《企业薪酬管理最佳实践》(3)

《企业薪酬管理最佳实践》（3）

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节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年

第3章 薪酬体系设计实践

3.1 基本薪酬的三种支付方式 3.2 基于职位的薪酬体系设计六步法 3.3 基于能力的薪酬体系设计四步法 3.4 小结

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3.1 基本薪酬的三种支付方式

3.1.1 什么是基本薪酬

1、基本薪酬：就是员工获得的最基本报酬。对绝大多数员工而言，基本薪酬是他主要的收入来源；而对公司而言，基本薪酬又是公司成本的重要组成部分。 2、基本的含义有三：

（1）、维持基本生活所需要的； （2）、相对固定不变的，所以也可以说是固定薪水； （3）、本课程认为是第一次交易的价格。

3.1.2 基本薪酬的三种支付方式

目前薪酬分配的价值基础有三个，即基于职位（Position）、基于能力（Person）、基于业绩（Performance）。也就是所谓的“3P”。在“3P”中，基于职位和基于能力多用于确定员工的基本工资，而基于绩效则多用于奖金发放和绩效加薪。

1、基于职位的付酬

主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值越高，那么他的薪资就越高，反之亦然。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。

基于职位的付酬原理要求担任职位的员工：

懂些什么？做什么，做得怎样？在工作中必须忍受什么？ 操作要点：职位评价。

基于职位的薪酬模式具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相

比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向；同时相对基于能力的薪酬模式它还具有操作简单的特点。但是它的缺点也很明显：在基于职位的薪酬模式下，员工需要遵从等级秩序，千方百计获得职位晋升，注重人际网络关系的建设，为获得晋升而采取政治性行为。在一些企业中由于技术性职位难以获得较高的职位等级，仅仅从事技术性工作，尽管其技术水平很高，但是也难以获得较高的薪酬，使得这些技术尖子转而走仕途，不再从事技术性工作了。

2、基于能力的付酬或人的付酬

主要依据员工具有的工作能力来确定其薪酬。无论你在什么职位上，只要员工的能力达到了企业预先设定的要求，那么他就能获取相应的薪资。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠其个人能力的强弱。

基于能力的付酬原理要求员工：

关注个人的能力及个人的价值贡献，因为其薪酬水平是由“能做什么”决定的，而不

是“正在做什么”或“职位级别”来决定。

操作要点：职层排序。

基于能力的薪酬模式突破了基于职位薪酬模式的局限性，可以让那些想走仕途的专业技术型人才安心从事本职工作，有利于打破“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展。但是它具有明显的局限性：体现在操作上有一定的技术难度，它要求企业需要建立起一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果控制不好，企业的薪酬成本会越来越高。

3、基于绩效的付酬

从薪酬管理的实践发展来看，对员工的薪酬支付经历了由按资历付酬到按绩效贡献进行奖励的过程。而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。通常来说，奖金是为绩效而支付的，所以，你奖励什么？你就考核什么？故而基于绩效的付酬，必须先弄清楚：衡量什么绩效？怎样衡量？是衡量个人的绩效

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还是衡量团队的绩效？

为绩效付酬具体体现：奖金发放、绩效加薪。

3.2 基于职位的薪酬体系设计六步法

基于职位的薪酬体系设计的主要步骤 图3-1

工作分析 职位评价 薪酬结构 市场薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬结构 的管理机 制

步骤一：工作分析

1、工作分析定义 工作分析是：（Job analysis），又称职位分析、职务分析、岗位分析。是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。主要成果为职位说明书与任职资格

2、与工作分析相关的概念

工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，发放物料、整理会议记录。

任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，秘书经常要做的工作有：回答客户的电话咨询，接听电话，记录会议发言内容。

职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，客户服务工作人员的职责有：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如，财务总监的权限：具有批准预算外3000元以内的礼品费支出的权限。

任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常以胜任职位所需要的学历、外语、专业、工作经验、知识、技能、素质等来加以表达。

业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售主任的业绩标准常包括：销售增长率、大客户占有率、

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回款率等。

职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。通常被称为岗位，有时也被称为工作。例如：财务部经理就是一个职位。

职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：销售部主任就是一个职级。

职位序列(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位序列的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位序列、技术职位序列、生产职位序列、营销职位序列、专业支持职位序列等等。

3、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点

事实上工作分析的目标不同，要求工作分析所要收集的信息的侧重点也不同。表3-1 收集信息侧重信息收集主要应用 目标 职位设置的理清1.工作目的与工作职责； 2.职责细分；基于组织优化职位目的的理清 3.职责分配的合理性； 4.工作流程；的工作分析职位职责的理清5.职位在流程中的角色； 6.工作权限 职责履行程序的理清 招聘要求基于招聘的工1.工作目的与工作职责； 2.职责的重要程度甑选标准 作分析3.任职资格条件要求 1.工作职责； 2.掌握职责的难度基于培训与开培训需求 3.工作内容的难度； 4.关键工作行为发的工作分析培训的难点与重点5.任职资格条件的要求 1.工作目的与工作职责； 2.职责的重要程度与执行难基于绩效管理 绩效评价的指标与标准度的工作分析3.工作难点； 4.绩效标准 1.工作目的与工作职责； 2.工作管理范围与职位评价要素有关的某基于薪酬管理 3.职责的复杂程度与执行难度； 4.职位在组织中的位置些信息的工作分析 5.工作联系的对象、内容与频率； 6.任职资格条件的要求

4、工作分析的方法 （1）问卷调查法

是指通过设计职位分析的问卷，将问卷发给相关工作的任职人员填写问卷，并请填写者的上级主管进行确认，对所获得的信息进行汇编和整理。

（2）现场工作日记/日志法

对所从事工作的人员要求其记录每天/每周/每月的工作日记或日志，记录所有从事的活动，并对信息进行整理。

（3）访谈法

对任职人员直接进行面对面的沟通交流来获取相关信息，最好将交谈的内容让被访者的上下级或上下游业务关系也进行确认，最后对内容进行整理。

（4）观察法

观察法适合于重复性劳动的工作，通过观察任职者的活动，来完成他们所必需的技能、能力，并对这些信息记录下来。

（5）典型事例法

对实际工作中具有代表性的任职者的工作行为进行描述。

实践中，往往是将访谈法和问卷调查法相结合起来使用效果更佳。

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5、职位说明书的编写

通常职位说明书包含基本信息、职位工作目标、职责与工作任务、权限、工作协作关系、任职资格要求、工作环境与特征。 一、基本信息

（1）、职位名称：指公司内部的工作职位头衔，它应该能反映该职位的主要功能。如会计、销售经理。

（2）、所属部门：本职位归属的部门。若存在二级部门请按照顺序填写，如海外客户服务部技术支持组。

（3）、直接上级：直接向该职位下达行政指令的职位。原则上只有一个，如多头领导，请列全。

（4）、直接下级：直接接受该职位行政指令的职位，不包括间接指挥的职位。 （5）、职位编制：填现在本职位的实际人数。 （6）、其他信息：如果其他需要说明的信息则填写。

