人员素质测评课程设计报告

人员测评课程设计报告

一、 研究企业背景

本公司是基于一家德国与中国合资企业的公司，该公司的主营业务是医药产品。公司目前在中国境内共有12个分公司，遍布全国，分公司主要负责产品的销售。公司总部设在上海，总生产基地设在浙江，全国12个分公司分别归属于华北大区、华中大区和华南大区。现在企业目前处于高速发展阶段，拟在湖北增加一个分公司，以扩大产品的销售。基于这样的背景，我们设立岗位的重点就在于销售岗位，因为是分公司，再加上刚成立，规模较小，因此设立的部门较少。

二、 制定招聘计划

分公司的总经理直接由总公司任命

1、分公司首先成立行政部，行政经理由总经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选。

2、面试时间大约在6月1日——6月10日；行政部的人事专员和客服代表主要由行政经理面试，面试时间大约在6月11日——6月20日。

3、分公司其次设立销售部，销售经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在6月21日—6月30日；销售主管和销售人员主要由销售经理和人事专员面试，面试时间大约在7月1号—7月20号。 4、分公司最后设立财务部，财务经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在7月21日——7月31日；会计和出纳主要由财务经理和人事专员面试，面试时间大约在8月1号——8月20号。

三、 对于新公司组织内部的分析 （一） 企业组织结构图

总经理 销售部 行政部 财务部 1人 销售经理1人 销售主管2人 销售人员10人 行政经理1人 人事专员1人 客服代表2人 财务经理1人 会计1人 出纳1人

总经理 销售部 行政部 财务部 （二）岗位工作分析及任职资格要求

1、总经理 岗位名称： 直接上级： 岗位职责 总经理 总公司经理 岗位定员： 直接下级： 1人 行政经理、财务经理、销售经理 1、负责分公司企业文化、核心制度、流程的建设 2、直接负责对外关系的联络 3、根据总部营销战略、宣传方案，制定本公司宣传计划；制定并组织适合本分公司的宣传促销活动 4、负责总部各项政策在所辖区域内的贯彻执行，在总部总政策规定的范围内制定分公司的辅助政策分析 5、预测所辖地区的市场销售趋势，制定合理的销售目标并保证目标的实现 6、负责分公司年度人事、行政、销售、预算管理 7、做好总公司交办的其它各项工作 任职资格 1、研究生以上学历 2、八年以上连锁药店工作经验，其中三年以上企业高层管理经验 3、较强的企业经营战略决策能力，统筹策划生产经营能力，分析、研究、解决问题能力； 4、、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强 5、、具有极强的组织、领导、创新能力；

2、销售部门： （1）销售经理 岗位名称 直接上级 岗位职责 销售经理 总经理 所属部门 岗位定员 销售部 1人 1、 在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。 2、 严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。 3、 制订销售计划、确定销售政策、设计销售模式。 4、 参与销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、 销售业绩的考察评估。 6、 销售渠道与客户管理。 7、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。 任职资格 1、本科以上学历，市场营销类或者其它管理类专业； 2、3-5年以上销售经理工作经验； 3、有较为丰富的经销商管理和渠道运作管理经验； 4、品德正直、抗压性好，认同、融入公司的价值观，且能很好地把控对公司商业机密的保护； 5、具有较强的管理沟通能力，对市场有敏锐的洞察力； 6、对市场营销策划、品牌规划、市场开拓等方面有实际操作经验与较好的能力； 7、具有良好的沟通、组织能力，具有敬业、勤奋、和强烈的责任心和进取心； 8、身体健康，具有良好心理素质，能承受压力和敢于迎接挑战。

（2）销售主管

岗位名称： 直接上级： 岗位职责 销售主管 销售经理 所属部门： 岗位定员： 销售部 2人 1、在销售经理的领导下，和销售人员密切配合完成公司制定的销售目标 2、协助好销售经理做好售后服务工作 3、销售人员的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 4、定期向销售经理提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销售人员进行市场调研 5、销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 6、销售人员的考核及日常人员管理，销售团队建设，并向销售经理提交人员使用与管理建议 7、定期向上级领导提交工作计划和总结 8、完成上级领导交办的临时性工作 任职资格 1、医学、药学、生物学或相关专科以上学历 2、具有相关的销售经历，并且业绩优秀 3、良好的组织、领导、沟通能力 4、、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强 5、、具有极强的组织、领导、创新能力； 6、较强的市场开发能力

（3）销售人员 岗位名称 直接上级 岗位职责 销售人员 销售主管 所属部门 岗位定员 销售部 10人 1、根据企业市场开发计划，制定个人销售活动计划。 2、通过开发新客户，稳定老客户，以力争达到所确定的销售收入目标。 3、向高级销售经理汇报市场信息，包括本市场状况、竞争对手情况、客户反馈意见等。 4、按时完成销售主管分派的工作。 任职资格 1、具备一定的销售经验，能够很好地和客户进行沟通。 2、具备较强的市场拓展能力和一定的谈判技巧。 3、积极乐观，有亲和力，富有团队协作精神。 4、热爱销售工作，乐于接受挑战，有良好的心理素质，能承受一定的工作压力。 5、大专及以上学历。

