流与供应链管理

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统

2001年12月31日，国内最大的医药流通企业上海市医药股份有限公司与江西省医药集团公司共同投资1.8亿元，组建成立江西南华医药有限公司。南华医药公司除经营药品批发业务外，下辖的江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司目前拥有844家连锁药房，是国内医药零售业中规模最大的企业之一。

作为国内医药流通行业的龙头老大，上海医药的每一步发展的着眼点都是把自己放在国际竞争的大环境下，异地投资、购并扩张是上海医药的重要发展策略。上海医药购并成立江西南华医药有限公司，旨在占领江西的医药批发、零售市场。南华公司总部位于南昌，下辖

的844家连锁药房，开设在江西省的88个市、县，地域分布广阔，药房规模参差不齐，传统的“派干部管理”显然不能适应上海医药大规模异地运作的管理需求，已尝过“信息化管理”甜头的上海医药，又一次选择与上海讯博软件有限责任公司进行合作，建立了江西南华医药有限公司供销链管理系统（包括江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统），支持南华公司业务发展，迅速及时地传达管理及市场信息，降低经营成本和控制经营风险。

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司在经营方面实行“六统一”管理，即统一门店标识、统一经营管理、统一财务结算、统一质量规范、统一采购进货、统一储运配送。该公司供销链管理系统围绕“六统一”管理和国家药监局GSP（药品经营质量管理规范）规范的内容，实现了采购、库存、门店销售、配送等的药品供应链流程的网络化集中管理控制，并进行药品经营质量的全程跟踪；其核心是建立黄庆仁栈华氏大药房公司与供应商、顾客、合作伙伴之间高效运转的供应链，降低采购和销售成本，提高对库存和应收/应付账款的管理能力，通过流程优化使企业有限的资源获得最大的增值，做到灵活、快速地响应市场信息，保证顾客的满意程度。

为了达到供销链管理系统的应用目标，该公司建设了可靠、高效的传输网络来支持系统的运行，包括：

（1）建立了统一的电子数据交互平台，各个零售药房、二级配送中心、配送中心和公 司总部以及上海医药都通过该平台进行数据交互和接入；

（2）建立了公司数据中心，系统的数据管理采用“完全集中”式，所有的数据集中存 储于公司数据服务器上，是近千家零售药房和二级配送网络的业务数据处理平台；

（3）建立了覆盖全公司的物流体系，该物流体系采用分级配送方式，由总部负责与供 应商建立伙伴关系，进行统一采购，配送中心与总部进行交互，二级配送中心与配送中心进行交互，零售药房与二级配送中心进行交互，保障物流与信息流的高效运行。

（4）建立了流畅的信息网络，支持高效的业务流，同时便于对经营数据进行分析和加 工，以支持管理决策。

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统组成如下，信息流、物流、资金流、业务流的快速流转是该系统应用的关键。

（1）总部管理子系统：基本资料管理，包括客户字典、商品字典、供应商字典的维护，物价管理和维护；销售数据的汇总和查询、总经理查询等。

（2）采购和库存管理子系统：根据各门店的需求情况，由采购总部进行药品集中采购，审核供应商，与供应商签订采购合同，下达采购指令。库存管理部门随时平衡库存，保证销售商品的满足率和减少滞销商品。

（3）配送中心管理子系统：负责药品的收发和运输。按照采购订单进行验收进仓，按照要货单出库复核，及时把货物运送给门店。进行仓库库存的盘点、报损报溢、隔离等，以及组配和派车运输。

（4）门店管理子系统：处理门店的各种销售，记录每笔销售所涉及的处方、金额、折扣、时间、客户资料等信息，每天定时将这些数据发给总部，实施一系列销售控制，如价格控制、促销控制等，并提供销售情况和毛利分析以及业绩考核。

（5）质量管理子系统：根据GSP管理的要求，结合企业自身的特点，在验收、检验、养护、质量监控(销退、采退、报损、不合格品去向)等方面强化业务管理的力度，并从业务中抽取GSP管理所要求的报表，严格执行经营质量管理规定。