二、职位工作目标

用高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用。填写格式可以使用：工作依据＋工作内容＋工作目标 。用“依据”、“完成?”、“实现?”或“达到?”等词语来描述。

三、职责与工作任务

职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任。把职位中最重要的职责作为职责一排在最前面，相同重要时，按占用工作时间多少顺序排列。

（1）、职责表述：在此处填写工作职责。详尽标准以未从事过本职位工作的人员可正确理解本职位全部工作内容为准。

①通常以一个动词开始职责表述的撰写，动词+宾语。

如：负责实施/组织并参与实施/组织/指导督促检查+部门内部管理/领导交办工作 ②职责责任按主办、组织、参与等归纳。

? 本职位独立完成的职责，用“负责主办?”或“负责?”来描述；

? 涉及多个职位的职责中如果承担组织协调责任，则用“负责组织?”来描述； ? 涉及多个岗位的职责中如果仅需要参与和协助，则用“参与?”或“配合??”来

描述。 （2）、工作任务：按工作内容或作业过程、工作对象归纳。 ? 工作内容(如：负责会议组织工作、负责文件收发?)；

? 作业过程(如：负责××生产准备工作、负责××设备操作工作?)；

? 工作对象(组织或人、财、物、信息等，如：负责XXX委员会工作、负责XXX设备

的管理)。 例如：

? 职责是：负责会议组织工作。

任务可以写：协助会议发起者确定会议议题人员时间地点；负责通知参会人员并督

促按时到场；负责联系会议场所并布置会场；负责安排会议文秘工作?；

? 职责是：负责××生产准备工作。

任务可以写：负责××设备工况检查；辅料(XXX)安装调整；?

四、权限

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1、权力范围：

? 完成关键职责的权力；

? 横向权力，即与相关部门业务关系而具有的权力，比如会签、审核等；

? 纵向权力，即对人财物的管理权限，如对下级人员管理，额度内的资金支配权，对

相应物质调配权。

2、各方面的职权按以下顺序来描述：

? 主要工作任务（工作流程）上的执行权、控制权、监督权、检查权等； ? 制度的制定权、拟定权、审核权； ? 计划类资料的审核权或批准权；

? 人事的提名权、聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调

整权；

? 费用的审核权或批准权；

? 物资的使用权(操作权)、维护权、处置权； ? 接受直接上级的特别授权； ? 重大或相类事情知情权； ? 其他权力。

五、工作协作关系

1、内部协调关系：在完成工作时，该职位需要与公司内哪些部门、什么职位的人发生联系，也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。一般包括上级、同级、下级职位。

2、外部协调关系：指因完成该职位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商、客户、上级单位、关系单位、政府机关等。

六、任职资格要求

此部分罗列了任何任职人必须带到职位上的，必须符合的，基本的，最低的，必须的知识、能力等的要求。请客观填写，避免出现任职资格学历及工作经历要求不符合实际或仅依据本人现有情况确定的情况。 （1）、学历：本职位所必需的受教育的程度。 填写示例：大学专科及以上学历 （2）、外语：本职位所必需的外语要求。

填写示例：熟练的英语听说读写能力，了解阿拉伯语 （3）、专业：本职位所必需的专业要求。 填写示例：通信或计算机相关专业 （4）、经验：本职位所需要的任职经验。

填写示例：8年以上会计工作经验，2年以上管理经验 （5）、知识：为完成职位工作，任职人所必备的专业知识，包括实用性的，功能性的和技术性的，使用词汇：精通、通晓、掌握、具备、了解。

填写示例：精通人力资源管理知识、通晓通信网络知识 （6）、技能：即任职人所必需具备的相关技能和能力。

填写示例：熟练使用工作用办公软件和财务软件，具有一定的写作能力。 （7）、其他：即该职位所必需具备的特别或者附加的要求。

七、工作环境与特征

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1、 使用工具/设备：按照个人专用、部门共用与公司共用填写。

工作环境：独立办公室、开放办公、车间办公室、车间普通环境、尘毒及噪音环境、露天环境等。填写统一用语：表3-2

正常工作时间 正常工作时间，偶尔加班 正常工作时间，偶尔出差 正常工作时间，偶尔加班，偶尔出差 经常加班 经常出差 经常加班，经常出差

无加班、无出差 每周加班时间≤5小时且无出差 每月出差时间≤3天且无加班 每周加班时间≤5小时且每月出差时间≤3天 每周加班时间>5小时 每月出差时间>3天 每周加班时间>5小时且每月出差时间>3天 7

示例1：

职位说明书（表3-3）

基本信息 职位名称 直接上级 职位编制 职位工作目标 负责组织建立健全公司人力资源管理体系，推进公司人力资源规划，组织开展员工绩效考核、薪酬、招聘、培训以及人事管理等人力资源工作，为公司的发展提供持续有力的人力资源支持。 职位职责与工作任务 职责描述：负责制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并完成工作总结。 1.根据公司战略规划，组织制定、修订公司人力资源规划方案并组织实施； 2.参与组织机构的改革工作，根据领导指示制定公司总部岗位设置、岗位职责方案； 职责一 具体工作 3.依据人力资源战略规划及年度经营计划，组织制定人力资源部年度工作计划并组织实施； 4.根据部门年度工作计划及实际进展状况，组织制定部门季度/月度工作计划，并组织实施； 5.定期撰写提交工作总结。 职责描述：负责制定和完善公司各项人力资源管理制度及相关实施措施。 1.组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬等管理制度、实施细则及工作程序； 职责二 具体工作 2.组织制定人事档案管理、劳动定额、员工奖惩等人事管理制度、实施细则； 3.负责根据年度经营计划和预算，组织拟定工资、福利计划及员工薪资调整方案。 职责描述：负责组织实施并监督公司的招聘、考核、培训、薪酬管理以及人事管理工作。 1.负责根据公司的发展需求，组织制定招聘计划并开展招聘、选拔和录用工作； 2.负责组织开展公司的绩效考核工作； 职责三 具体工作 3.负责组织、监督和落实公司员工的薪酬统计工作、社会保险统筹管理工作以及公司各项福利政策的执行工作； 4.负责组织开展公司的人事档案管理工作； 5.负责组织开展公司的员工培训工作。 职责描述：负责部门内部的其它日常管理工作。 1.指导下属受理员工对各种相关人事、绩效、薪酬等的投诉，并负责组织答复和协调处理； 2.负责组织调查、了解员工对人力资源管理的意见和建议，向员工宣传国家人事政职责四 具体工作 策法规、通告有关人力资源管理信息，提供相关咨询； 3.负责选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训； 4.指导本部门员工制定阶段工作计划并督促执行； 5.负责本部门人员的工作分配；