3行政部： （1）客服代表 岗位名称 直接上级 工作职责 任职资格 客服代表 行政经理 所属部门 岗位定员 行政部 2 1、受理客户咨询、投诉、建议及意见等，并做好记录； 2、收集客户及相关市场资料，建立和管理客户档案和信息数据库； 3、维护良好的客户关系，掌握客户需求； 4、负责与相关部门的业务协调，及时解决客户提出的问题 1、护理、临床等医药类专业，大专以上学历，有客户接待和服务经验者优先； 2、普通话标准，口齿清楚，声音甜美，优秀的语言表达能力和沟通能力； 3、较强的应变能力、协调能力，能独立处理紧急问题； 4、良好的服务意识、耐心和责任心，工作积极主动。。

（2）行政经理 岗位名称 行政经理 直接上级 总经理 所属部门 岗位定员 行政部 1 1、根据公司年度工作计划，制定本部门工作计划和预算，经批准后负责实施。 2、在授权范围内，审批各类费用开支，确保各项费用控制在预算范围内。 3、定期对公司人员状况进行各类分析评估，提供人力资源管理的建设性意见。 4、和各级员工沟通，提供人力资源和行政相关专业咨询、建议和培训。 5、制定和完善各项人力资源管理流程，指导、培训、监督、检查其落实并协助公司其他部门建立工作流程。 工作职责 6、制定薪酬政策和晋升政策，制定公司福利政策；制定绩效考核制度，组织实施绩效管理，并不断完善绩效管理体系，并完成每月薪资核算。 7、建立和完善培训体系，控制培训费用。 8、行政管理制度的建立以及监督实施，会议的组织举行。 9、根据实际工作情况，定期完成部门工作总结分析报告。 10、加强部门组织建设和团队管理，组织员工技能培训，负责对下属员工进行考核评议和奖惩，关注员工的个人发展。 11、合理安排下属员工的工作，激发员工工作积极性，提高工作效率。 1、基本条件：本科学历，人力资源管理、行政管理、劳动经济、心理学、法律等相关专业。 2、3年以上人力资源管理工作经验，精通人力资源各个模块，有医药行业、销售行业经验优先。 任职资格 3、熟悉国家和湖北的劳动法律法规，有人力资源管理上岗证或持国家人力资源管理资格证为佳。 4、拥有丰富的人力资源专业知识、销售基础知识、财务基础知识、管理学知识、法律知识、心理学知识。 5、具有较强领导能力、综合协调能力、团队管理能力、沟通能力、人事危机处理能力。

（3）人事专员

岗位名称 直接上级 工作职责 人事专员 行政经理 所属部门 岗位定员 行政部 1 1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设; 2、建立、维护人事档案,办理和更新劳动合同; 3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施,配合其他业务部门工作; 4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规; 5、执行招聘工作流程,协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续; 6、负责新进员工试用期的跟踪考核,晋升提薪及转正合同的签订并形成相应档案资料 7、负责员工工资结算和年度工资总额申报,办理相应的社会保险等; 8、帮助建立员工关系,协调员工与管理层的关系,组织员工的活动。 9、负责员工的绩效考核、考勤、问卷调查及分析 任职资格 1、人力资源或相关专业大专以上学历; 2、一年以上人力资源工作经验; 3、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程,熟悉国家各项劳动人事法规政策,并能实际操作运用; 4、具有良好的职业道德,踏实稳重,工作细心,责任心强,有较强的沟通、协调能力,有团队协作精神; 5、熟练使用相关办公软件,具备基本的网络知识。

4、财务部：

（1）财务经理 岗位名称 直接上级 财务经理 总经理 所属部门 岗位定员 财务部 1 1组织开展公司全面预算管理； 2、组织协调公司资金管理； 工作职责 3、组织开展公司会计核算及会计监督的日常工作； 4、整体筹划和管理集团税务事宜； 5、负责公司财务风险管理。 1、财会类本科及以上学历，具有会计师职称或注册会计师执业资格， 2、三年以上大型企业财务部门负责人工作经验，熟悉国际和国内会计准则及相关财务、税务、审计法规政策； 任职资格 3、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算，有成功的成本控制、企业筹资融资及提高资金周转率的实践工作经验； 4、具有较强的运作、监控力度、优秀的财务分析能力和组织、协调、沟通能力； （2）会计 岗位名称 直接上级 会计 财务经理 所属部门 岗位定员 财务部 1 1、熟悉熟悉财税法规及相关法律、会计核算制度及医药行业会计操作流程； 工作职责 2、负责会计基础工作及会计核算工作，填制会计凭证、登记帐目。 3．负责相关凭证的编制及会计档案的整理与保管； 4、能全面负责公司帐务有关的事宜； 5、领导交办的其他工作. 1、中专以上学历，会计学或会计电算化专业。 2、具有会计工作经验；熟悉财务及税务流程，能独立作帐。 任职资格 3、熟悉国家有关财务工作的法律、法规和各项制度， 4、工作态度认真负责、主动，做事踏实、细心，性格沉稳，为人诚恳。 5、在医药行业从事过会计工作经验者优先；