（6）财务处理子系统：销售结算、发票的审核；采购发票核销补差，业务数据记商品账等。

由于黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统实时支撑着公司所有的关键业务，同时分散在各地的药房、二级配送中心与位于南昌市的配送中心、公司总部以及位于上海市的上海医药之间需要进行频繁的数据交互，该系统的数据处理能力以及可靠性、安全性等方面必须达到很高的标准。因此系统选用了IBM eServer（IBM推出的构建电子商务平台的软件，可以实现网上购物等程序的生成和环境构造） P系列小型机作为数据中心主服务器，采用一主一备的方式互为备份，并且选用了IBM的串行存储系统IBM 7133 D40磁盘存储器以及IBM LTO3581磁带机提供高速系统备份及数据恢复，在保证系统性能的同时保证安全性；另外，基于IBM DB2（IBM开发的一种大型关系型数据库平台，它支持多用户或应用程序在同一条SQL 语句中查询不同database甚至不同DBMS中的数据）和WebSphere（应用系统和整合软件）的应用，也保证了该系统强大的数据管理能力和应用功能。

此系统的建成运用，不仅有利于上海医药有效掌控和发展江西省巨大的零售医药市场，而且给上海医药在国内其他地区的扩张和管理提供了宝贵的经验。

（资料来源：http://www-900.ibm.com/cn/smb/industries/retail/infopro_c.shtml）

思考题：

1.仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统是怎样建立的，它的优势有哪些？

2.仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统由哪些部分组成，有哪些作用？ 案例解析：

1.仁栈华氏大药房有限公司与上海讯博软件有限责任公司进行合作建立，步骤如下： （1）统一的电子数据交互平台。

（2）公司数据中心，系统的数据管理采用“完全集中”式 。 （3）覆盖全公司的物流体系，进行统一采购、分级配送。

（4）流畅的信息网络，支持高效的业务流，对经营数据进行分析和加工。

优势：对采购、库存、门店销售、配送等的药品供应链流程的网络化集中管理控制，并进行药品经营质量的全程跟踪，迅速及时地传达管理及市场信息，降低经营成本和控制经营风险

2.供销链管理系统由如下部分组成：

（1）总部管理子系统：主要作用是基本资料管理，包括客户字典、商品字典、供应商字典的维护，物价管理和维护；销售数据的汇总和查询，总经理查询等。

（2）采购和库存管理子系统：根据各门店的需求情况，由采购总部进行药品集中采购，审核供应商，与供应商签订采购合同，下达采购指令。库存管理部门随时平衡库存，保证销售商品的满足率和减少滞销商品。

（3）配送中心管理子系统：负责药品的收发和运输，按照采购订单进行验收进仓，按照要货单出库复核，及时把货物运送给门店。进行仓库库存的盘点、报损报溢、隔离等，以及组配和派车运输。

（4）门店管理子系统：处理门店的各种销售，记录每笔销售所涉及的处方、金额、折扣、时间、客户资料等信息，每天定时将这些数据发给总部，实施一系列销售控制，如价格控制、促销控制等，并提供销售情况和毛利分析以及业绩考核。

(5) 质量管理子系统：根据GSP管理的要求，结合企业自身的特点，在验收、检验、养护、质量监控(销退、采退、报损、不合格品去向)等方面强化业务管理的力度，并从业务中抽取GSP管理所要求的报表，严格执行经营质量管理规定。

(6) 财务处理子系统：财务处理，销售结算、发票的审核；采购发票核销补差，业务数据记商品账等。

第九章 医药企业人力资源管理

阿斯利康的人力之道

任何一个企业，尤其是制药业, 研发新产品的能力至关重要，另一方面，市场也很重要，然而最重要的是人，因为这些东西都要靠人来完成，对任何公司都是一样。有很好的产品，有很大的市场，有很强的融资能力，但是最重要的还是人。阿斯利康人力资源副总裁如是说。因为好的产品与技术是可以买的，大的市场是可以做的，自己开拓创造市场，融资能力也一样，都要靠人来完成。人是最关键的，新的技术要靠人来发明，新的市场要靠人来开拓，融资也是一样。所以，怎么说人是最重要的都不过分！说到底，公司好不好，要靠人来代表。 每个公司都有自己的标准来确定和衡量什么人对公司来说是优秀的员工，因为每个公司的文化是不同的，行业是不一样的，所以在选择人才的时候都有自己特殊的要求。优秀的员工的标准是公司来定义的，比如公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的素质。能认同阿斯利康的企业文化和价值理念，分享阿斯利康的成就，对阿斯利康的发展作出贡献的就是一名优秀的员工。在招聘的时候就与企业文化相联系，使得从人才招聘、人才的培训与培养，直至绩效评估、奖励机制等都是一个完整统一的系统。从目标的设定、定期的反馈沟通到最后的绩效评估，人才的甄选是根据公司已制定的胜任能力模型来进行的，可以分为技术性考核、行为面试等多种形式。

