PX集团公司集中采购管理

PX集团公司集中采购管理

10. PX集团公司集中采购管理-采购与货源决策

『案例概要』

本案例是一家国内领先建筑装饰工程公司物流运作的真实反映。案例介绍了建材企业物流管理运作模式，着重探讨了该企业推行集中采购政策的过程及其所带来的问题与挑战。

1．公司概况

PX集团公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有相当高的品牌知名度。PX集团公司的发展经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式。PX集团公司为了让客户尽可能详细地了解公司的设计、施工水平及质量，专门抽调多部空调客车组成专门的看房班车，每周固定带客户免费参观公司的装修样板间。客户只需在图片样式中确定相应的品号，其余工作即可交由公司相关部门执行。公司的宗旨就是“让千家万户美丽起来”。

PX集团公司总部在北京，总裁负责各个公司和部门的工作。下设商贸公司、生产基地、北京公司、工装公司、运营管理中心、特许加盟管理中心、工程管理中心、财务中心和人力资源中心等部门。生产基地由橱柜生产车间、橱柜设计部、原料采购部、售后服务部和仓储部组成。商贸公司由物流配送部、采购部和销售部组成。采购部负责公司橱柜以外施工材料（基础材料）和装饰材料（主材）产品的采购。运营管理中心负责直营分公司的战略管理。特许加盟管理中心负责加盟公司的开发和维护。PX集团公司拥有自有材料库及物流配送中心。板材、涂料和水泥等材料从国内知名厂家统一批量进货。PX集团公司的组织结构，如图1-3所示：

到目前为止，PX集团公司在国内有20家直营分公司，20家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。

2．采购流程

PX集团公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由PX集团商贸公司采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。

（1）主材采购。主材包括家庭装修用的卫生洁具、瓷砖、五金、门窗和灯具等产品。这部分产品由PX集团各分公司向当地供应商采购。PX集团公司的北京公司，主材每年采购金额达到5 000万元，有100多家供应商。

PX集团公司与竞争对手OCEAN公司在主材方面的采购量相接近。OCEAN

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公司业务模式是依靠采购产品的销售来拉动家庭装修业务的。OCEAN公司采购人员在主材的产品组合和采购市场反应等方面要胜于PX集团公司采购人员。PX集团公司竞争模式与OCEAN公司不一样，OCEAN公司主要是靠装修业务来带动采购产品的销售。EAST公司所采购产品的品牌知名度相对较高，销售价位较高，客户群是高端的。PX集团公司较少有高端客户，客户群属中档消费水平，所以客户不但对装修的质量要求较高，对产品价位也很敏感。

图1-3 PX集团公司的组织结构

（2）基础材料采购。基础材料包括板材、涂装、电线、泥子和白乳胶等建筑装饰材料。PX集团公司基础材料供应商共30多家，分布在中国东北、山东、广东、河北和北京等省市。由总部统一采购、统一管理并向各个分公司统一配送。这些产品统一使用“PX”商标，由相应的生产厂家供应。PX集团公司加大产品OEM的范围和深度与生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。 3．问题与挑战

（1）基础材料采购政策的执行。PX集团公司首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策各分公司执行得不理想。尽管PX集团公司曾多次声明，要求各分公司必须全部使用总公司的基础材料，但是实际运行中却事与愿违。表1-1是某年前三个季度，各分公司财总公司的材料请购状况。“√”代表分公司使用了此种产品。如表l—l所示。

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从表1-1中可见，没有任何一个分公司使用了配送材料一览表上的全部产品。换言之，各分公司对总公司采购的材料的有抵触情绪，不支持统一采购。分析各地分公司并没有从总公司采购这些材料的主要原因有三点：

1）材料价格问题。从总部采购的材料价格在当地市场不一定具有竞争力，某些情况下当地公司因为成本原因不愿从总部进货。

2） PX集团公司对直营分公司与加盟公司在运输收费上政策不一。加盟公司需要承担北京到分公司的运费，而直营分公司不需要承担这部分运费，这就导致加盟公司较为强烈的抵触情绪。以2004年10月9日成都基础材料请购单为例，如表1-2所示。