（3）出纳 岗位名称 直接上级 出纳 财务经理 所属部门 岗位定员 财务部 1 1、负责财务出纳结算及相关报表统计等相关工作； 2、负责机构单证、资产管理等日常工作； 3、负责管理公司日常备用现金； 工作职责 4、负责公司日常现金收付业务； 5、负责管理公司银行存款账户及办理银行款项收付工作； 6、严格审查临时借支的用途、报销控制使用限额和报销期限； 7、负责保管及整理公司资金收付的有关单据，并及时交与相关会计进行账务处理； 1、会计、财务专业本科及以上学历，从事出纳工作一年以上； 2、具备会计上岗证、助理会计师相关证书，能熟练使用相关办公软件及任职资格 3、工作认真负责，有稳重踏实的人品和吃苦耐劳的精神，能认真细致完成职责范围内工作 4、在医药行业从事过会计工作经验者优先；

财务软件； 四、 人员素质测评要素、内容、方式及流程设计

（一）总经理素质测评方案

根据该企业的背景资料分析，关于分公司总经理的人选，决定从本部选拔。 首先制定出总经理的测评要素，然后发布招聘信息，由本部中高层人员推荐或者自荐，再由人力资源部门对其进行测评。对于总经理的选拔主要采用半结构化面试来测评。

其次是撰写测评报告，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，由人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。

最后是跟踪评估结果，跟踪考核总经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。

总经理测评要素 测评要素 生理体质好，精力充沛 素质 年龄30～45岁 组织管理能力 心理个人能力 素质 人际沟通能力 个人内在能力 知识专业知识 素质 行业知识 5% 半结构化面试 信息寻求能力 市场洞察力 创新能力 领导能力 成就归属感 诚信正直倾向 知识水平 一般能力 25% 半结构化面试 面谈模拟 风险感知能力 合作沟通能力 人际关系处理能力 领导能力 20% 战略管理能力 判断决策能力 计划协调能力 领导指挥能力 团队建设能力 综合分析能力 45% 5% 权重 测评方式 入职体检 填写应聘登记表

（二）销售部门人员测评方案 1、销售经理素质测评

（1）构建销售经理胜任素质模型 ①初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表 胜任素质要素 销售专业知识 胜任素质要素 积极主动性 胜任素质要素 胜任素质要素 团队建设和协作能创新能力 力 医药广告专业知灵活性和适应性 识 成本收益意识 销售技能 行为的结果导向 自我成就动机 果断决策能力 人际关系营造能力 领导指挥能力 管理绩效 组织计划能力 说服沟通能力 个人影响力 客户服务倾向 信息调查与收集思维分析能力 能力 职业兴趣取向 书面交流能力 时间管理能力 承受压力能力 ②将胜任素质要素归类

首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

测评维度 胜任素质要素 1～6 个人内在素质——专业知识 成本收益意识 职业兴趣取向 积极主动性 个人内在素质——心理素质 自我成就动机 思维分析能力 承受压力能力 创新能力 信息调查与收集能力 个人内在素质——专业技能 时间管理能力 书面交流能力 人际关系营造能力 人际关系能力 说服沟通能力 个人影响力 客户服务倾向 团队建设和协作能力 果断决策能力 组织管理能力 管理绩效 组织计划能力 行为的结果导向

领导指挥能力 销售技能 灵活性和适应性 销售专业知识 医药广告专业知识 6～8 8～10 重要程度调查评分 ③其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素的分级定义表 重要程胜任素度得分 质要素 级别 测评得分 各级别的行为定义 较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表 善于发挥团队作用，能够发现并运用他人中等 2 的优点 善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划 有目标、系统化地协调工作，能够为自己8 组织计划能力 熟练 3 用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判出色 4～5 断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行 较弱 1 的内容有一定的针对性 说服沟7.5 通能力 中等 2 点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸 熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见 论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述和下属拟订必要的工作计划，有计划地运出色 4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳 较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系 中等 2 人际关7 系营造能力 熟练 3 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能出色 4～5 对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，较弱 1 以公正的态度运用职权 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、团队建6.5 设和协作能力 熟练 3 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务 出色 4～5 拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感 能够进行因果关系分析，发现问题的基本较弱 1 6 思维分析能力 中等 2 能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考 关系，确定需要执行的活动的先后顺序 中等 2 资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足 考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能熟练 3 识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺出色 4～5 点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略 对存在的问题有一定的理解，能够分析正较弱 1 反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析 中等 2 5.8 果断决策能力 熟练 3 能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持 善于根据具体情况进行正确判断和果断出色 4～5 决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议 为客户设想，使事情变得更加完美，表达较弱 1 对客户的正面期待 收集有关客户的真正需求，找出符合其需客户服5.5 务倾向 中等 2 求的产品或服务，并让客户随时能找到自己 重视组织的长期效益，以长远的战略眼光熟练 3 解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策 能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考