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人力资源部经理 总经理 1 所属部门 直接下属 其他信息 人力资源部 人力资源部内各职位 6.制定本部门的预算，控制费用支出。 职位主要权限 1.对直接下级职位调配的建议权，任命的提名权和奖惩权，对所属下级工作的监督检查权及考核评价权 2.对内部招聘制度的审核权、对人员招聘的筛选权和对劳动合同制度的制定权 3.对职工出勤的监督权和对职工考核数据和事项的核实权 4.对薪酬调整方案的建议权 5.对本部门预算内费用的使用权 6.对部门内部各项计划和统计报表的审核权 7.对公司劳动纠纷的处理解决权 工作协作关系 公司内部 公司外部 沟通部门/岗位 公司各部门及主管领导 人力资源与社会保障局、各类高等院校、培训机构、猎头公司、人力资源服务机构 沟通内容/结果 对涉及到人力资源管理工作的相关事宜进行沟通、协调 对涉及到人力资源管理工作的相关事宜进行沟通、协调 任职资格要求 学历 外语 专业 经验 知识 本科及以上学历 较熟练的英文读听说写 人力资源管理、企业管理相关专业 10年以上工作经验，5年以上人力资源管理经验，3年以上管理经验 通晓人力资源管理知识，掌握国家劳动、人事、分配、社保的相关政策法规，了解本行业相关知识，了解本企业的通用知识 熟练使用办公软件 技能 具有较强的领导能力、计划与执行能力、分析判断能力、组织与协调能力 具有较强的口头和书面表达能力 具有较强的人力资源管理项目能力 其他 有较强的责任心和工作主动性 工作环境与特征 个人专用 笔记本电脑、电话 使用工具 /设备 部门共用 打印机、传真机 公司共用 复印机 办公环境 工作时间特征 审核批准 任职者 直接上级 人力资源部 开放办公 正常工作时间，偶尔加班 9

审批时间

示例2：规范化用词参考

制定和实施、 组织实施、 监督、控制、 建立、 领导建立、 参与制定 主持、推动、 领导营造、 主持召开、 代表、 协助、 负责掌握和了解 审批、 监督控制、 主持、 检查、 审核、 完成、 准备和递交、 筹备 保证、 参与和配合、 参与制定、 领导制定、 推动…工作、 负责协调、 及时了解和监督、 督办、检查、 草拟、 承当、 承担、 策划或协助、 负责联络、 分析、 办理、 执行、 进行、 统筹管理、 修订、 负责指导、 负责控制、 搜集、 配合、 管理与看护、 维持、 安排、 保持、 根据、 关注、 汇总、 主管监督、 编制、 拟定、 受理、 核实、 协调、 反馈、 负责调查、分析、 贯彻执行、 洽谈、 组织支持、 控制、 接受、 准备、 联系、 抽检、 抽查、 负责建立、 负责指导、 负责协调、 负责控制、 编写、 汇总、整理、 培养、 编制、 落实、 合理安排和调度、 负责起草、 改进、 做好、 提高、 按照

步骤二：职位评价

1、职位评价概述

职位评价是指依据科学的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比职位背后所隐含的付酬因素，如职位贡献、职位承担职责、职位任职要求等等，对组织中的所有职位进行评价，以确定每个职位在组织中相对价值的过程。职位评价是企业薪酬体系设计的重要依据。职位评价是实现薪酬内部一致性原则（内部公平性）的重要步骤，职位评价的成功会影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。笔者认为，如果要实施好完整的职位评价工作，需要明确以下四个问题：

第一，明确职位评价的前提 第二，确定职位评价的对象

第三，明确职位评价小组的人员组成 第四，确定职位评价的付酬因素

明确职位评价的前提—在明晰职位定位基础上做好工作分析

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工作分析是职位评价的重要前提。工作分析是对企业现有职位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过工作分析问卷、工作分析访谈以及职位说明书撰写几个步骤完成。良好的工作分析是职位评价成功的保障。一份完整的工作说明书不仅包括本职位的从属关系、职位承担职责，还应该包括职位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，职位评价的工作才有意义。

明确选取职位评价的对象—对关键性职位和有代表性的职位选取 职位评价并不需要对所有的职位都进行评价，只需要挑选一些有代表性的职位进行评价即可，也就是我们常常所说的“基准职位”。选择基准职位应该遵循以下两个原则：

原则1、企业关键性职位；如研发部门经理、研发部门总监、人力资源部门经理、人力资源总监、财务部门经理、财务部门总监、销售部门经理、销售部门总监、骨干研发人员、骨干营销人员等等；

原则2、工作性质类似的或者相近的职位应当选择一个，即同一部门，同一层级的职位只需要选择一个，其他职位以此为参照。

通常来说，如果企业全部职位在100个以内的，我们可以考虑对所有职位进行评价；如果企业职位较多，按照以上两个原则去挑选基准职位，基准职位的个数应控制在80～100个为好。

明确职位评价小组成员的组织形式—按照职位序列打分与合并打分相结合

在考虑基准职位时，有一个因素是不容忽视的，那就是职位评价小组成员的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准职位进行打分，还是选择不同职位序列的人只给该职位序列的基准职位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准职位的个数来决定，若企业规模较大，如果有400个以上的基准职位，则宜采取分组打分形式；若企业基准职位较少，则可对所有基准职位进行打分。

在分组打分时应当注意以下两个方面的问题： 问题1、怎样合理划分小组

在分组打分过程中，需要将所有的基准职位划分为不同的小组，按照职位序列来分组。为了保证打分人对所打基准职位所承担的职位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门职位进行打分。如：研发人员为研发部门职位打分，市场部人员为市场或销售部门职位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门职位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准职位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准职位较少，可与其他关系密切部门的职位合并打分。

问题2、如何确保打分客观性和公平性 分职位序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个职位序列中选取出2～3个有代表性的职位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资专员三个职位组成核心组，研发部选取研发总监、研发部经理、研发工程师三个职位组成核心组。核心组的职位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门的负责人，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的职位进行打分。若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的职位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准职位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门职位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了职位评价分数的准确性和可靠性。 明确职位评价的付酬因素选择—在这里不再赘述，请读者参考海氏职位评价系统付酬因素描述。

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职位评价注意事项：

在具体实施职位评价的过程中，需要注意以下8点：

第1点，是“对事不对人”。职位评价是针对职位本身的性质与工作内容，以职位描述为基础，不考虑担任该职位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；

第2点，职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行评比和估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；

第3点，打分时仅考虑该职位相对于本公司的贡献，不考虑其它公司或其它行业该职位的情况。

第4点、职位评价之前需要对有关人员进行培训。在每轮打分开始前，都需要对评价小组成员进行培训，向进行评价的人员说明职位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次职位评价的基准职位的职位说明书进行讲解，让进行评价的人员充分了解各基准职位的职责等。

