第五章 绩效管理

第五章第一节 第二节 第三节

绩效管理与绩效考核

绩效管理概述 绩效管理的实施过程 绩效考核的方法

Do You Know?

由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一 项是解雇员工；第二项就是正式评定员 工的工作业绩。

以人为本固然重要，但是归根结底，业 绩才是公司运作的核心。

第一节

绩效管理概述

一、绩效(Performance) (一)定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果(做了什么)+过程 (如何完成) 表现形式： (1)工作效率 (2)工作数量和质量 (3)工作效益

(二)绩效的性质

1、绩效的多因性工作绩效模型：P=F(S、O、M、E)( 内 主 观 因 性 ) ( 外 客 观 因 性 )

技能激励

绩效环境 机会

2、绩效的多维性(多指标考核)须沿多种维度或多个方面去考核与 评价员工的绩效 (工作态度、工作能力、工作业绩) 3、绩效的动态性 员工的绩效是一个动态的变化过程

绩效的动态性

德鲁克曾经说过，绩效不意味着 每一次都成功，绩效并不要求每 一枪都能够打在靶心上，那是马 戏团的表演。它要求能长时间在 不同的工作安排中持续的产生的 平均效果，平均成功率。每个组 织都经常会受到但求无过的引诱， 如果不把绩效看成是一种平均成 功率，那就是错误的把迁就当成 了绩效，把没有短处看成了长处， 这种绩效观将败坏企业的士气，6

二、绩效管理(一)绩效管理的含义

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的制度化过程。

(二)绩效管理的过程 绩效计划 绩效沟通

绩效反馈

绩效考核

组织目标分解 工作岗位职责

绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期结束时 绩效沟通(绩效监控): 活动：在计划实施期间随 时保持联系，追踪计划进 展，排除障碍，必要时修 订计划 时间：整个绩效期间

绩效 管理 循环

绩效考核： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时

考评结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；人事变动；

(三)绩效管理的目的

战略目的

管理目的

开发目的

实现组织战略 性经营目标

各种员工管理决策

确保员工胜任 本职工

作

1、绩效管理体系的首要目的——战略目的战略目的是指通过绩效管理系统将组织的战略目标与个人目 标和工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个 人行为与结果 组织绩效是以员工个人绩效为基础的 界定实现组织目标所必需的行为、结果和个人特征 设计相应的绩效衡量与反馈系统 绩效考核指标对员工行为具有导向作用 提高员工个人绩效来提高组织整体绩效。

2、绩效管理体系的第二个目的——管理目的管理目的是为组织做出各种员工管理决策提供有效和有价值的 信息

晋升

解雇

决策

决策

绩效 管理薪酬 调动 决策

管理

员工管理决策的重要依据

3、绩效管理体系的第三个目的——开发目的开发目的是对员工进行进一步的开发，从而确保员工能够胜 任本职工作 绩效管理不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导 致绩效不佳的原因，采取补救行动 发现员工的不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能 够更加有效地完成工作 把重点放在提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人 发展而不是单纯的奖惩

三、绩效考评(Performance Appraisal) ——绩效评估、绩效评价、绩效考核 绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用 一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员 工的工作职责履行程度和员工的发展情况。

绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目 标，采用科学方法对员工在一个既定时间内对组织所 做贡献的评价过程。

Performance appraisal is the evaluation of an employee’s current or past performance relative to his or her performance standards.

绩效管理与绩效考评绩效管理是一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 注重能力的培养 贯穿整个过程的沟通与承诺 注重事先的信息沟通和绩效提高

绩效考评管理过程中的局部环节 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 只注重成绩的大小 只是考核的一个手段 偏重事后的评价

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

IBM的企业文化是尊重个人，追求卓 越，激发员工的潜能，达到高绩效。 在IBM公司里，谈起业绩考核，人们 经常说的一句话是：“让业绩说话” (Performance Says)。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

IBM的绩效考核体系是一个被称为 “个人业务承诺”(PBC,Personal Business Commitments)的业绩管 理系统。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

每个员工都要在充分理解公司业绩目标 的基础上，根据部门经理的指导制订自 己的PBC,并列举出在下一年中为了实现 这些业绩目标

所需要采取的具体行动。 这相当于员工与公司签定了一个一年期 的业绩合同。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

PBC的结果不仅在员工的奖金分配、 薪资调整上有直接的影响，还影响到 其未来职业生涯的发展，如职位晋升 等。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人 会有不同的待遇： A级员工(PBC1) ——超出所有的要求，出色完成任务，并对 公司目标的达成做出重大贡献。 ——将会拿到金额最多的奖金和下一年度大 幅度的工资调整。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

B级员工(PBC2) ——顺利完成任务，达到所有的要求。 ——按正常标准获得奖金和调整工资。

案例：IBM公司“通透的绩效管理”

C级员工(PBC3) ——员工达到了多数目标要求，但仍然 需要增加相应的经验并改善其原有的结 果。 ——将扣除一定的奖金和暂缓调整工资。

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