成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和出色 4～5 问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题 一般 1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本 掌握一定的财务知识，有控制成本的意5.2 成本收中等 3～4 益意识 熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施熟练 4～5 控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门

最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。

销售经理8项胜任素质权重表

胜任素质要素 组织计划能力 说服沟通能力 人际关系营造能力 团队建设和协作能力 思维分析能力 果断决策能力 客户服务倾向 成本收益意识 总分

重要程度调查得分 8 7.5 7 6.5 6 5.8 5.5 5.2 51.5 权重 8/51.5=15.53% 7.5/51.5=14.56% 7/51.5=13.59% 6.5/51.5=12.62% 6/51.5=11.65% 5.8/51.5=11.26% 5.5/51.5=10.68% 5.2/51.5=10.10% 100% 识，并运用于管理过程中 （2）销售经理素质测评 1）建立胜任特征模型 销售经理的测评要素 测评要素 体质好，精力充沛 生理素质 年龄25～40岁 统筹计划能力 组织协目标管理能力 调能力 30% 团队合作能力 开拓市场能力 应变能力 人际沟人际洞察力 通能力 心理素质 自信倾向 客户服务意识 个人能力 人际关系处理能力 30% 5% 权重 测评方式 入职体检 填写应聘登记表 个人内分析判断能力 在能力 专业知识 知识素质 行业知识

工作态度 诚信正直倾向 知识水平 一般能力 20% 半结构化面试 无领导小组讨论 角色扮演 15% 半结构化面试 2） 确定测评方案

首先对于销售主管的选拔是在公司发展到一定阶段，其他人员都配备的情况下才招聘的，主要由该分公司的行政部门的人力资源经理和人事专员负责，在销售经理的配合下制定出测评要素，然后根据月度、年度的绩效考核，有销售经理推荐来确定人选。

其次是根据制定的测评要素对这些人选进行测评，在测评时主要用半结构化面试、无领导小组讨论和角色扮演来测评被测评人员，并撰写测评书面报告。 最后是跟踪考核销售主管上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。 半结构化面试的题目：

①你认为一个好的销售管理者最重要的是什么？为什么？

②请你讲出以前你所在团队工作背景下所遇到的最具创造性和挑战性的工作，你用什么方法来鼓励自己和其他人来完成工作？（团队合作） ③一个好的沟通者应该具备哪些条件？（人际沟通能力）

④你认为最困难的沟通问题是什么？为什么？（人际沟通能力） ⑤你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是？（应变能力）

⑥你作为一名领导者，如果你的两位下属因为工作上的问题（如：值班时间或指挥方式等方面）产生冲突你怎样处理？（领导能力）

⑦一个好的组织应该配备优秀的人才，你作为一名领导者在选拔人才时，应着重看其哪些方面（以哪些方面作为选拔标准）（领导能力）？

⑧一次你的朋友病了，你买了礼物去看他，在楼道里碰见你单位领导的爱人，她以为你是来她家的，顺手接过礼物，并说谢谢，问你如何说明你的真实来意并不使对方尴尬？（应变能力）

⑨谈谈你曾经遭遇的一次挫折，以及你是如何度过难关的。（应变能力）

⑩由一名考官扮演客户，应聘者向客户推销产品。角色扮演后由应聘者分析此客户特点，和下次应采取的销售方法。（考查应聘者的综合推销能力、考查应聘者的沟通能力、考查应聘者的分析能力）

因为根据销售主管的测评要素，在所设计的面试题目中主要考查的是协调共通能力、目标管理能力、团队协作能力等。 （3）选择测评方法、编制测评工具

根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。 （4）撰写测评报告

综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交

人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。 （5）跟踪评估结果

跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法 2、销售人员素质测评方案 面试法

（1）建立面试的评价体系 ①调查胜任素质要素的相对重要性

可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。

调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。

销售人员胜任素质要素重要程度调查表

请按要素对销售人员胜任工作的重要程度，给每个要素进行评分：认为某要素“较重要”的评1～2分，认为某要素“重要”的评3～4分，认为某要素“最重要”的评5分。请在相应栏目下方格内填写具体的分数。