第5点、组织价值导向。职位评价需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应职位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。

第6点、忽略个例。判断职位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通职位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。

第7点、综合评价。在对不同职位价值进行评价后，需要根据各个职位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各职位价值的高低。

第8点、严格把关。职位评价应该对评价结果严格把关，若出现打分结果与职位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。

在进行职位评价中，如果能够把握好以上所讲的内容，职位评价的结果就会对企业薪酬体系设计内部一致性和公平性以及员工满意度等方面起到的真正作用。 2、职位评价目的

职位评价目的主要有三个方面： （1）、通过使每一个职位的报酬与其对应的组织的相对贡献相适应，来支持组织的工作流程；

（2）、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的薪资结构，从而减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；

（3）、向员工们指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功，通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，有助于员工适应组织变革。 3、确定评价方案

（1）评价所有职位还是一部分职位

（2）所评价的职位采用同一种评价方案还是采用不同的方案 4、职位评价方法与工具

职位评价方法：分为定性和定量两种。

定性评估法又分为两种：一是排序法，二是简单分类法。

排序法是根据职位对公司的价值贡献大小或根据它们的相对价值进行排列。简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法。

定量评估法是首先寻找到一套等级评价的尺度，并以这个尺度来确定一个职位价值的高或者低。也分为两种：一是要素比较法，二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，评估出被评价对象在各个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法；要素计点法是现

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在采用较为广泛的方法，这种方法要求首先确定评价的要素，然后将不同的要素划分为不同的等级，并赋予不同的点数。根据职位进行各个要素的打分，并最终将这些要素分数汇总起来，得到职位的点数。表3-4

参照对象 职位与职位比较 职位与尺度比较 定性分析 排序法 简单分类法 定量分析 要素比较法 要素计点法 海氏系统评价方法 表3-5 方法 排序法 优点 简单方便; 易理解、操作; 节约成本; 缺点 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列各职位价值的相对次序，无法回答职位之间价值差距 简单分类法 简单明了，易理解、接受； 划分职位的类别是关键； 避免出现明显的判断失误; 成本相对较高 各职位的差别明显；比较适用公共部门和大企业的管理类职位 要素比较法 能够直接得到各职位的薪应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的酬水平 市场薪酬标准 适用类型 职位设置比较稳定；规模小 能够量化；可以避免主观因设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较职位不雷同；职位设 置不稳定；对精确度 要求较高的职位 经常调整 要素计点法 素对评价工作的影响；可以高 海氏系统评能够比较精确的评价职位计算比较复杂、操作成本比较高、一般需要专家的管理类职位、专业技术类职价方法 的价值；适用范围广 参与 位。

职位评价工具

基于“要素计点法”的评估工具分为两个类别：一类是通用性的评估工具，这类评估工具目前在国内使用频率较高。如HAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE码、华信惠悦因素分析法等。虽然它们属于不同的评估体系，但是考虑的因素大致相同，主要包括：职位职责、工作范围、任职资格要求、影响他人、管理范围、承担职位风险责任等等；另外一类是个性化的评估工具，这类评估工具是针对企业而量身定做的，需要评估人员从企业的战略核心能力推导出适合企业特征的评估要素。我们在这里着重介绍HAY公司的三维评估模型。

海氏三维评估工具介绍

Hays职位评估系统又称“指导图表—形状构成法”，是美国工资设计专家艾德华·海于1951年开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。Hays职位评估是将付酬因素抽象为具有普遍适应性的三大因素：知识技能水平、解决问题能力和风险责任（每一个付酬因素又分别分解为数量不等的子因素），相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，计算出各个职位的相对价值的方法。海氏认为：每个职位尽管千差万别、各不相同，但无论如何总有共性。也即是组织内的任何职位

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都存在着某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将其归纳为三个因素：即知识技能水平、解决问题能力和职务承担责任。职位存在的理由在于它承担了一定的责任，即职位的“产出”，要有产出，则必然要有投入。这就要求职位的任职者需要具备相当的知识和技能。具有一定“知识技能”的员工通过什么方式来获得产出？是通过在职位中解决所面对的问题，即投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“风险责任”。如下图3-1

（投入） 知识技能 （过程） 解决问题 （产出） 风险责任

海氏职位评价系统付酬因素描述 表3—6 子因素 子因素解释 付酬因素定义 要使工作绩效专业技能与实对该职务要求从事行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八 个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 际方法技能 达到可接受的 水平所必需的 管理技能 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该专门知识及相 子系统分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 应的实际运作 技能的总和 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技 巧。该子系统分：“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 在工作中发现解决问题的性指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级（抽象规定的） 问题，分析诊断质 问题、提出、权指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑 衡与评价对策，思维难度 只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先 做出决策等的例的） 能力 工作自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，指职务行使者 从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上职务对工作结 承担责任的大出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与果造成的影响 小 本企业内外其它几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任。 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级职务对应的财 的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 务责任

海氏职位评价要素包括3个一级因素和8个二级因素，一级因素分别为：知识技能水平、解决问题能力、承担的职务责任。8个二级因素分别为：专业技能与实际方法技能水平、管

付酬因素 知识技能水平 解决问题的能力 承担的职务责任 14

理技能水平、人际技能水平、解决问题的性质、解决问题的思维难度、工作自由度、职务对工作结果造成的影响、职务等级对应的财务金额范围。定义如下表所示：

下面对表1—海氏职位评价系统付酬因素描述中知识技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做详细说明：

一、知识技能水平：是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。 1、专业技能与实际方法技能 表3-7

对该职位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第8级）。 等级 第1级 第2级 第3级 基本的 初步业务的 中等业务的 备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一第4级 高等业务的 些技术知识（非理论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理第5级 基本专门技术 解，或者对科学的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者第6级 熟悉专门技术 /并且掌握了科学理论 专业人士（工程、法律等方面） 专家（工程、法律等方面）、CEO、副第7级 精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 总、高级副总裁 第8级 权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 源顾问、中层经理 人力资源经理、总监、综合部门经理、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设说明 典型职位举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、电

2、管理技能 表3-8

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 等级 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 起码的 相关的 多样的 广博的 性的影响 全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 务员 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略中型组织CEO、大型组织副总 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 典型职位举例 会计、分析员、一线督导和经理、业

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3、人际技能 表3-9 等级 说明 对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基1 基本的 本沟通技巧要求在组织内与其它员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他订货员、维修协调员、青年2 重要的 人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处辅导员 境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 人力资源督导、小组督导、对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要3 关键的 谈判技巧的职位的沟通技巧也属此等级 导、CEO、助理副总、副总 大部分经理、大部分一线督会计、调度员、打字员 典型职位举例 二、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因素。一个是：解决问题的性质；另一个是：解决问题的思维难度。

