全面预算管理(本科)论文

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摘 要

随着时代的发展和现代企业的日趋成熟与规模不断扩大,企业内部改革的升华,全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越显得尤为重要。加强企业全面预算管理,可以达到提高经营质量和增强竞争力的目标。全面预算管理理论从我国兴起到我国企业应用,比起西方发达国家虽然比较迟,但到现阶段我国全面预算管理的研究不断发展,应用该理论的企业日益增多。预算管理在我国相当一部分企业实施效果并不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时,预算管理缺乏全面战略意识,没有有效的考核机制等。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。

为了能更好解决我国目前在全面预算管理中存在的问题,本文从一些基本理论对全面预算管理的基本理论作了简要介绍着手,通过对汉江机床有限公司实施全面预算管理的调查研究,针对该公司全面预算管理现状的分析,发现该公司在全面预算管理过程中出现的问题,在对其问题进行剖析,查找问题出现的原因所在,并提出相应的改进建议。 关键字:全面预算管理 汉江机床有限公司 改进

ABSTRACT

Along with the time going and the maturity and enlargment of modern enterprise scale, the internal reform of enterprises sublimation, comprehensive budget management control of the internal management of enterprises have become more and more particularly important. Strengthen enterprise comprehensive budget management, operators can achieve improved quality, and enhance their efficiency and enhance competitiveness. Compare to Western countries, comprehensive budget management theory in China is relatively late, but with continually development of our comprehensive budget management, more and more enterprises apply this theory. Budget management in our country quite parts of enterprises can’t reach the good effect., the main reason was that

budget management lack of a comprehensive strategic awareness, a lack of effective evaluation mechanisms when the enterprises carrying out the comprehensive budget

management. How to display the budget management function better becomes the topic to be solved on the theory and actual workers.

In order to better solve our current existing problems of comprehensive budget management, we start the paper brief introduction of comprehensive budget management on some basic theory, according to the of the of research of Hanjiang Machine tool limited company carries out overall budget management research, according to the company comprehensive budget management, found that has problem. After analyze the problem, found out the reasons, and put forward the corresponding of improvement suggestion.

Keywords: Comprehensive budget management; Hanjiang Machine Tool

Company Limited; Improvement

目 录

1 引言 ....................................................1 1.1研究的背景 ................................................. 1 1.2研究的意义 ................................................. 1 1.3国内外研究综述 ............................................. 2 1.3.1国内研究综述 ............................................. 2 1.3.2国外研究综述 ............................................. 3 1.3.3综述小结 ................................................. 4 1.4本文研究的内容 ............................................. 4 2 全面预算管理概述 .........................................6 2.1全面预算管理的涵义 ......................................... 6 2.1.1全面预算管理内涵的界定 ................................... 6 2.1.2全面预算管理外延的界定 ................................... 7 2.2全面预算管理的特征 ......................................... 8 3 全面预算的编制及实施 .................................... 11 3.1全面预算的编制 ............................................ 11 3.1.1全面预算的编制程序 ...................................... 11 3.1.2全面预算的编制方法 ...................................... 11 3.2全面预算实施的原则 ........................................ 12 3.2.1组织机构设置 ............................................ 12 3.2.2业务流程及周期安排 ...................................... 14 4 汉江机床有限公司全面预算管理 ............................. 17 4.1汉江机床有限公司全面预算管理现状 .......................... 17 4.1.1汉江机床有限公司背景介绍 ................................ 17 4.1.2汉江机床有限公司全面预算管理的原则 ...................... 18 4.1.3汉江机床有限公司全面预算管理的内容 ...................... 19 4.1.4汉江机床有限公司全面预算管理的流程 ...................... 24 4.2汉江机床有限公司全面预算管理存在的问题 .................... 25 4.2.1全面预算管理方法及体系存在缺陷 .......................... 25 4.2.2全面预算的编制不完善 .................................... 28