每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥，员工的贡献得到尊重、认可和奖励。“特别服务奖”只是最基本的一项，但奖励主要是以绩效为向导的，与业绩相挂钩的奖励，如“销售奖”等；还有通过公司内部网络，对有杰出表现的员工进行及时的表扬；另外还设有“总裁奖”，来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然，除了这些正面的激励以外，对不合格员工也有批评与“帮助”措施。

阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。录用后，新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被“帮助”出局。

内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的，阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队合作体制。例如，人力资源部参加公司里每个部门的会议，进行员工间、员工与领导间的有效沟通，由上

至下地指导下层更好地完成公司目标与计划的沟通，同时也听取员工的意见和建议。公司会经常进行不定期和定期的员工调查，收集反馈与意见以提高公司的管理。

在这里，领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力，有从我做起、用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入工作中，使每个员工都具备这样的能力。

阿斯利康人均培训时间为60小时，无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入。对于员工的培训与发展，每个公司都有各自的特点，因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言，首先看培训的内容是否与业务和当前的工作重点相关，与每个人所做工作的技能提高是否有帮助，所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高，公司的竞争力得到提高，那就说明培训的目的达到了。

阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标。长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的，短期的培训只是基本的，也是最基础的培训；长期培训指的是长远的发展，就如同领导力，不能光靠培训，而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任、更大的舞台、更挑战性的项目，以及有Coach的辅导等。需要的是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文化的模范的员工。而考核评估如下图：

图9-1 考核评估图

思考题：

1.人力资源对于医药企业的重要性体现在哪里？

2.阿斯利康公司人力资源管理各步骤的内容，并分析其特点。

案例解析：

1.一个企业，尤其是制药业，研发新产品的能力重要，市场也很重要，然而最重要的是人，研发能力和市场都要靠人来完成，公司也一样，故称人力资源对医药企业至关重要。

2.

（1）招聘：招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。

（2）培训：培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被“帮助”出局。

（3）沟通：阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队合作体制。

（4）人才的甄选：根据公司已制定的胜任能力模型来进行的，可以分为技术性考核，行为面试等多种形式。

（5）绩效评估：对员工所做出的成绩的肯定。

（6）奖励机制：设立奖项来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。

第十章 医药企业财务管理

民营连锁药房双叶药房被运钞车巨头“吞下”

沉寂已过半年的重庆药市，近日曝出重磅消息——昔日在重庆民营连锁药房中排名第二位的双叶药房（第一曾是时珍阁），被运钞车生产巨头重庆金冠科技（集团）有限公司悄然“收入囊中”。这是继房产商“吞”下全发药房后，重庆民营连锁药房诞生又一跨行业整合案例。

一、双叶入市搅动药市，一度排名全国第8

2002年，“双叶”打响重庆药房平价大战“第一枪”。当年，这家药房主动揭露药品进价搅动重庆药市，推行全市最低零售价，引发轰轰烈烈的药品价格战。在中国药店百强排行榜上，双叶药房也曾以665家门店的成绩排名全国第8，成为重庆第二大民营药房。 但好景不长，2006年底，重庆民营药房开始出现资金链紧张，“双叶”运转也逐渐陷入困局。2008年初，双叶医药房连锁有限公司位于南坪的办公楼被改为仓库对外出租，老

板叶才不知去向。关于双叶，当时业内流传着好几种版本，有人说因在南川开建药厂资金投入过大，双叶已经破产；还有人说，因为双叶连锁公司负债重，老板不得不外出躲债。为证实这些传闻的真实性，各路媒体当时均试图与叶才取得联系，但叶才似乎并不愿在风口浪尖中与记者对话，在近1年时间内，其手机一直处于关机状态。 二、资金紧张陷入困局，双叶更名金冠双叶

正当双叶旧事被逐渐淡忘的时候，沙坪坝、南岸等地的双叶药房，近日悄然挂出了崭新的“金冠双叶”门店招牌。双叶为何突然更名？昨日，“金冠双叶”和原双叶药房高层道出了其中的原委。

原双叶药房高层透露，2006年，双叶开始投资药厂和房地产，因战线拉得过长，该公司去年底出现资金吃紧，不得不对外寻找出路。而叶才最终选定的联姻对象，正是重庆金冠麾下的金冠医药配送公司。根据双方的协议，由金冠出资数十万元，接手双叶500多家连锁药房并负责药品配送。今年4月，市食品药品监督管理局南岸区分局发出通知，将“重庆双叶医药房连锁有限公司”变更为“重庆金冠双叶药房有限公司”，法人代表也由叶才变作重庆金冠下属汽车公司董事会董事石保国。处理完此事后，叶才远赴成都，将全部精力投入房产行业。如今，其在成都二环路周边开发的项目已接近尾声；金冠方面则着手推动双叶药房“改头换面”，截至目前，原双叶药房已有上百家完成了更名。