1、解决问题的性质：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。解决问题的性质的等级划分：

A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

2、解决问题的思维难度：指思维的复杂程度。解决问题的思维难度的等级划分：

1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

三、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因素。工作自由度、职务对工作后果造成的影响、职务等级对应

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的财务责任。

1、工作自由度 表3—10

等级 R、有规定的 A、受控制的 B、标准化的 C、一般性规范的 D、有指导的 此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 E、方向性指导的 F、广泛性指引的 仅就本质和规模，此职位有相关的功能性政策，需要决定其活动范围和管理方向 就本质和规模，此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 说明 此职位有明确工作规程或者有固定的人督导 此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 此职位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 典型职位举例 体力劳动者、工厂工人 普通维修工、一般文员 贸易助理、木工 此职位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员 大多专业职位、部分经理、部分主管 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 关键执行人员、某些副总、CEO G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托

2、职务对工作结果造成的影响表3—11

等级 A、后勤 说明 这些职位由于向其它职位提供服务或信息对职务后果形成作用 C、辅助 这些职位由于向其它职位提供重要的支持服务而对结果有影响 S、分摊 P、主要 此职位对结果有明显的作用 此职位直接影响和控制结果 典型职位举例 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 介于辅助和主要之间 督导、经理、总监、副总裁

3、职务等级对应的财务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。

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一、知识技能水平指导量表

表3-12 基本人际技能水平 基 本 的 的 50 57 66 66 初等 专业技能与实际方法技能水平 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门技术的 精通专门技术的 权威专门技术的 中等 业务的 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 业务的 76 87 87 起码的 重要的 57 66 76 76 87 100 100 必须的 66 76 87 87 100 115 115 基本的 66 76 87 87 100 115 115 有关的 重要的 76 87 100 100 115 132 132 必须的 87 100 115 115 132 152 152 基本的 87 100 115 115 132 152 152 管理技能水平 多样的 重要的 100 115 132 132 152 175 175 必须的 115 132 152 152 175 200 200 基本的 115 132 152 152 175 200 200 广博的 重要的 132 152 175 175 200 230 230 必须的 152 175 200 200 230 264 264 基本的 152 175 200 200 230 264 264 全面的 重要的 175 200 230 230 264 304 304 必须的 200 230 264 264 304 350 350

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二、解决问题能力指导量表

表3-13

思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度 10% 14% 19% 22% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 常规 12% 16% 22% 29% 38% 性的 14% 19% 25% 33% 43% 半常规 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思标准 16% 22% 29% 38% 50% 维化的 19% 25% 33% 43% 57% 环明确 19% 25% 33% 43% 57% 境 规定的 22% 29% 38% 50% 66% 广泛 22% 29% 38% 50% 66% 规定的 25% 33% 43% 57% 76% 一般 255 33% 43% 57% 76% 规定的 29% 38% 50% 66% 87% 抽象 29% 38% 50% 66% 87% 规定的 38% 43% 57% 76% 100%

19

三、承担的职务责任指导量表 表3-14 职务 责任 大小等级 金额范围 间接 后勤 10 有规定的 12 14 16 受控制的 19 22 25 标准化的 工 一般性规作 范的 自 有指导的 度 方向性指导的 广泛性指导的 战略性指 导的 一般性无 指导的 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 辅助 14 16 18 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 微小金额范围 直接 分摊 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 主要 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 后勤 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 间接 辅助 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 少量金额范围 直接 分摊 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 主要 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1055 1216 间接 后勤 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 508 700 辅助 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 中级金额范围 直接 分摊 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 主要 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 间接 后勤 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 辅助 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 大量金额范围 直接 分摊 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 主要 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 1840 2112 职务对工作后果 造成的作用 由

具体运用介绍

知识技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： 1、知识技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的知识技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； 2、风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

Hays职位评估认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于知识技能和解决问题

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的能力这两个因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图3-2所示： 上山型 职务责任 技能与解决问题的能力 平路型 下山型

（“职务形态构成”图3-2）

根据三种类型职务的“职务形态构成”，赋予三类职务不同因素以不同的权重。即分别向三种类型职务的知识技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和为100%。我们可以依据这三种类型分别给出了五种权重分配，依据我们对职位的判断，选出认为合理的权重分配。表3-15

知识技能水平解决问题能力职务责任总计

130p0%

240`0%

350P0%

460@0%

57000%职务评价的最终结果一般地表达为如下计算公式： Wi=γ[fi(T，M，H)*（1+Q）]+β[fi（F，I，R）] Wi---第i种工作职位的相对价值；

T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）

M---管理技能（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---工作自由度

I---职务对后果造成的影响（行为后果影响） R---职务责任（风险责任）

fi(T，M，H)*（1+Q）为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；

γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：

γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型），此类职务知识技能水平和解决问题能力与责任并重；

γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型），此类职务知识技能水平和解决问题能力比责任更重要；

γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型），此类职务知识技能水平和解决问题能力不及责任重要。

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示例：运用海氏职位评价系统进行岗位评价

首先梳理公司的组织结构，整理好需要做职位评估的所有职位，在这里我们提供两种不同的表格来显示需要做评估的职位。

表3-16：

组织层级 海氏打分岗位名称 对应岗位名称 人事总监 人事总监 高层主管（总监生产总监 生产总监 级别员工） 财务总监 财务总监 营销总监 营销总监 信息部经理 信息部经理 人力资源经理 人力资源经理 技术中心研发经理 技术中心研发经理 中层主管（主生产部经理 生产部经理 任、经理级别员采购部主任 采购部主任 工） 计划管理部经理 计划管理部经理 企划部主任 企划部主任 豪华车事业部经理 豪华车事业部经理 装配车间经理 装配车间经理 准备车间经理 准备车间经理 财务部主任 财务部主任 销售部经理 销售部经理 市场部经理 市场部经理 ?? ?? ?? ?? 信息部系统管理员 信息部系统管理员 前台接待 前台接待 行政部专员 行政部专员 车队队长 车队队长 司机 司机 基层管理人员 部门秘书 部门秘书 品保部检验员 品保部检验员 成本核算 成本核算 市场推广 市场推广 营销代表 营销代表 技术中心产品专员 技术中心产品专员 市场部专员 市场部专员 企划部专员 企划部专员 财务部会计 财务部会计

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表3-17：

职等 12 11 10

高层管理 总经理 副总经理 人事、财务总

监、营销总监、研发总监、信息总监

工程部

研发部

营销部

客服部

人事部

财务部

?? ?? ?? ??

信息部

组织层级 中高层管理

人员

9 8 7

工程经理

研发经理 项目经理

营销经理

客户服务

经理

人事经理

财务经理 会计主管

??

基层管理人

员

主管、专业技术人员

6 系统工程师 网络工程师

项目主管 市场主管 销售主管

??