4.2.3全面预算管理的执行与控制不完善 .......................... 28 4.2.4缺乏完整的全面预算考评体系 .............................. 29 4.3汉江机床有限公司全面预算管理存在问题的原因分析 ............ 29 4.3.1对全面预算管理的目的认识不够 ............................ 30 4.3.2人员配置不合理造成全面预算管理组织体系的缺陷 ............ 30 4.3.3全面预算编制人员水平较低 ................................ 31 4.3.4全面预算管理缺乏灵活性 .................................. 31 4.3.5欠缺有效的控制制度 ...................................... 31 4.3.6不重视预算考评的作用 .................................... 31 4.4汉江机床有限公司全面预算管理的改进方案 .................... 32 4.4.1汉江机床有限公司全面预算管理方法与体系的改进 ............ 32 4.4.2汉江机床有限公司全面预算编制的改进 ...................... 37 4.4.3汉江机床有限公司全面预算执行与控制的改进 ................ 38 4.4.4汉江机床有限公司全面预算管理考评的改进 .................. 40 5 结论及展望 ............................................. 42 5.1研究结论 .................................................. 42 5.2研究的局限性及展望 ........................................ 43 参考文献 ................................................. 44 翻译部分 .................................. 错误!未定义书签。 英文原文 ..................................... 错误!未定义书签。 中文译文 ..................................... 错误!未定义书签。 致 谢 .................................... 错误!未定义书签。

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1 引言

1.1研究的背景

随着中国加入WTO之后,中国制造业面临更加严峻的竞争形势,竞争对手之间局限于生产能力、产品质量的比拼已成过去式,全面预算管理已经成为企业竞争力的重要指标。全面预算管理的科学性决定了企业管理的先进性。在市场经济条件下,企业管理将以全面预算管理为核心,进行全面预算管理是增强企业财务管理、降低企业成本、提高企业经济效益的有力手段。然而,目前我国实施全面预算管理的企业仍局限于大型的国有企业,对于中小企业实施全面预算管理的仅有少数,而且实施全面预算管理的效果不理想,存在着许多问题,没有充分发挥全面预算管理的优势。

制造企业近些年依靠技术进步、增强技术创新以及强化自主知识产权的技术研发,不断提升产品的科技含量和产品质量,不断推出新产品。然而,与较强的生产力及较优的质量管理相对比,企业财务管理方面相对落后,特别是预算管理问题尤为凸显。在这种前提下,建立和完善全面预算管理体系,把先进的预算管理和公司发展战略融合起来,提高管理水平,实现企业价值最大化,已经成为中国制造企业可持续发展中面临的重要问题。

1.2研究的意义

全面预算应体现企业长期发展的阶段性目标,围绕企业不同阶段的经营目标为导向。全面预算实际上是系统的管理控制制度与过程,旨在提高企业资源的使用效率与效果。本文以汉江机床有限公司为例,剖析汉江机床有限公司在全面预算管理中存在的问题,为公司管理层研究改进预算管理问题时提供可靠的依据及解决建议。通过对汉江机床有限公司在实行全面预算管理过程中存在的问题的分析研究,发现问题的根源所在,并根据研究所得提出完善和改进汉江机床有限公司全面预算管理体系的方法,减少公司运营成本,提高竞争力。本文希望你通过对汉江机床有限公司的全面预算管理进行改进,期望借此机会可以增强企业的营运资金的调控能力,

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减少不合理的支出,确保公司的经营战略目标的实现和完成。

1.3国内外研究综述

1.3.1国内研究综述

(1) 王斌(1999)根据产品生命周期理论提出了预算管理四大模式,分别为在企业初创期的以资本为预算起点的预算管理模式;在企业增长期的以销售为起点的预算管理模式;在市场成熟期的以成本控制为起点的预算管理模式;在衰退期的以现金流量为起点的预算管理模式。

(2) 2001年,苏寿堂撰写的《以目标利润为导向的企业预算管理》,提出以“目标利润”为导向来实施、制定、监督、调整预算管理的思想,有利于提高企业管理的科学性和有效性,是企业预算管理的一种新模式、新方法。

(3) 苗振亚(2001)认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用,预算目标应更好的和企业战略目标结合起来。

(4) 2004年,于增彪教授由提出一种新的预算管理框架《关于集团公司预算管理系统的框架研究》。该框架将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。

(5) 汤谷良(2004)认为预算编制的起点应和企业战略相协调,不能以单一的目标销售和目标成本等作为预算编制起点,而应以企业价值最大化为编制起点。

(6) 韦琳、盖地在《企业内部控制与预算管理专题2005》中发表的文章《企业全面预算管理的若干问题》提出预算管理的主要流程包括:①明确责任中心的权责。②确定预算目标。③编制、汇总、复核与审批预算。④预算执行与管理。⑤业绩报告及差异分析。⑥预算指标考核。