三、纵深从仆人到老板，金冠打造药房王国

事实上，除双叶外，进入金冠“药房王国”版图的，还有另一家本土连锁药房公司——华博。据悉，华博药房更名为“金冠双叶”的工作目前也在稳步推进之中，沙坪坝等地的华博药房已完成“变脸”。

金冠双叶药房公司高层称，金冠科技集团的主业是生产防弹运钞车、特种车辆等，资金实力非常雄厚。因看好医药行业，去年，该集团与华博药业集团等公司展开合作，开始涉足医药行业。当年7月，金冠、华博等共同组建了金冠医药配送有限公司，斥资6亿元在渝北开建西南最大的医药物流基地，为从事药品经营打基础。据悉，为方便管理，原先的双叶药房和华博药房都被更名为“金冠双叶”。

对此，重庆医药商会会长唐良平昨日表示，金冠进入重庆药品行业，正逢民营连锁药房大洗牌。金冠的做法是，先是与熟悉药品行业的企业合作，投资物流配送基地降低运营成本，之后再收编已发展成熟的连锁药房，进军终端销售谋取利润，计划天衣无缝。他认为，双叶药房、华博药房全数完成更名后，“金冠双叶”门店总规模将超过600多家，将成为重庆民营药房“一哥”。

（资料来源：重庆晚报 摘自：中国医药经济信息网）

思考题：

1.双叶药房变更为金冠双叶药房的主要原因是什么？ 2.怎样理解在企业运营中“资金链”的含义与作用？ 案例解析：

1.2006年，双叶开始投资药厂和房地产，因战线拉得过长，该公司去年底出现资金吃紧，开始出现资金链紧张，“双叶”运转也逐渐陷入困局，不得不对外寻找出路。

2.所谓资金链是现金——资产——现金（增值）的循环，它是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条，是企业经营的过程。企业要维持运转，就必须保持这个循环不断良性地运转。

企业信息流好比人的神经系统，而资金链断裂，就如血液出了问题，企业就会有灭顶之灾。如果资金链不能保持良性循环，就会影响整个社会的秩序和环境，资金链断裂一定程度上反映了社会状况的局部裂变，对社会经济将产生严重的负面影响。资金链是由信用连接的债券债务链条，资金链断裂的影响必然具有传递性和广泛性的特点。资金链断裂不仅仅打击当事企业，更容易威胁到银行信贷资金的安全。

第十一章 医药企业文化

同仁堂的企业文化

企业精神：同修仁德，济世养生。

古 训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。

企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 管理信念：同心同德，仁术仁风。

从一家普通药店成长为“国药第一品牌”，从独此一家的前店后厂到涉足海内外、集科工贸为一体，从家族企业到拥有两个上市公司的现代企业集团——跨越5个世纪风风雨雨，同仁堂发生了天翻地覆的变化；但是，恪守诚信、以德兴业的核心理念和准则却始终不变。

一、同修仁德，济世养生

毕生致力于中药、精研修合之道的乐显扬把行医问药视作颐养苍生、普济世人的最好方式。他欣赏“同仁”二字“公而雅”的内涵，将其定作堂名。“同修仁德，济世养生”，由此成为同仁堂秉承数百年的企业精神。走进北京大栅栏同仁堂药店，一副黑底金字的对联格外醒目：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。同仁堂人对药品质量高度负责，“汲汲济世，兢兢小心”的心态可见一斑。如今，在同仁堂的每一家药店或者药厂，都能看到这样的堂训。对它，同仁堂人不仅耳熟能详，还烂熟于心，内化为自己的职业准则。“凡所有丸散，无不依方炮制，取效有年。”同仁堂药方除祖传秘方、民间验方外，来自清宫的秘方约占一半；同仁堂成药所用药材，严格依照药方进行蒸、炒、烫、炙、浸、淬等多种炮制工序，其操作之严谨，工艺之非凡，令人赞叹。“炮制必依古法，不惜重金。”同仁堂精制饮片和名贵成药必选地道药材，如陈皮需广东新会所产，白芍要浙江东阳所出，丹皮则出自安徽芜湖，就是药用的蜂蜜也专用河北兴隆的枣花蜜。同仁堂“十大名药”之一乌鸡白凤丸，非吉林人参不用，且必须是每公斤不超过36支的一级品。