信息技术

主管 信息技术支持

5 4 3 2

技术员

项目助理

市场助理 销售代表

客户服务

代表

人事主管 行政主管 人事助理

内部审计 会计

秘书 驾驶员

出纳 一般员工

1 前台接待

根据前面所介绍的海氏职位评价系统，我们需要设计五张空白表格，分别为：知识技能

得分表格、解决问题能力得分表格、承担职位责任表格、权重表格、评估得分汇总表格。如后表3-18、3-19、3-20、3-21、3-22所示。

我们假设岗位评价小组成员由“张小平、苏明明、孟丽丽、麦可为、张鹏飞、邬倩、王建新、汪海峰、周兴源”等9人组成。以“人事总监”岗位为例来演示应用“海氏职位评家系统”，

知识技能得分表格中，我们可以参照知识技能水平指导量表来给人事总监打分，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“必需的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的知识技能得分为“920”分；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“重要的”即可，因此，综合以上，苏明明给人事总监的知识技能得分为“800”分；而评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“基本的”即可，因此，综合以上，麦可为给人事总监的知识技能得分为“700”分；其余的评价成员打分见表3-23所示。

解决问题能力得分表格中，我们可以参照解决问题能力指导量表来给人事总监打分，评

23

价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“广泛规定的”，其思维难度则是“适应性的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的解决问题能力得分为“50%”；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“广泛规定的”，而其思维难度则是“无先例的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的解决问题能力得分为“66%”；评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“一般规定的”，而其思维难度则是“无先例的”，因此，综合以上，麦可为给人事总监的解决问题能力得分为“76%”；其余的评价成员打分见表3-24所示。

承担职务责任得分表格中，我们可以参照承担的职务责任指导量表来给人事总监打分，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“战略性指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“分摊的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的职务承担责任得分为“800”分；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“战略性指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“主要的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的职务承担责任得分为“1056”分；评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“一般性无指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“主要的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的职务承担责任得分为“1216”分；其余的评价成员打分见表3-25所示。（此处职务等级对应财务责任的金额大小省略）。

知识技能、解决问题能力两因素与职务承担责任的权重分配，根据前面所介绍的植物形态构成，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其职务形状为上山型，张小平给人事总监的知识技能与解决问题能力的权重分配为“30%”，承担职务责任权重则为“70%”；其余的评价成员打分见表3-26所示。

评估得分汇总，根据前面所介绍的公式，可以计算评价小组成员的总得分，然后再除以人数，则分别得出各个岗位的评价分数了。如表3-27、3-28所示。

24

知识技能得分 表3-18

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 知识技能 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

25

解决问题能力得分表3-19

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 解决问题能力 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

26

承担职位责任 表3-20

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 承担职位责任 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

27

权重分配 表3-21

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 知识技能与解决问题能力 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

28

评估得分汇总 表3-22

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 评估得分汇总 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

29

知识技能得分 表3-23

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 知识技能 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 920 920 1216 1056 920 800 608 700 400 528 400 920 800 700 700 700 920 800 1056 1056 1056 920 920 800 700 700 608 608 920 920 920 700 800 920 920 820 920 920 608 608 608 528 528 700 700 700 800 800 528 608 608 700 700 1056 700 800 608 600 800 700 920 920 600 600 600 920 700 920 920 800 920 1216 700 608 700 400 400 608 460 700 700 700 460 608 800 800 920 1056 920 920 920 800 700 700 608 608 700 700 608 800 700 800 800 920 1056 920 608 528 700 460 460 528 528 800 800 700 528 608 700 920 920 1056 920 1056 800 800 800 608 528 528 800 800 700 800 608 700 920 920 1216 1056 920 800 800 920 920 700 608 800 800 800 528 800 920 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? 230 132 175 230 152 200 230 264 264 304 304 304 264 264 ?? 304 175 460 264 152 608 304 400 350 350 350 350 350 400 ?? 115 66 200 66 57 304 152 152 264 264 200 200 230 264 ?? 700 175 230 304 175 460 304 400 400 400 350 400 400 400 ?? 200 100 175 230 200 264 264 264 264 264 264 264 264 304 ?? 400 230 400 264 230 460 460 528 460 460 460 460 460 460 ?? 608 400 400 230 200 528 460 460 460 528 460 460 528 528 ?? 264 115 200 115 87 350 264 304 200 230 304 264 200 350 ?? 264 132 152 115 87 264 175 304 304 304 230 264 230 175

30

解决问题能力得分 表3-24

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 解决问题能力 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 50% 43% 38% 76% 43% 43% 66% 29% 29% 29% 29% 57% 57% 57% 29% 66% 76% 66% 87% 76% 87% 66% 66% 57% 57% 57% 57% 57% 76% 76% 76% 57% 66% 76% 66% 43% 57% 57% 38% 38% 50% 38% 38% 43% 43% 57% 57% 57% 38% 43% 57% 76% 66% 50% 66% 57% 57% 57% 43% 43% 43% 43% 57% 57% 57% 38% 57% 50% 38% 50% 33% 50% 38% 25% 29% 16% 12% 29% 16% 38% 38% 38% 12% 33% 50% 66% 50% 66% 76% 66% 38% 66% 50% 57% 43% 43% 66% 66% 66% 43% 57% 66% 43% 38% 57% 57% 38% 33% 50% 33% 33% 33% 33% 57% 57% 57% 33% 43% 43% 76% 66% 66% 66% 87% 57% 87% 43% 57% 50% 50% 87% 87% 87% 33% 50% 76% 66% 66% 50% 76% 66% 57% 57% 29% 57% 43% 38% 76% 76% 43% 33% 57% 76% ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? 25% 19% 22% 22% 16% 25% 29% 29% 38% 43% 33% 33% 29% 29% ?? 38% 33% 43% 38% 33% 57% 43% 43% 43% 43% 43% 43% 43% 43% ?? 22% 10% 22% 12% 10% 25% 22% 16% 22% 25% 19% 22% 22% 25% ?? 25% 19% 33% 33% 19% 43% 33% 33% 33% 33% 33% 43% 43% 43% ?? 16% 10% 14% 12% 10% 16% 12% 12% 16% 22% 19% 16% 16% 16% ?? 33% 25% 33% 29% 25% 38% 33% 38% 38% 33% 38% 38% 43% 33% ?? 50% 25% 43% 22% 19% 57% 43% 43% 38% 66% 50% 50% 43% 43% ?? 22% 12% 16% 16% 14% 50% 25% 25% 33% 29% 50% 50% 25% 25% ?? 25% 25% 33% 19% 12% 43% 16% 33% 38% 33% 38% 66% 43% 22%