重要程度 测评要素 较重要 1．知识水平 重要 最重测评要素 要 5．应变能力 6．情绪控制能力 7．倾听与反馈能力 重要程度 较重要 重要 最重要 2．人际敏感性 3．人际亲和力 4．说服与沟通能力 ②描述素质的胜任行为，建立评价体系

为提供评价依据。《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行了简单

销售人员面试评价体系表 测评要素 权重 胜任行为描述 1．知识面宽、社会知识丰富，了解企业管理和销售知识水平 a% 的基本知识 2．能灵活运用知识推进谈话或销售的进度 1．在沟通过程中，有意识地观察和了解对方的习惯人际敏感性 及需要 b% 2．能敏感地把握关键信息，分析并预测对方的行为高分段 反应，及时做出判断，并投其所好以解决对方的难题 人际亲和力 c% 1．初始会面就容易让他人接受自己并获得他人信任 2．待人真诚、善解人意、待人不消极、不屈从他人 1．能运用沟通策略和技巧吸引对方的注意并激发兴说服与沟通能力 d% 趣 2．能够委婉生动地表述自己的想法，具有很强的感高分段 染力 3．能协调和平衡不同的意见，并说服他人接受 1．积极聆听他人的意见和建议，乐于接受他人意见 倾听与反馈能力 e% 2．能够理解他人的立场，并有技巧地提出建设性意见 3．能适时地改变自己的言行，对他人关注的问题提供帮助或建议 应变能力 f% 情绪控制 能力 g% 在答复对方反对意见时，反应迅速、思路敏捷 1.在受到压力或挫折时仍能保持情绪稳定，处事冷静 2.不会把喜怒哀乐表现在脸上 高分段 高分段 高分段 高分段 高分段 测评标度 测评标准 注：“权重”一列的数字源于《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的统计计算。

(2)拟订面试提纲 (3)制定面试评价表

销售人员面试评价表 面试编号 工作年限 姓名 学历/教育背景 90～100分 性别/年龄 测评日期 完全符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 大部分符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 只有一半符合《销售人员面试评价体系表》80～89分 面试评价标准说明 70～79分 描述的胜任行为 小部分符合《销售人员面试评价体系表》60～69分 描述的胜任行为 不符合《销售人员面试评价体系表》描述59分以下 面试评价标准 测评要素 59分以下 知识水平 人际敏感性 人际亲和力 60～69 的胜任行为 70～79 80～89 90～100 面试纪要 说服与沟通能 力 倾听与反馈能 力 应变能力 情绪控制能力 综合评价 (4)实施素质测评

首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持，其他人

员则注意观察被测人员的反应和言行举止，并在《销售人员面试评价表》中做简单记录，作为评分依据。

每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测人员评分。评分结束后互相讨论评分理由，若分歧太大可再次评分。由此获得测评数据。 (5)统计处理测评数据

收齐所有评价表，运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分，并将其汇总至《被测人员得分一览表》中，由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分。 被测人员得分一览表 测评要素（权重） 被测A 知识水平 被测B 被测C 被测D 被测E 分 平均得（a%） 人际敏感性 （b%） 人际亲和力 （c%） 说服与沟通能力 （d%） 倾听与反馈能力 （e%） 应变能力 （f%） 情绪控制能力 （g%） 加权总分 (6)分析测评结果

被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平，还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距。被测人员的加权总分则可以反映被测人

员的综合素质水平。 (7)报告测评结果

针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员参考。

（三） 行政部门人员测评方案 1、行政经理素质测评 （1）测评前的准备工作 1）测评小组成员

行政经理的测评者应该为总公司人事总监和分公司总经理；客服代表与人事专员的测评者主要是行政经理。对主要的测评人员应该进行测评前的培训，找到最适合本企业岗位的人员。

2）安排测评场地、时间，创造适宜的测评环境

测评的环境条件也是影响测评成绩的一个因素。测评场所必须确保具有良好的物理环境，包括安静而宽敞的地点、适当的光线和通风条件、适宜的温度和湿度等。

对于行政部经理的应聘地点应该选在高档的酒店、咖啡屋等，同时应该做好保密工作；对于客服代表和人事专员的应聘地点应该选在安静，舒适的会议室。 3）准备测评所需的其他材料

a.测评者需要准备的聘者简历、资料等 b.面试者的姓名，面试时间

c.观察应试者沟通水平，还可以观察其情绪自控能力、专业技能与兴趣等 有如下问题可以参考：做为资深人力资源人员，你认为我们公司的人力资源规划 有什么看法 您有没有类似的行政助理经验 您大学期间有没有社团或者社会实践的经验，有没有独立策划过一个大型活动