(7) 李高平(2006)通过国内一钢铁集团的预算管理研究,认为企业在制定预算目标时,可将传统的 SWOT 分析具体化,然后与先进行业对比,找出差距并以此作为目标确定的重要依据,预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。

(8) 许汉友(2007)根据企业集团的需要,将价值理论引入全面预算管理理论中,设计了基于价值链的集团公司预算管理模式,弥补了传统预算

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管理的缺陷。

(9) 易多奇(2008)通过对洪都集团的研究,认为在预算管理上应利用系统工程原理,建立健全组织、制度、责任、工作、监控和评价六大体系,建立和谐互动的一体化预算管理系统,以期实现预算管理的新突破。

(10) 2010年,中天恒3C框架预算管理课题组编著的《预算管理实务操作应用》提出预算是战略目标的具体详细的体现,是战略的“着陆”,是企业全面控制和管理的工具,是业绩考评的基础,是战略管理的基础工具。 1.3.2国外研究综述

(1) 1911年,美国工人出身的弗雷德里克·泰罗(F.W. Taylor)发表《科学管理原理》一书,标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。

(2) 1922年,著名学者麦金西(McKinney)的《预算控制论》一书问世,该书较为系统地将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍,该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。

(3) 1932年英国管理专家罗斯(T.G.Ross)提出了评价企业部门效绩的思想,并设计采用访谈方式了解部门效绩。

(4) 1950年美国的杰克逊·马丁德尔 (Jackson martindell)提出了一套比较完整的公司管理能力评价指标体系,主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等。

(5) 1952年,维恩·刘易斯(Verne B. Lewis)发表《预算编制理论新解》,提出预算编制应采取一种新的方法,虽然没有明确提出零基预算的概念,但其内涵与后来的零基预算完全一致。

(6) 1970年,美国德克萨斯仪器公司的皮尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编制。

(7) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型,他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机,有助于促进私人信息的披露,从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。

(8) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结,对影响企业

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预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素:组织特征、个体特征以及经济激励。

(9) Shields和Young(1993)根据代理理论,假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处,这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息,并从中获益,进而达到双赢的目的。

(10) 1998年,欧洲学者杰瑞米.霍普和罗宾·弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议”(Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈,根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。

(11) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上,通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来,使预算适应新的环境,形成 Kaplan 预算模式,为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。

(12) R.阿兰·维伯(R. Alan Webb)(2002)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素:声誉和预算差异调查。通过实证研究,结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因,两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 1.3.3综述小结

前人的经验和成果比较全面的研究了预算管理,对全面预算管理起到了加快发展和不断完善地作用。但这些研究大多数是对预算管理中某一方面或个别问题的研究和探索,缺乏系统、全面的研究。有鉴于此,本文对全面预算管理方法及体系,全面预算的编制,全面预算管理的执行与控制,全面预算考评体系等各方面进行研究。

1.4本文研究的内容

本文通过对汉江机床有限公司实施全面预算管理的现状进行深入剖析,探讨汉江机床有限公司实施全面预算管理过程中存在的问题,并对该公司全面预算管理存在的问题提出优化改进方案。本文共分为五大部分:第一部分引言,主要介绍论文研究的背景、研究的意义、国内外研究综述;

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第二部分全面预算管理概述,主要陈述了全面预算管理理论的涵义,以及全面预算管理的特征;第三部分全面预算的编制及实施,这一部分主要论述了全面预算的编制方法、全面预算的实施原则;第四部分汉江机床有限公司全面预算管理;第五部分研究结论及展望,主要综述本文的研究结论和研究的局限性及展望。

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2 全面预算管理概述

2.1全面预算管理的涵义

预算管理在不同的领域中应用,其本质和内涵就有所不同。我们日常所接触的预算管理,它属于财政领域的范畴,是指事业单位的收支计划或某项活动、某项工程的资金需求计划和管理。本文所研究的全面预算管理是界定于企业应用的预算管理。要准确把握好全面预算管理的涵义,应从内涵和外延两个方面进行界定。 2.1.1全面预算管理内涵的界定