31

承担职位责任 表3-25

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 承担职位责任 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 800 1056 800 1216 700 528 304 350 460 304 264 1056 800 800 400 700 1216 1056 1600 1400 1600 800 800 800 920 920 800 800 1056 1056 1056 700 1056 1056 608 920 800 920 264 350 460 152 132 528 528 608 608 608 152 460 400 1216 920 1056 1056 608 700 700 304 230 230 230 460 608 460 264 528 608 800 920 920 1216 264 264 304 350 230 350 230 350 350 350 230 400 528 1056 920 1056 1400 800 700 800 528 528 608 608 1056 920 800 400 800 920 920 1216 1056 1216 528 460 608 400 350 400 400 800 800 800 350 608 608 1400 1216 1400 1400 1056 920 1216 608 800 800 800 1216 1216 1056 608 608 800 1056 920 1400 1400 700 920 920 700 800 608 608 920 920 460 230 460 800 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? 152 66 87 115 66 132 200 230 200 230 264 200 175 200 ?? 66 50 230 76 50 200 230 230 230 230 230 200 200 175 ?? 22 12 22 22 22 38 43 115 66 115 76 66 66 115 ?? 528 132 200 264 200 608 350 460 400 400 400 400 400 460 ?? 76 25 33 19 16 33 50 38 25 115 76 66 66 76 ?? 304 200 230 230 200 304 304 350 264 264 264 264 264 264 ?? 152 87 115 66 50 175 115 175 132 200 132 175 152 152 ?? 132 29 50 50 43 264 264 100 132 132 175 87 115 200 ?? 66 50 57 57 38 57 132 132 87 115 230 100 76 100

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权重分配 表3-26

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 知识技能与解决问题能力 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 30% 40% 50% 30% 60% 60% 70% 60% 70% 60% 70% 40% 50% 50% 70% 30% 40% 40% 30% 30% 30% 50% 50% 60% 40% 40% 40% 40% 30% 30% 30% 60% 30% 30% 40% 50% 40% 30% 60% 50% 60% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 40% 50% 50% 60% 30% 30% 40% 30% 40% 40% 40% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 50% 50% 40% 30% 30% 30% 40% 50% 40% 40% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 40% 50% 40% 40% 30% 40% 40% 30% 50% 40% 50% 40% 50% 50% 40% 40% 40% 60% 40% 40% 30% 40% 30% 30% 40% 40% 50% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 30% 50% 30% 40% 30% 30% 30% 30% 50% 40% 30% 30% 30% 40% 40% 30% 30% 30% 60% 30% 40% 40% 40% 50% 40% 50% 50% 40% 30% 30% 40% 40% 40% 40% 40% 50% 40% 40% ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? 60% 60% 60% 50% 70% 60% 50% 40% 40% 40% 50% 40% 50% 50% ?? 60% 70% 40% 40% 60% 40% 50% 60% 50% 40% 70% 50% 50% 60% ?? 70% 70% 60% 60% 70% 60% 60% 50% 60% 50% 60% 60% 60% 50% ?? 40% 70% 60% 60% 70% 50% 50% 50% 60% 50% 60% 60% 60% 40% ?? 70% 50% 60% 60% 70% 50% 70% 70% 50% 50% 70% 60% 70% 50% ?? 30% 50% 40% 40% 30% 50% 30% 30% 40% 40% 60% 50% 50% 50% ?? 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 60% 60% 70% 70% 70% ?? 60% 50% 50% 40% 60% 40% 50% 30% 60% 60% 60% 60% 70% 50% ?? 60% 50% 60% 50% 50% 60% 40% 50% 60% 60% 50% 60% 60% 50%

33

评估得分汇总 表3-27

岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 评估得分汇总 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 总分 10111.20 10728.84 11801.90 12517.37 8769.16 7319.24 8137.50 6223.52 6034.07 6318.17 5978.16 8940.32 8826.96 7929.77 5991.46 7101.51 8997.46 评分人数 评分结果 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1123.47 1192.09 1311.32 1390.82 974.35 813.25 904.17 691.50 670.45 702.02 664.24 993.37 980.77 881.09 665.72 789.06 999.72 974.00 1159.84 1239.04 1408.77 1069.36 897.60 797.70 681.80 499.20 530.27 440.40 1211.36 1028.00 949.50 752.10 838.60 1377.28 1164.80 1712.42 1537.57 1712.42 1163.60 1163.60 1073.60 991.60 991.60 861.82 861.82 1224.96 1224.96 1224.96 939.40 1137.60 1224.96 975.68 1046.30 1057.76 1077.32 609.02 594.52 731.20 497.98 489.98 764.50 764.50 804.40 867.20 867.20 440.32 664.72 732.74 1220.80 992.60 1267.20 1087.80 867.20 801.82 796.80 724.00 615.50 772.80 772.80 652.80 741.60 652.80 766.80 813.50 916.80 940.88 1004.00 1011.08 1459.20 615.00 462.40 543.60 418.40 360.80 567.16 381.80 596.40 596.40 596.40 372.60 563.46 796.80 1137.60 1104.00 1334.78 1465.76 1163.60 700.00 1011.20 789.00 756.40 738.72 738.72 1098.40 1016.80 883.71 846.40 919.60 1083.20 987.20 1237.44 1236.58 1284.52 652.42 556.90 829.00 505.90 480.90 520.90 520.90 936.80 936.80 889.70 526.12 686.43 765.20 1465.76 1309.36 1505.89 1438.16 1515.36 1054.40 1300.00 768.80 846.37 796.80 796.80 1300.00 1300.00 1131.90 881.60 699.20 972.80 1244.48 1162.88 1612.00 1583.42 1113.60 1088.00 1054.40 846.04 993.32 765.20 700.42 1115.20 1115.20 733.60 466.12 778.40 1127.68

34

评估得分汇总 表3-28

岗位名称 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 评估得分汇总 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 总分 2919.07 1412.12 2186.46 1623.36 1251.86 3470.23 2657.01 2998.17 2890.64 3085.55 3179.30 3078.37 3012.43 3112.63 评分人数 评分结果 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 324.34 156.90 242.94 180.37 139.10 385.58 295.22 333.13 321.18 342.84 353.26 342.04 334.71 345.85 233.3 120.648 162.9 197.8 143.224 202.8 248.35 274.224 265.728 311.888 334.16 281.728 257.78 270.28 278.11 177.93 401.12 191.33 141.30 501.82 332.36 435.20 365.25 338.20 419.35 350.25 350.25 413.20 104.81 54.42 155.20 53.15 50.49 243.20 128.46 145.66 219.65 222.50 173.20 172.80 194.76 222.50 666.80 185.38 263.54 348.19 205.78 632.90 377.16 496.00 479.20 466.00 439.30 503.20 503.20 504.80 185.20 67.50 132.90 162.16 158.80 169.62 221.98 218.38 165.62 218.54 242.71 210.14 234.17 214.32 372.40 243.75 350.80 274.22 226.25 469.40 396.34 463.59 412.32 403.12 486.48 449.40 460.90 437.90 608.00 376.10 434.90 216.22 181.60 632.77 494.96 512.96 483.96 605.89 466.80 535.50 574.13 574.13 246.05 78.90 141.00 83.36 76.71 368.40 297.00 184.00 212.40 230.82 343.60 272.40 209.50 318.75 224.40 107.50 144.10 96.93 67.72 249.31 160.40 268.16 286.51 288.59 273.70 302.94 227.74 156.75

