星巴克在华发展遇到的问题

星巴克在华发展遇到的问题：

1、被质疑“暴利”高价。

支撑该观点的佐证有三：一是有消费者“现身说法”，指在美国标价2.75美元，加上8%左右的消费税后也不过约3美元（约18元人民币）的小杯拿铁，到了上海星巴克店内则高达27元，价格高出美国1/3。

二是外媒近期公布的一项对全球多城市的调研，表明星巴克在北京的价格高于香港、东京、纽约、伦敦等城市，其中，一款在伦敦售价3.81美元的咖啡到北京价格变为4.81美元，贵出1美元。与之对应的是，北京的人均可支配收入远远落后于这些城市。

证据之三则为星巴克出售的由中国制造的马克杯，加上关税及运输成本之后，在美国市场的售价却仍旧低于其在中国本土市场上的销售价格。

2013年第二财季，星巴克中国/亚太地区营业利润率为32%，而美洲区利润率为21.1%，欧洲、中东及非洲营业利润率则仅为1.9%。

但是客观的来说，毛利高不仅由售价高决定，也可能是人工成本等原因。至于定价和利润关系，除供需关系外，还取决于存货周转，

在美国星巴克，外带的比例高达86%，意味着有将近九成的人对它的装修、对它的体量没有太多要求，基本上不会占用城市空间。而在中国，很多消费者甚至是接近七八成的消费人群会在店内坐几个小时，它消费的不只是咖啡，还包括房租、服务、沙发、背景音乐、整个空间??消费的整个综合资源的量要大得多，咖啡消费却只是整个消费过程中很小的比例。这种背景下，星巴克怎么可能是统一的定价呢？”

2、如何保持本土化的度，并解决与中国文化的冲突

星巴克为了应对本土品牌的竞争，加强对中国消费者的亲和力，星巴克也采取了很多本土化的措施。例如，通过成立星巴克中国研发中心，星巴克不断投入产品研发创新，推出了诸多中国本地特色的饮料食品，如：黑芝麻抹茶星冰乐、中式星巴克茶、星巴克月饼、星冰粽等。但对于星巴克而言，如何保持本土化的度，是一个非常重要的考验。星巴克这样的跨国企业在本土化和国际化之间存在边界，即在本土化过程中不能逾越它自身品牌定位。“一旦逾越边界点，国际品

牌就失去了国际优势。”

此外，星巴克代表着美国文化，与中国的传统文化如不能很好的相处，会造成冲突。故宫星巴克事件就是很好的例子。

3、竞争对手众多

从全球范围来看，二次咖啡浪潮的领军者，即以星巴克为首的连锁的咖啡品牌，仍旧是当下咖啡行业的主要“顽固”势力。这意味着，作为领军者的星巴克，其不但要接受来自各方面的关注、审视，更要接受其已成为那些欲进军市场分一杯羹的个人、企业、商业组织机构等新势力攻击目标的事实。事实上，在中国市场上，对星巴克虎视眈眈的对手，的确不少。

比如声称“干不掉星巴克就回家”的英国最大咖啡连锁商COSTA，豪言要拿走中国咖啡连锁市场1/3的市场份额。如今，这家晚星巴克近十年时间进入中国市场的“小老弟”，已经取代星巴克成为中国市场上扩张最快的咖啡店。为了在华追赶星巴克，COSTA甚至不计成本。曾有消息指出，COSTA为拿下首都机场T3航站楼店，付出了高达60万元/月的租金，这不仅是一家普通商场店月租金的4-5倍，而且还不包括交给机场的物业费和各类管理费。当然，此店的重要意义在于，这个店址此前是星巴克所有。

不仅如此，截至2012年，麦当劳旗下的麦咖啡在全国24个城市的门店数已达到516家，预计到2013年底将超过750家；2013年6月才完成整个收购、正式归入华润万家旗下的太平洋咖啡已确定1000家店的开店目标；以漫咖啡，CaffeBene为代表的韩式咖啡开始强势崛起，大有赶超欧美老牌劲旅的架势；与此同时，来自中国台湾的上岛系列咖啡、日本的真锅咖啡??无不惦记着中国咖啡市场；除此之外，中国新兴的小众咖啡店以及便利店、面包店等“半外行”们的目光，也纷纷投向于此。

4、难以进入中国的中小城市市场

我国尚为发展中国家，星巴克意图首先通过对中国大城市的渗透，再向中小城市扩展。然而我国大中小城市经济实力差距较大，星巴克定价较高有属于享受型消费，造成难以在中小城市市场立足。

5、高速扩张的同时自身品牌价值有所降低，品牌定位逐渐模糊

过去十年间，星巴克为了追求财务数字，快速在全球扩张。然而星巴克体验的淡化，企业文化的损失，服务质量的下降都导致了星巴克品牌价值的降低。

星巴克最初所识别并形成的最佳顾客是一种拥有高消费能力、且高度忠诚的高消费群体，这个市场决定了星巴克不可能成为可口可乐那样的“大众情人”，而且必须极力挽住这个市场。

但当前因供应链换血引起的产品质量问题，以及可能性存在的服务模式转变问题，正在使星巴克掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。作为一个已经度过36年的国际成熟品牌来说，追逐规模、弱化体验功能，甚至追随国内不成熟的营销模式，其事实和逻辑性的双重结果便是，星巴克将有可能因失去自身特点、角色模糊而逐渐丧失领地。

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