为更好的把握全面预算管理的内涵,我们应对全面预算管理的几个相关概念进行说明,如:计划、预测、预算和预算管理等。从国外来看,预算与计划是Budget和Plan,两者存在一定的差别,但我们若站在对计划广泛理解的高度,预算应该属于计划的范畴。我国著名会计学家余绪缨教授也认为,预算是以货币的形式来展示未来某一特定期间的企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。但是,预算与传统计划之间还是存在明显差异。西方学者曾对传统计划与现代预算之间的差异进行过详细比较,见表2-1。

表2-1 传统计划管理与现代预算管理的主要差异

比较项目 形 式 内 容 组 成

传统计划 复杂而广泛 数量化的资料 大量的预测

现 代 预 算 简明扼要

评价、估计、假设、判断 少量预测,以提出优劣方案的方式进行预言

时间选择 主要动力 机 构

时间跨度长 来自计划员

计划员收集、加工资料并 把计划印发给各管理部门

时间跨度短,经常审查滚动式周期,采用时间上的滚动预算

来自公司最高管理当局,如总裁 目的是使各级管理部门参与,而不为计划而计划

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从表2-1可知,现代预算管理不仅所包括的内容更加全面,权力层次也更高。现代预算是在传统计划基础上的改进和发展。在明确计划与预算的关系之后,还应分清预测和预算这两个易混淆的概念。预测是指对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性所进行的主观判断。预算是根据预测的结果提出的对策性方案。预测结果越准确,预算过程就越简单,准确性就越高;预测结果越不准确,预算过程就越复杂,准确性就越低。对于企业而言,由于所处环境的多变性和经济事件的不确定性,预测是必不可少的,在某种程度上,说明预算也是必不可少的。综上所述,可以得出两点结论:①在预算管理中,预测是前提,处于起点的位置,起着基础性作用,没有预测就谈不上预算。②在社会经济生活中,外部变量因素及不确定性因素是客观存在的,因而,不论对何种类型的企业,预测以及由此而产生的预算和预算管理都是必不可少的。

预算定义明确之后,如何界定“全面预算”。在理论著作中,有一种观点认为,把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来,就叫做“全面预算”。也就是说,全面预算是企业总体规划的数量说明。还有一种观点认为,企业的全面预算称为利润计划,是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的综合。上述学术观点,都存在一定的偏面性,没能完全概括全面预算的真正内涵。全面预算不是全面预测,应是在预测的基础之上提出相应的对策方案。同时,“全面”也存在两方面的含义:①预算管理贯穿公司业务活动的全部过程,是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;②预算管理需公司上下所有员工的共同参与,而不仅仅是财务人员的事情。综上所述,我们认为,全面预算是在未来一定时期内,为了实现企业目标而制定规划的量化说明,是为了落实公司战略而采取的措施。那么,全面预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动,包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。 2.1.2全面预算管理外延的界定

对全面预算管理的外延进行界定,我们应明确它运行的全过程。首先,确定目标并用其指导和约束预算编制。因为预算目标确定了企业预算期内的发展方向,规划着企业各项经济资源配置规划的整体结构,为各责任预

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算单位的行为规划确定必须遵循的标准。其次,全面预算编制必须以预算目标为依据,预算目标通过预算编制得以具体化。全面预算的编制和落实的过程,就是将预算目标按照预算的组织结构,逐层分解为各责任单位的责任目标,并通过责任预算的编制而加以体现的过程。再次,全面预算控制过程的着眼点在于预算对战略的贯彻。通过预算目标的落实过程来实现公司战略。最后,全面预算的考评也以预算目标完成情况为基准。预算执行情况的判断标准就是预算目标的完成情况。

全面预算管理为了落实企业目标,在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施,并分别加以适当的计划、组织、协调和控制。将企业最高目标分解到上述三个层面后,就可以对实现目标所采取的措施及相关资源的投入和产出加以定量化的说明(就是预算)。这样,三个层次上的预算就构成了企业的全面预算体系。全面预算管理还是为实现企业非财务目标所采取措施的一种管理。传统的预算只追求财务意义上的价值最大化。但是,企业目标正慢慢向追求利益相关者均衡价值最大化转移。预算和企业目标之间内在的联系,也必然要求预算目标与企业行为趋势保持一致。

此外,全面预算管理还是对企业五大管理职能(即计划、组织、指挥、协调和控制)的整合。传统的预算管理,基本上仅仅涉及生产和财务管理,但是考虑到全面预算管理的本质,企业通过预算对运营所需资源的规划和控制,就要加入人力资源的因素。同时,为了落实企业最高目标,全面预算管理还要求具体行为规划要与企业战略相协调。这样,公司的五大管理职能就以全面预算管理为核心,形成一个资源的投入和产出规划相结合的整体。