35

前面我们根据海氏评价系统方法得出人事总监、生产总监、财务总监、营销总监信息部经理、人力资源经理、生产部经理等人的岗位评价的分数后，我们还需要将这些岗位用图表的形式展示出来，进行分析、纠偏，看看哪些岗位在评估的过程中，偏离了岗位的实际价值，如果遇到这种情况，则需要对这个岗位进行重新打分了。

对中高层主管打分展示 图3-3

中高层打分16001400120010008006004002000人事总监生产总监财务总监营销总监信息部经人理力资技源术经中理心研发经理生产部经理采购部计主划任管理部经理企划豪部华主车任事业部经装理配车间经准理备车间经理财务部主任销售部经理市场部经理

基层员工打分展示 图3-4

基层员工打分450400350300250200150100500信息部系统管理员营销技代术表中心产品专员市场部专员企划部专员财务部会计前台接待行政部专员车队队长司机部门秘书品保部检验员成本核算市场推广

我们只有采取了合理的纠偏措施，才可以将评价的偏差降到最低。

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示例：评分法介绍之一

评分法是目前应用最普遍的一种职位评价方法。评分法其实是将要素计点法的操作进行了完善，通过设计出更合理的结构量表，对每种付酬因素级别的阐述得更详细，同时对评价岗位的点数进行有合理的纠偏措施，从而将评价的偏差降到最低。

假设我们根据某公司所处的行业、公司战略及公司经营重点工作等情况，将付酬因素定义为：1、承担职务责任因素、2、解决问题需要的知识技能因素、3、解决问题需要的努力程度因素。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看公司规模及评价方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的点值（点值就代表了每个要素的权重）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值就决定了它在岗位序列中的位置。

该评分法有三个一级因素，每个一级因素又分别根据实际情况细分为数个或多个子因素。详见表3-29。三个一级因素分别是：

1、承担职务责任因素、2、解决问题需要的知识技能因素、3、解决问题需要的努力程度因素。

进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该职位评价结果。

职位评价因素与因素定义分级表 表3-29

一、承担职务责任因素

1.承担风险的责任

定义：指在不确定的个工作环境条件下，为保证生产、管理、营销、产品研发、投资及其它项目顺利进行，并维持项目顺利实施所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影

断标准。

分数

0 15 30 45 60

无任何风险。

仅有一些小的风险，即使发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险，即使发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险，即使发生问题，会给公司造成较严重的损害。

有极大的风险，即使发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机甚至倒闭。

2. 成本费用管理的责任

定义：指在正确工作状态下，因工作失误而可能造成的成本、费用等额外损失方面所承担的责任。（可根据公司情况列出金额范围） 分数

7 21 28 35 56

不可能造成成本费用等方面的损失。 造成较小的损失。 造成较大的损失。 造成重大的损失。 造成不可估量的损失。

37

3. 内部联系责任

定义：指在正常工作状态下，需要跟公司内部合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所联系对象的组织层次、人员数量及频繁程度和失误后果大小作为判断基准 分数

0 7 14 21 35

不需要与任何人进行联系，若有，也是偶尔与本部门的员工进行联系。

仅与本部门人员进行联系，偶尔与其它部门进行一些联系，即使联系不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门和其它部门员工有密切的工作联系，联系不力会影响双方的工作。

几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。 与各部门经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，联系不力对整个公司有重大影响。

4. 外部联系责任

定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。 分数

0 10 20 30

不需要与外界保持密切联系。 需要与外界保持日常性、常规性联系。 需要与外界发生特别性联系

需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

5. 承担工作后果的责任

定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。 分数

10 20 25 35 40 60

6. 督导责任

定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励、督导等具有法定的权利。 分数

0 10 20 30 40

7. 法律责任

定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

0 10

不参与有关法律合同、技术协议的制定和签约。

需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文、技术协议，并对结果负部分责任。 不对任何人具有考核、分配工作、激励和督导的责任。 仅对个别员工具有考核、分配工作、激励和督导的责任。 对一般员工具有考核、分配工作、激励和督导的责任。 对基层的负责人考核、分配工作、激励和督导的责任。 对中层领导具有考核、分配工作、激励和督导的责任。 只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 对整个工作组的工作结果负责。 对整个部门的工作结果负责。 对整个公司的几个部门工作结果负责。 对全公司的工作结果负责。

38

分数 15 需要经常拟定具有法律效力的合同条文、技术协议，并对结果负部分责任。

20

工作经常需要审核各种业务或其它具有法律效力的合同、技术协议，并对结果负有全部责任。

8. 决策的责任

定义：指在正常的工作中，需要做好决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。 6 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

12 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分员工。（相当于组长级） 分数

18 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。（相当于主任级）

24 工作中需要做一些大的决策，但须与其它部门负责人共同协调才能决定。（相当于经理级） 30

工作中需要参加高层次决策。（相当于副总以上级）

二、解决问题需要的知识技能因素

1. 学历因素

定义：指顺利履行工作职能所要求的最适应的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。 5 高中、职业高中或中专毕业。 15 大学专科 分数

20 大学本科 25 硕士 30

博士

2. 知识因素

定义：指顺利履行工作职能时需要使用的专业知识、实际操作知识。判断基准在于广博不在精深。 7 不需要涉及其它学科知识 14 需要涉及相近专业知识的支持。 分数

21 需要涉及两门以内跨专业学科知识的支持。 35

需要涉及两门以上跨专业学科知识的支持。 3. 工作熟悉因素

定义：指具备工作所需的专业知识的员工需多长时间才能胜任本职工作。 4 3个月之内。 8 3~6个月。 分数

12 6~12个月。 16 1~2年。 20

2年以上。

4. 工作复杂因素

定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。 8 简单的、独自的工作。

16

只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。 39

分数 24 32 40

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。 工作要求高度的判断力和计划性。

5. 工作经验因素

定义：指工作达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必须的技巧所花费的实际工作时间。

5 3个月以内。 10 3~6个月。 15 6~9个月。 分数

20 9~12个月。 25 1~2年。 30 2~5年。 35

5年以上。

6. 工作灵活因素

定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。 0 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

10 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。 分数

20 工作一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。 30 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。 40

工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

7. 数学或计算机技能因素

定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。 5 只使用整数加减。

分数

10 使用基本工具软件（办公自动化软件）。 25

使用计算机开发工具软件。

8. 专业技术知识技能因素

定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。 0 基本不需要专业技术知识。

10 只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。 分数

20 工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。

40

该职位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。

9. 管理知识技能因素

定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。 0 工作简单，基本不需要管理知识。

10

工作需要基本的管理知识。 40

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