如何当好一线主管 - 图文

如何当好一线主管

让我认识您(BINGO图)

喜欢打篮球工作超过十年谈过三次恋爱有近视搭公交车上班会使用电脑会驾汽车喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会讲外语会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣2主管的八大误区

?急于行动、疏于计划?目标模糊、计划不详?只顾做事、不重绩效?行为过程、控制不力?缺乏训练、自然淘汰?效能低下、急事急办?不善协作、沟通障碍?归罪于外、推卸责任3主管——

主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管

阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管

4管理者的困境：

?

决策层批评太同情员工，不执行命令；??

员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？5

管理者管理技能结构

自我管理

角色定位心智修炼时间管理工作管理

目标管理人员管理

员工激励员工培育团队建设6有效沟通绩效评估课程大纲

?主管的角色定位?管理循环和管理职能?时间和效能管理?员工激励技巧?有效沟通技巧7一、主管的角色定位

?主管的角色定位?管理层次与技能?主管的常见病症?管理的两难现象8主管的角色定位

管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：?获取：资源?调度：人与资源组合?开发：提升员工技能企业的目标是什么？?利用：资源互补、最高效率9企业的赢利模式

?促进销售，扩大份额?满意服务，忠诚客户?服务的内部客户?服务的外部客户?服务导向与生产导向?金字塔与倒金字塔10

管理理论的发展：

科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。11管理者做什么：

领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事12主管存在的价值

?

集合员工团队的力量达成绩效。?

主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值

主管最重要的事情是创造团队绩效

13主管的自身角色：

学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。14管理层次与技能：

为什么干什么

高层领导

决策者如何做

中层主管

计划组织者何时做一线主管

监督执行者15

“问题猴子”的管理

每个人都应该照看好自己的猴子?每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么?不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子?不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子?

16“年轻主管并发症”

惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工?不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做?好好先生、怕得罪人，不敢管理?敢于管理、强加于人，简单粗暴?

17“老主管综合症”

?经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。?工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。?对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。18管理技能：

专业能力人际能力概括能力技能要求职务19管理的两难现象

?主管与下属的关系:

?管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？20

积极的人性假设

X理论------------他们讨厌工作必须强迫、威胁拖拉完成工作消极被动缺乏责任感Y理论----------------他们视工作如游戏激发内心的工作快感主动完成工作

通过激励，能认同企业勇挑重担，积极向上

21管理的两难现象

有情的领导无情的管理绝情的制度22二、管理的职能和管理循环

控制计划执行23管理人的职责?管理的职能分析——计划——执行——控制?管理的循环计划——执行——检讨——改进（即P－D－C－A循环）24管理的循环

?PLAN —目标计划与方法计划??DO —教育训练与作业实施CHECK —过程检核与结果检核?ACTION —改善与行动25

管理的五项职能

计划控制组织人事26指挥1、计划—制定实现目标的路线图战略规划为什么？政策做什么？程序如何做制度流程战术计划何时做？日程表使命总方针做事准则27目标的SMART要素?Specific (明确具体的)?Measurable (可测量的)?Action-oriented (行动导向的)?Realistic (务实可行的)?Time-related (有时间限期的)28目标SMART练习?2005年在员工培训方面要加大力度?希望你们部门提高团队协作能力?客户满意度必须提高到95%以上?2005年部门费用成本不得超过10万元?你必须在半年内减肥20公斤29每月工作计划

部门重点工作工作目标期间—具体行动填表人责任人日期完成时间所需资源30

2、执行——组织、人事、指挥?组织——合理分配工作任务?人事——人力资源规划?指挥——激励、领导、沟通31组织——合理分配工作任务?任务——分工——职务任务?职务内容--权力责任利益32人事——人力资源规划现有人力?人力计划--未来人力解决方案人力资源管理：选才、育才、用才、留才33指挥—激励、领导、沟通激励：行为模式：需要→动机→行为→目标

内容型

过程型

34领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为35

管理方格图1.99.99875.56关心5员4工39.11.1211 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产36情境领导、权变理论：

领导风格

支持式关心人教导式命令式下级成熟度抓组织37授权式M4 M3 M2 M13、控制——设置标准控制运行控制过程反馈④①③比较实际工作与标准采取纠正措施②设立标准工作运行测量实际工作38控制类型：?预备控制?同步控制?反馈控制?要点控制☆财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制39案例研讨1：?年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。?该怎么办呢？40

案例研讨2：?班组新进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”?该主管犯了哪些错误？41案例研讨3：如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？42案例研讨4：?一批新员工培训后上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。大概一段时间后才有所好转。?有何方法解决呢？43三、时间效率管理

以快为胜

竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，跆拳道心快、眼快、手快。中华武学秘诀：百法有百解，唯快无解！44人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理！45

时间管理的四个发展历程：

?第一代：备忘录?第二代：工作计划?第三代：排列优先顺序以追求效率?第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向。46紧要Ⅲ15%Ⅳ1%Ⅰ20%—25%Ⅱ65%—80%重要47艾森豪威尔原则：

紧急C 减少委派A 本人立即干D 废纸篓B 战略规划安排时间重要48艾维李的10分钟效率法

?列出明天（下周、下月）要做的六件重

要的事情。

?把这六件事情按重要程序排序。?上班开始先做1号，完成之后再做2号，

再做3号，直至下班结束。

49时间管理法则

???????

每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好50

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uziw.html