同仁堂药材储运站是收购、储存贵重中药材的地方，俗称“细料库”。在供货商眼里，细料库总管卢广荣“软硬不吃，只认货不认人”。一次，卢广荣查验出一批不合格的药品，货主拿出金项链、金戒指，被她顶了回去，货主仍不甘心，又托熟人、找门路，给卢广荣送来一大包钞票，都被她回绝。面对金钱诱惑不为所动，这样的情形连卢广荣自己都记不清有多少回了。她经常对徒弟们说：“这道关把不住，同仁堂的金字招牌就毁了。”恪守药德，遵循古训，同仁堂形成了“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的制药特色。从1723年起，同仁堂独家供奉清朝宫廷用药188年，成为当时中药行的典范。300多年来，同仁堂始终保持这一特色，声名远扬。

二、以义取利，义利共生

从济世养生的企业精神出发，同仁堂的药品经营与服务也保持诚心本色。同仁堂的药品质量好，药品信誉高，一些经销商借此索要回扣或以回扣相诱却屡遭拒绝。对此，同仁堂集团党委书记田大方说，同仁堂不生产假药，更不经营假药。有一年，南方一些地区甲肝流行，急需特效预防药板蓝根冲剂。一些药商乘机将原先一袋三角多钱的价格抬高到八九角钱，而同仁堂在高价购买原辅料的情况下，坚持按原价出厂，并派出20多辆卡车星夜兼程将药品送到疫区。为此，同仁堂不仅没赚，还赔了一笔钱。

曾有一些厂家问同仁堂董事长殷顺海，放着这么好的商机不赚钱，是不是有点傻？事实上，这样的傻事还有很多。殷顺海说，同仁堂不是不讲经济效益，但“君子爱财，取之有道”，当义与利发生冲突时，必须以义为先，不能见利忘义。1995年5月，同仁堂“偏瘫复

原丸”需求量突增，拉药的车在车间门口排起了长队。这种反常现象引起了当时同仁堂制药厂副厂长金蔼英的警觉。原来是一些经销商在媒体上刊登虚假广告，大肆炒作“偏瘫复原丸”的疗效，说“治疗一切偏瘫，一吃就好，永不复发”。“这样做会毁了同仁堂的信誉。”金蔼英扭转这种现象的建议得到了集团公司的支持。先开新闻发布会，揭露虚假广告；再发表声明，呼吁对症使用偏瘫复原丸。还不放心，就组织专家咨询会，介绍中风病及合理用药的知识，并在北京电视台现场直播。经过一年努力，偏瘫复原丸的销量下来了。金蔼英说：她的心也踏实了。

多数人了解同仁堂是从它的药店开始的。在北京，在全国，在海外，同仁堂药店已有数十家。同仁堂的许多好传统在这些药店延续。有位山西太原的顾客来信，称在同仁堂药店抓的药中缺了一味龟板，信中还附有当地医药部门的证明。药店闻讯立即派两名药工带上龟板远赴山西。经查验，药中并不缺龟板，而是把块状的龟板研成了粉末，为的是能更好地煎出药力。一场误会消除了，同仁堂重信誉、重服务的做法也赢得了称道。“以义取利”，同仁堂不仅没有失去市场，反而得到更多消费者的信赖。近几年，同仁堂经济效益每年以超过20%的速度递增。目前，同仁堂集团总资产已达31亿元人民币，预计今年实现利润1亿多元。

三、科技兴企，绿色医药

在保留传统制药工艺精华的同时，进行大规模的技术改造。从20世纪90年代开始，同仁堂投资数亿元进行大规模的技术改造，形成蜜丸、颗粒、口服液、药酒灌装、软硬胶囊等先进的生产流水线，并引进薄层扫描仪、色谱仪、光谱仪等先进检测设备，由此终结了“丸散膏丹、神仙难辨”的历史。同仁堂成药的独特配方如今也增加了科技的内涵。仅“九五”期间，同仁堂开发研制的新产品就达22个，其中塞隆风湿酒为国家药品目录颁布后的第一个动物类国家级一类新药。为适应21世纪“绿色药品”潮流，同仁堂将其“选料上乘”的传统一直延伸到“第一车间”，在全国各地建立了七大药材种植养殖基地。同仁堂的中成药品种有近千个，常年生产的有400多个，涉及24种剂型，年产中成药1万多吨。近几年，同仁堂药品的市场抽检合格率、优级产品质量稳定提高率连续多年保持100%。久负盛名的同仁堂“十大王牌”和“十大名药”始终畅销全国，并出口40多个国家和地区。高科技的发展，使同仁堂“同修仁德、济世养生”的职业抱负有了更加广阔的施展空间。