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从表1-2可以看出，许多基础材料的运费偏高，这在很大程度上加重了分公司的负担，所以分公司不愿从总部采购。

3）订单处理时间过长。目前总部与分公司之间的联系还停留在电话和传真的水平上，信息交流的手段比较原始。如有些订单分公司苦苦等待了一周时间，才发现总部没有收到基础材料请购单。再者总部必须在加盟公司请购的基础材料款到账后才发货，如果财务未能及时到银行查询，订单交货周期便延长了。另外，由于各公司对产品的称谓不统一，单据错误经常发生，所需的材料不能及时快速地供应，还发生了重复运输。

（2）采购运作与管理遭遇困境。和PX集团公司合作的供应商，其中有5

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家已和PX集团公司形成战略合作关系。供应商不仅提供产品和服务，还将所用原材料的采购价格、入员成本、生产前置期等相关费用的数据和PX集团公司共享。如果某种成本有了较大的改变，双方可以尽快地协商，进行价格调整。 但总公司与近90%的供应商的关系仅停留在一般的合同关系上，总公司与这 些供应商会对具体的合同进行谈判，由于双方实力的原因有时并不能获得较理想采购的价格。

为了降低采购成本，公司非常注重采购价格，公司经常要求供应商提供最低的价格。而供应商对PX集团公司最有意见的却不是价格问题。如供应商反映他们经常不受重视，他们的一些促销计划、建议从来没有被认真地对待或采纳；PX集团公司还经常在没有与供应商协商的情况下作出一些单方面的决策，让供应商感到非常被动。

另外就是一段时间后PX集团公司会把多余的库存退还给供应商，损失全部由供应商承担。尽管这个问题不是很大，但他们最头痛的是，账单经常由于实际送货的数量和公司要求的数量不符而遭到拒付，造成他们不能按时收到货款，一直等到下一个结算月，才可以结算。供应商账期一般为1~3个月。

采购部门遇到的另一个问题是采购工作的出错率较高、工作的完成率较低，耽误工程进度。采购人员的工作量很大，每天工作11个小时，平均每月工作28天，并且没有加班工资。此外在主材的采购上，由于主材的销售对象是在PX集团公司签单装修的客户，客户的需求信息由销售人员告诉给采购人员，有时采购人员不清楚究竟是应该采购高端产品还是低端产品。

（3）物流管理。在主材方面，瓷砖、洁具、地板、涂装和灯具等系列产品，供应商负责所有的仓储与库存，并且保证产品的及时供应。总公司不保持库存。基础材料方面，分公司的库存结构和产品的安全库存，是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度，对工程材料的需求进行预测，决定请购单的下达时间。

首先，目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率较高和断货现象较严重，库存结构失衡，订货时间和数量把握不准是上述问题的原因。其次，公司总部和分部之间的沟通较少，对分部库存的监控能力不强也造成此类问题的发生。再次，订单周期较长也是断货的一个重要原因。最后，产品特性也加剧了紧急订单和缺货现象，例如，白乳胶、821胶等材料的保质期只有三个月，这也对产品的快速流动提出了要求。

（4）运输。主材的运输，是由供应商直接送货到最终用户指定地点。PX集团公司不保持库存。且供应商还要提供上门测量、送货、退货和换货的服务。

统一采购的基础材料，除涂装和细木工板由厂家直接配送到各分公司以外，

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PX集团公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在1000吨以上。由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输。但目前这一措施受到严重的挑战。集装箱大多不能按时发运，不能保证产品的及对供应。该问题与全国铁路运输能力不足有关。

为了解决这一问题，PX集团公司干线运输方式在选择上渐渐倾向于公路运输。但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。

（本案例根据周德科的《MX公司的物流管理》案例改编而成。） 『案例分析指南』

分析本案例时，主要注意建材物流管理的特点，以及集中采购和分散采购适用的情形和优缺点。本案例暴露出来的很多问题与采购策略有关。

思考题

1．为什么PX集团公司各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由PX集团公司统一采购和配送？

2．PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因是什么？ 3．请你结合本案例内容论述建材企业物流管理特点。

4．结合案例，试论述通过招标选择物流承运商可能带来哪些问题？ 5．请你为PX集团公司撰写一份采购与物流管理的改进方案。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uygi.html