d.面试记录，给每一个面试者进行评分 根据测评要素权重进行打分（90-100优秀，80-90良好，70-80中等，60-70及格） 4）选派经验丰富的主试人

主试人是控制测评进程的主要人员，主试经验和知识如何，对招聘结果有相当大的影响。

（2）建立胜任特征模型

测评要素 测评对象：行政人事经理 体质好，精力沛 生理素质 年龄35～45岁 组织管理能力 心理素质 个人能力 人际沟通能力 个人内在能力 知识素质 行业知识 专业知识 一般能力 10% 洞察能力 职业性向 创新能力 思维分析能力 工作态度 诚信倾向 知识水平 半结构化面试 半结构化面试 20% 危机应变及处理能力 合作沟通能力 人际敏感性 人际关系处理能力 领导能力 30% 战略管理能力 果断决策能力 统筹计划能力 冲突解决能力 团队建设能力 财务敏感性 35% 5% 填写应聘登记表 权重 测评方式 入职体检 （2）实施测评阶段

对行政部经理的测评方法主要是半结构化面试，根据任职资格要求和测评要素进行提问

对行政部经理的评分方法是主考官通过与应聘者的交流以及各种评价方法的运用，主考官分别对每一个应聘者的评价结果给出文字描述，经过讨论确定合适人员

面试行政经理涉及的问题

一、 测试人力资源与行政管理类人员“处理矛盾冲突的能力”问题： 1、 讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题中起了什么作用？

2、 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 3、 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？

4、 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？

5、 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 6、 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？

7、 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？

8、 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？

9、 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？

二、测试人力资源与行政管理类人员“沟通技能”问题：

1、 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？

2、 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 3、 请说一下别人是怎样看你的？

4、 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？

5、 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？

6、 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？

7、 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 8、 你认为良好沟通的关键是什么？

假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？

三、测试人力资源与行政管理类人员“管理能力”问题： 1、 你认为“管理”究竟是什么？

2、 一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 3、 你最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？ 4、 你认为作为经理最困难的是什么？ 5、 你如何控制和减少风险？

6、 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？ 7、 你会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？ 8、 你通常怎样制定和监控一项大型的计划？ 9、 你怎样处理与其他部门之间的矛盾？

10、 请你简单地谈谈你周围比较典型的 管理案例。 11、 你从你原来的单位或上级领导向上学习到了什么？

12、 你通常是如何处理??问题的？(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自

己知道的问题提出)

13、 你是否有过管理下属的经验？你的直接下属有多少？

14、 开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管 理人员，你将如何建设和团结团队成员？ 15、 你是如何调动员工的工作积极性的？ 16、 你是如何监督和支持下属员工开展工作的？ 17、 你在工作中是如何对下属进行授权的？

18、 在过去几年中，你在容忍下属犯错的程度上有无变化？ 你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？

四、测试人力资源与行政管理类人员“计划与控制能力”问题：

您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。

2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。

3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？)

4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。

6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？

7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？

五、测试人力资源与行政管理类人员“建立合作关系的能力”问题： 1、 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 2、 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？

3、 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？

4、 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 5、 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围?

6、 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 7、 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？

8、 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？

六、测试人力资源与行政管理类人员“目标管理”问题：

1、 标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 2、 有效目标包括哪些因素？

3、 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？

4、 请说说你订立目标的程序。

5、 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

6、 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 7、 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 8、 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？

9、 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。

10、 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？

你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？

七、测试人力资源与行政管理类人员“授权与激励能力”问题：

1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气)

2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？

3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)， 它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？

7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 8、说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖励他们的？

9、你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 10、你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？

11、在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 12、请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 13、如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？

八、测试人力资源与行政管理类人员“影响他人的能力”问题： 1.请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

2.请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。

3.假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？

4.假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？

5.请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任

务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？

6.我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？

7.我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？

8.请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？

9.讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？

10.描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？

九、测试人力资源与行政管理类人员“如何处理职场的人事问题”问题： 1、 你如何化解一个攻关小组内部的冲突？ 2、 面对现场公然的挑衅时，你会怎么做？

3、 假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他有些情绪，心理不 舒畅，工作积极性不高，已经影响了你们的进度，这时你会怎么办？ 4、 你如何对待对公司不满或难与同事相处的问题员工？ 5、 你处理人事问题的原则是什么？

6、 面对“恃才傲物”的下属或“元老”，你会怎样做?