四、制度保障

“修合无人见，存心有天知”，是同仁堂人恪守药德的精神动力。今天，同仁堂不仅承袭了自律、自省、自觉的道德教育传统，还走上了制度化管理的道路。药店抓药须“一抓一查”。即一个负责抓药，还要有一名经验丰富的老药工按处方一一核查，确保准确无误后，

签字盖章，再交给顾客，即便抓药时每付药中同一味药的位置都要求一致；坐堂医生只看病开方，个人所得与挂号费挂钩，与药品销售脱钩，违者一律辞退；旧时由掌门人亲自把持钥匙的同仁堂“细料库”，如今除了执行严格的双人、双锁、双签字的管理制度，还装了“电子眼”。

（资料来源：改编自刘光明编著，《企业文化案例（第三版）》，经济管理出版社，2007） 思考题：

1. 为什么说诚信守信是同仁堂的核心理念？ 2. 同仁堂如何保障其核心理念得到贯彻的？

3. 树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识对同仁堂有何积极意义？ 案例解析：

1.同仁堂在三百多年发展的历史中，严格遵守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和核心理念，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，在经营过程中坚持“德、诚、信”的优良传统。同仁堂成为质量和信誉的象征。

同仁堂的不断发展壮大，很重要的一个原因就是：能继承传统文化的精髓，坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵。这种优秀的企业文化与诚信思想伴随着同仁堂人，不断在实践中加以落实，才使得同仁堂在市场竞争中立于不败之地。

在市场经济的新形势下，诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则，也是同仁堂经历三百多年昌盛不衰的秘诀之所在。在实践中，同仁堂运用多种教育手段，采取有效措施，通过整章建制、规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉、一思一念为了企业兴衰”，从维护企业形象、珍惜同仁堂金字招牌、关注企业兴衰的大处着眼，从言行举止、音容笑貌的小事做起，使企业信誉弘扬光大。

诚，即诚实，内涵为货真价实，绝不弄虚作假。同仁堂绝不出假药，在服务中强调童叟无欺，一视同仁；第二个含义为诚心，即诚心诚意，不虚不伪，讲求周到服务，不讲分内分外；第三个含义为诚恳，即以恳切的态度倾听顾客意见，不计较顾客身份。

信，即信念、信心和信誉。所谓信念，就是同仁堂人要有一种坚定的信念：服务同仁堂，献身同仁堂，立志岗位成材。同仁堂开展过岗位练兵、以师带徒、主题教育等许多活动，目的都是强化同仁堂人的信念，为同仁堂作贡献。所谓信心，就是在困难面前，要敢于迎接挑战，善于排除各种障碍，在工作岗位上做出出色的成绩。几年来，同仁堂公司树立了几个典型，在他们身上都体现出了克服困难、勇攀高峰的信心。所谓信誉，集中体现在“同仁堂”

三个字上，它是同仁堂各项工作成果的凝聚，是三百多年历史的结晶，是同仁堂金字招牌的最好体现。

“以义取利，义利共生”的经营哲学也充分体现了同仁堂诚实守信的核心理念。同仁堂坚信在生产经营中只要把“义”放在首位，以崇高的社会责任感，讲求社会大义，利润自然会滚滚而来。以义为上，义利花生，其内涵主要是指以义取利，不取无义之利；尤其是当义、利发生矛盾时，坚持以义为上、为先，先义后利，义利并举。坚信重义才能取信于市场，有了信誉才能乳香。同仁堂认为，从长远战略角度看，企业经营无义即无利，小义即小利，只有大义才能产生大利，它反映的是企业目前利益与长远利益的关系。从某种意义上说，同仁堂的历史就是谋求信义的历史，同仁堂的金字招牌就是“信义”的凝结。

在本案例中我们也不难看到，从原料的选购与管理、生产方面的技术提升与产品质量保证到产品销售与服务等各个环节，同仁堂人都体现了诚实守信的核心理念。

2. 在实践中，同仁堂首先用同仁堂文化理念教育和凝聚员工。通过不断挖掘和整理同仁堂传统的经营道德理念，并结合工作的具体内容加以运用，提高员工队伍整体思想道德素质。

通过不断努力，同仁堂在集团公司内推广理念行为规范，逐渐形成了以“德、诚、信”为核心的职业道德；以古训、堂训为基本内涵的经营理念；以创新发展为基础的时代精神。现在“以义为上、义利共生”的经营哲学，“同心同德、仁术仁风”的管理信念，“同修仁德、济世养生”的企业精神，“讲实话、用实学、鼓实劲、办实事、拓实业、见实效”的工作作风，“热心、耐心、恒心、公心”的服务精神，以及“下真料、行真功、讲真情”的工作信条，已经为同仁堂的干部员工共同遵守，在社会上赢得了用户及消费者的广泛赞誉。

在实践中，集团上下不仅注重在各种渠道的宣传中大力提倡同仁堂精神，更注重将这种精神融入具体的行为准则、每一个岗位的操作规程以及每一个企业管理的环节和要求中，通过开展“我与同仁堂”演讲比赛、“我心目中的同仁堂”、“同仁堂小故事”征文、“遵堂训、授堂徽”等活动，使企业精神深入人心。

3. “修合无人见，存心有天知”的意思是在无人监管的情况下，做事不要违背良心，不要见利忘义，因为你所做的一切，上天是知道的。而这种自律的意识，其本质来源于自身的价值观，个人的价值观是对个人行为的一种约束，企业的价值观则是对企业人行为决策的一种约束。这种自律意识的建立，正是得益于企业文化的深入人心。

当“诚实守信”、“以义取利，义利共生”等理念真正深入每一位同仁堂人的内心时，企业与员工之间就存在着一种无形的契约：对于日常具体工作而言，当面临一些两难选择时员

工不需请示即可明了企业希望他做出的选择；对于企业长久发展而言，这种自律与价值观的认同正是企业长治久安、保持一致价值观的有力保证；对内而言，它有利于同事间彼此信任、增加企业的凝聚力，使企业上下团结一致、众志成城；对外而言，它有利于提高企业自身的社会形象，得到社会、用户、供应商以及其他相关利益方的认可。

第十二章 医药企业危机管理

美国强生公司成功化解“泰诺”中毒事件

1982年9月底，一条的消息震惊了美国，美国强生公司的拳头产品止痛药“泰诺”出现不安全报告，有7人因服用该药而中毒死亡。而此时，“泰诺”占据美国成人止痛药市场近4成的份额，年销售额高达4.5亿美元，占有强生公司年总利润的15%。

据报道，1982年9月29日到30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰诺药片而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用该种药片中毒死亡，但是随着消息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药而得病和死亡，此事件变成了全国性的事件。

事件发生后，强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常严重，不仅影响着强生公司在公众和消费者中的信誉问题，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。为此，强生公司在第一时间采取了一系列快速而有效的措施。

强生公司抽调大批人员对所有“泰诺”药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只是源于一批药，总计不超过75片。最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响。但强生高层仍认为不应对公众隐瞒这件事情的真相，应向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案——做最坏打算的危机管理方案，并把预警消息通过媒介发向全国。这个方案的原则在于在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益。随后的调查表明，全国94%的消费者了解了有关情况。

之后，强生为了维护公司信誉，又在很短的时间内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了50万美元向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。

事件发生时，当时的美国政府和地方政府正在制订新的药品安全法，身处逆境的强生公司看中了这个营销好机会，立即果断采取行动，第一个根据美国FDA制定的新规定，采取防污染包装。

事故发生后的3个月内，强生公司就夺回了该药原所占市场的95％，在止痛片市场上挤走了它的竞争对手。

从商业角度看，“泰诺”危机是一场悲剧，但悲剧过后，强生公司及时捕捉到了新的发展机会，成功地化“危机”为“商机”，是公司的声誉反而得到明显提高。

因事件处理得出色，强生公司获得了当年美国公关协会颁发的“银钻奖”。 （资料来源：企业危机管理http://school.icxo.com/htmlnews/2005/12/21/742642_11.htm）

思考题：

1.强生公司在这次危机应对与处理的过程有哪些主要经验可以借鉴。 2.在强生公司危机处理中，危机管理与企业文化的关系如何体现。 案例解析：

1.首先，在这次危机应对与处理的过程中，体现了强生公司在日常工作中对危机预防的重视，有比较强的危机意识，能够有比较切实可行的危机应急预案，因此在危机来临时，能够迅速启动预案，做到了处变不惊；其次，在处理危机的过程中强生公司亦做到了反应迅速，处理及时；最后，强生公司勇于承担责任，并用实际行动证明了它对公众和消费者的关心以及它对“公众生命健康利益至上”的道德标准的坚持。