7、 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 8、 你怎样决定工作中的分工负责情况的？

9、 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？

10、 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 11、 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 12、 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？

如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？

2、人事专员素质测评 测评要素 生理素质 沛 年龄25～40岁 统筹计划能力 组织协调能力 团队合作能力 危机应变及处理能力 合作沟通能力 人际沟通心理素质 个人内在能力 知识素专业知识 质

行业知识 一般能力 10% 能力 个人能力 人际敏感性 人际关系处理能力 职业性向 创新能力 分析判断能力 工作态度 诚信倾向 知识水平 20% 30% 35% 冲突解决能力 测评对象：人事专员 体质好，精力充 5% 入职体检 填写应聘登记表 权重 测评方式 半结构化面试 无领导小组讨论 角色扮演 半结构化面试

人事专员面试问题 试题一

1.选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 2. 你认为这份工作最重要的是什么？ 3. 如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 4. 语言表达能力：介绍一下自己： 5. 高度的责任感：如何理解责任感？

6．绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？（肯定——批评——期许）

7. 你以前部门组织结构是怎样的？你在工作中遇到过那些重大事情？你是怎么做的？结果怎样？ 试题二

1、假设您是公司人力资源部的招聘专员，请您对所提供的应聘者资料进行审核，按您对该岗位工作要求的理解自行设计表格，对应聘者进行逐项测评以及总评，并从中挑出四位较合适的人选。

2、为完成这项招聘工作，还有哪些工作流程才能决定人选的录用？

3、某职工与用人单位签订了为期5年的劳动合同。合同履行2年后，该职工提出解除劳动合同，用人单位不同意，提出：如果该职工要解除合同，就得如数交回单位为其缴纳的养老保险费。该职工不同意，发生劳动争议。请您分析如何解决此问题。

4、王某向单位提出辞职，未经批准就擅自离职，单位因此要求其支付违约金。请针对此案例进行分析。

3．客服代表素质测评

测评要素 体质好，精力充生理素质 沛 年龄22～35岁 耐心 抗压能力 应变及处理能力 合作沟通能力 人际沟通能力 沟通技巧能力 心理素质 个人能力 职业性向 语音、语色 个人内在能力 工作态度 诚信倾向 知识水平 熟悉基本电脑操作 专业知识 知识素质 行业知识

测评对象：客服代表 权重 测评方式 5% 入职体检 填写应聘登记表 30% 人际敏感性 35% 20% 结构化面试 半结构化面试 角色扮演 演讲 半结构化面试 10%

客服人员面试题

1、遇到难缠客户您将如何处理 ？

做客户服务工作难免会遇到不同的客户,做客服工作更是会遇到不同的难缠

客户,多数难缠的客户在往总部客服打电话时,首先要求见领导,此时应该表明自己就是他这个问题的负责人,与客户建立信任关系,使客户愿意向您倾诉自己所遇 到的不平等待遇,这时我们应表示出我们是站在客户的立场的,并不断用一些沟通技巧来分散客户心里积压的不满情绪 (比如倾听,认同客户的感受).在沟通过程中先了解客户想要的解决方案,让客户感觉受到重视了:如\您觉得这件事情怎么处理比较好 \然后提出您的解决方案,迅速对客户投诉的问题进行有效解决,并给予明确回复.最后代表公司表示歉意,感谢客户对我们企业的支持,并会在今后的工作进行改进

提示:这题用于考查面试人员面对投诉客户时,是否能有条理的,理智的处理客户的问题,有效的解决客户问题,使投诉客户转化为忠诚客户.

2、由于客服工作会带来很多的压力,您怎样排解压力,使压力不会影响到您与客户的沟通？

作为客服人员应该学会快速的分流压力,每个人分解压力的方法是不同的,通常的方法有几种: 在通话过程中:

(1)尽量保持着微笑(尽管客户看不见),尽可能放缓呼吸,保持语调平稳,选用合适的语句,让自己关注于解决问题的方法而不是客户的态度

(2)在客户出言不逊时,您发现自己被气得呼吸变粗,说话变快变高声,这时应先将话机置\静音\态几秒钟,喝一口水,作一下深呼吸,把自己调整到正常状态,然后开始主动的对话. 通话完毕:

(1)走到窗边看一下外面的绿色,伸一个懒腰,做一下深呼吸,喝点水

(2)学会选择性忘记,不要老是在脑海中重映不愉快的一些过程,适当喝一些咖啡,咖啡能使人从丧气的心境中拔出来.

下班后:读书,饮食调整,运动,睡眠都是缓解压力的一些方法

提示:此题主要是用于了解面试人员对压力的承受能力,及在有压力的情况下是否仍能以专业的态度处理客户问题.

3、电话沟通技巧

以下提问用到了电话沟通技巧中的哪几种提问方法

(1)您的邮箱是通过WEB还是OE收发信件,对方有无退信或您的邮箱是不能收信还是不能发信 (针对性问题)

(2)客户反映邮箱发出信件后,对方收不到信,客服人员就需要问客户:信件发出后,您有没有收退信 (封闭式提问中的选择性问题)

(3)您的问题据我们技术人员判断估计是网络问题,您可以稍后一点再试一下,如何仍不正常打开网站,您再跟我们联系一下,您看可以吗 (征询性问题) 您能说说当时的具体情况吗 您能回忆一下当时的具体情况吗 (开放式问题) (4)您的意思是想重新更换一部产品,是这样的吗 (封闭式问题)

提示:了解面试的人员是否有参加过电话沟通技巧培训,且是否能在实际工作中加以分辨和运用.