2.泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。

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葵

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宝

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第十三章 医药企业的国际化经营

同仁堂在海外的发展

创建于1669年的北京同仁堂，是中国中药行业著名的老字号，总部坐落在北京崇文门

外大街。进入21世纪以来，全新的发展环境和日益激烈的市场竞争，使同仁堂面临着国际化的挑战和压力，也使同仁堂别无选择地走上了国际化的发展之路。

自1993年起，同仁堂以品牌、产品技术等无形资产及部分设备、资金入股，逐步摸索出一条以“名牌、技术”投资为主，部分资金投入为辅，以药店为窗口，零售业务为重点，具有行业特点、品牌优势的对外投资模式。至2006年底，同仁堂拥有6家品牌参股25％的海外药店，每年能给同仁堂带来上百万港币的收入。

2004年，欧盟放宽了植物药市场准入“门槛”，首度承认符合条件的中药可获得药品合法“身份”。同年6月，同仁堂在香港购地11700平方米，投资1.5亿港元成立了同仁堂国际有限公司。这是集团设立的首家境外生产基地，集海外生产、研发和营销于一体，志在拓展海外市场。此举打破了陈旧的外贸格局，可以全面了解香港和国际的市场，搜集信息，并快速向国内反馈，按照同仁堂产品的实际情况，有针对性地开发海外市场，加快网点建设等，开始了同仁堂向海外市场的进军。

作为集团全资的海外公司，同仁堂国际不同于一个合资公司或者药店，它负责集团整个海外市场的规划、布局、管理、发展、具体的业务运作、投资及人员派遣等等。成立这样一个国际公司有很多优势，原来在国内投资办海外企业要通过层层审查、报批，这个过程最快也需要3个月时间。而同仁堂把400万美元的资金投到香港，灵活运作，减少了很多繁复的环节，大大提高了效率，成为利用率极高的海外业务平台。

同仁堂国际成立之后，一直致力于拓展海外新市场，开设了更多的零售店、中医医院、配送中心、培训中心、研发中心等多种不同的海外网点，使同仁堂这个知名品牌迅速打入了海外市场，在香港、澳门、英国、美国、加拿大、泰国、马来西亚、澳洲、韩国等地拥有14间海外公司，而同仁堂在海外设立的零售药店则有22间，其中包括香港5间，以及在英国、马来西亚、加拿大和韩国等地设立的药店。

除了在东南亚华人较为集中的地区开发市场，同仁堂的主要产品因为和西药的治疗理念完全不同而难以被海外消费者接受，也无法通过很多西方国家药品监督管理体系——中药是难以严格量化分析的药品，而西药有严格的标准系统。为此，同仁堂的工作者们花费好多心血。对部分国人都尚难以接受的大药丸，进行微型化改造，把它压缩成更方便服用的小颗粒；针对不同的国家和地区对药品文字、包装的不同要求，设计多种药品名和外部包装；有的国家一年的销售量不到1000箱，就采用小规模生产。在日本，同仁堂迎接了从生产工艺到产品包装的多项挑战，达到了领先国内3～5年的生产水平；而在韩国，同仁堂的牛黄清心丸更是不惜成本，采用最精致的原料进行生产，扎扎实实地立足于障碍重重的韩国中药品

市场；在澳洲、英国等国家，则着重推广同仁堂浓缩片，用严谨的工艺和精美的包装，一举征服对中药毫无概念的欧美消费者。

如今，这个古老的中华老字号每年的出口业务创汇都以两位数的速度增长。尤其是2006年上半年的出口创汇，比上年同期增长了15.9％；与此同时，同仁堂国际的海外网点又以每年5家药店的速度增长。

同仁堂接下来还要投入更多的精力开发欧盟市场、北美市场和澳洲市场。公司将同澳洲几所大学和科研机构合作，对中医产品共同进行研发论证，以便让更多的洋人接受传统中医和中药治疗。公司也有意同欧美一些大公司开展合作，利用它们的全球销售网络，在更高的层次上推销自己。

同仁堂下一步将向海外输出管理和标准，就像麦当劳一样，品牌作规范，然后在海外市场特许加盟，让同仁堂成为全世界的中药店。

（资料来源：根据同仁堂集团网站有关新闻整理）

思考题：

1. 医药企业国际化能给企业带来哪些好处？ 2. 医药企业走国际化道路可能遇到哪些障碍？ 案例解析：

1. 医药企业国际化能给企业带来哪些好处？ （1）获取更加充足的药物资源。 （2）获取更低的生产成本。

（3）为现有的产品和服务寻找新的顾客。 2. 医药企业走国际化道路可能遇到哪些障碍？ （1）关税壁垒和非关税壁垒。

（2）资金障碍、人才障碍、管理障碍、品牌障碍等。

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