4、您觉得客户服务在企业中是一个什么位置？ 如果您是一个客服人员, 您觉得从哪些方面

的工作做好, 将对提供优质的客户服务起到重要作用？

作为和客户沟通的主要渠道,呼叫中心确实扮演着重要的角色.因为它是一个公司的核心,包括客户数据收集,潜在客户挖掘,服务,产品监查,客户关系的维系都是客户服务的工作.

(1) 切实可行的工作流程； (2) 严格的服务质量标准；

(3) 完善培训制度, 客服人员专业的业务水平；

(4) 全面有效的服务管理体系, 将客户服务工作深入到公司业务流程的各个环节, 最大限度地降低客户问题的发生率。

（四）财务部门人员测评方案 1、财务经理素质测评

（1）建立胜任特征模型（如下表） 测评对象 财务部经理 测评要素 测评内容 测评方式 MBTI测试法 职业素质28% 责任心 诚实正直 成本意识 保密意识 敬业精神 沉着稳重 基本能力36% 决策能力 执行力 基于职业的经验判断能力 团队领导能力 问题解决能力 人际交往沟通能力 专业知识能力 财务分析能力 36% 无领导小组讨论 内部财务体系构建、流程设 计及管理控制能力 资金筹措、调度与控制能力 情景模拟法 经济指标的预测及目标成本 费用控制能力 规避经营风险能力 （2）确定测评方案和实施方法

针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科学合理地安排测评，采用MBTI和情景模拟、无领导小组讨论等，以此来了解应聘者的人格特征、工作能力，从而有效的进行人员甄选。

1）职业素养——MBTI 主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行测验，以此测评其职业素质

2）基本能力——无领导小组讨论

在人事行政人员设计的情景模拟测评室中进行，6~8人为一组，共同讨论、解决一项任务或方案，考评者可通过录像监控观察的方式对每位被测试人员进行观察，为每位人员打分。

针对能力可以通过无领导小组的方法来测评。无领导小组讨论能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能应用于技术领域、管理领域和其他专业领域等； 3）专业知识能力——情景模拟法

专业能力的测评主要通过情景模拟，具有信度高、效度高、预测性强、现实模拟性强等特点，比较适合中高层管理者能力测验。

（3）将通过各项测试的人员的各项得分乘以各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用 2、会计出纳人员素质测评

（1）建立胜任特征模型（如下表） 测评对象 会计出纳人员 基本能力 测评要素 职业素质 测评内容 保密意识 可靠性 责任心 原则性 耐心细致 独立工作能力 学习能力 工作的计划性和时间管理能力 专业知识能力 专业知识 账务处理能力 财务软件应用能力 目标成本费用意识 综合知识考试（笔试） 面谈法 测评方式 MBTI测试法 （2）确定测评方案和实施方法

针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。具体包括MBTI和面谈、笔试等，以此来了解应聘者的人格特征、工作能力，从而有效的进行人员甄选。 1）职业素养——MBTI

MBTI能够让人们更好的认识和了解自己，可以帮助HR部门对不同类型的员工进行更好的组合。

2）专业知识——笔试 采用纸笔答卷的方式对被测试者的各项知识技能进行测验。

笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 3）基本能力——结构化面试 考评者通过面谈的方式对每一位被测评人员的能力和素质进行观察和测评。

（3）将通过各项测试的人员的各项得分乘以各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用。

五、课程设计小结

为期四天的课程设计到今天为止结束了，在这次课程设计开始的时候，我们

小组就紧密的结合这次课程设计的目标和宗旨，合理的制定了课程设计的日程安排和小组的分工，并且在后期的实习中，严格按照计划进行，不折不扣的完成任务。在这次课程设计的过程中，我们小组主要的任务有：课程设计前的准备工作（阅读课程设计相关文档）、小组讨论分工、完成系统开发的各个文档、课程设计总结报告、小组汇报PPT。组长将任务分摊到每个人，避免将所有任务都压在一个人身上，降低工作效率。

这次课程设计的给我们的感受主要在知识的获取和团队合作上，让我们明白了大学的教育不仅仅是理论知识的传授，也不仅仅是用课堂，老师讲解的形式。大学里安排的各项活动都是在向我们传达知识，或是在潜移默化的塑造我们的人格。

通过这次的课程设计，让我们小组的人有了共识。团结合作，协调组织是完成集体任务的核心。

参考文献：

《人员素质测评实训教程》 清华大学出版社 田辉 著

《人员素质测评》 高等教育出版社 （中）肖鸣政 （英）库克 《评价中心技术》 中国轻工业出版社 （英）泰勒 李中权等译

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uybo.html