2.2全面预算管理的特征

(1) 全面预算管理的对象是企业全部的经营活动的资源配置 首先,全面预算 (Comprehensive Budget)反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的资源计划。他以企业的战略为指导,为实现企业经营目标的进行资源配置的计划过程,并对企业经营活动所消耗的资源状况进行计量、控制、报告和考核。而全面预算管理的核心在于“全面”二字,具有全员、全过程、全环节、全要素管理的特点。

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全员,是指预算管理过程的全员参与。有两层含义,一是指企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程是全员参与的。通过各个部门对预算制定过程的参与,把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比,达到资源的有效配置和利用。全员的另一层意思是指预算的执行依靠全员。“预算目标”层层分解,使人人肩上有指标,每个参与者都要学会算账,建立“先算后干”的成本效益意识。

全过程,指预算管理的过程的总体性,不仅包括财务预算,也包括日常经营活动业务预算及资本预算和维持业务预算的各种保障预算等,其预算的内容涵盖企业生产经营的全过程。

全环节,指包括预算管理的整个环节,全面预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达上,更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价、激励等手段,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业必须建立有效的管理控制系统,反映并纠正预算执行过程中的偏差,通过预算的考核与评价制度,有效地激励预算责任主体达到预算目标。

全要素,全面预算管理的内容的涵盖企业经营的所有要素,包括人、财、物、技术、信息等。预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。

(2) 全面预算管理的实质对资源配置的内部控制机制

现代企业控制应是一个多层次、多方位的控制系统,它包含股东大会、董事会、经理层对企业经营活动所实施的内部控制系统,也包括财务总监、经理市场、注册会计师所实施的外部控制系统。而全面预算管理所实施的控制所指的是内部控制系统。对企业的一系列活动所耗资源进行合理地规划、预计、测算和描述,并对其执行过程与结果进行控制、调整、分析报告和考评的管理。

(3) 全面预算管理是动态控制和静态控制相结合

动态控制主要体现在通过预算使企业的战略和目标得以细化,通过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评、激励等一系列管理活动过程对企业实施动态控制;静态控制主要体现在对预算执行的结果进行考核和分析,总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训,指导以后更好地进行全面预算管理。

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(4) 全面预算管理的目的是要落实企业的战略,实现企业的目标,合理的配置企业的资源。因此,如何实现与战略的连接是需要认真研究的课题。

(5) 全面预算管理具有整合其他管理职能的作用,但并不能替代其他管理工作。

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3 全面预算的编制及实施

3.1全面预算的编制

3.1.1全面预算的编制程序

全面预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。全面预算编制流程大致上可以分为以下三种基本类型:

(1) 自上而下式

自上而下式与集权制的管理思想与风格一脉相承,比较适用于集权制企业。特点是:总部将下属各子公司或分部视为预算管理的被动主体,预算目标完全来自于上层管理者,下层只是被动的执行单位,没有独立的决策权。

(2) 自下而上式

自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测,来自于下级,总部只设定目标,只监督目标的执行结果,而不过多地介入过程的控制。其最大优点是能发挥二级单位的积极性,强化其参与意识,并具有管理的认同感;但其缺点在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。这种方式更多地适用于分权制公司。

(3) 上下结合式

上下结合式取上述两式之长,在预算编制过程中,经历了自上而下和自下而上的往复。预算在编制过程中经过几下几上、讨价还价,从而使得预算为各方所接受。任何可行的预算方案都离不开这一过程。没有这一过程,预算可能是一种由上而下的“武断”,也可能是自下而上的“欺瞒”。 3.1.2全面预算的编制方法

全面预算编制的方法主要有:固定预算、定期预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算以及概率预算。

(1) 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

(2) 定期预算是指在编制预算时,以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。

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(3) 弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

(4) 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适用于季度预算的编制。

(5) 增量预算是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过有关费用项目而编制预算的方法。

(6) 零基预算全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”,它是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。

(7) 概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。

以上介绍的预算编制方法都有自身的优缺点,企业应根据其发展状况以及预算目标,在进行全面预算管理时选择合适的预算编制方法。

3.2全面预算实施的原则

3.2.1组织机构设置

在管理学中有一条基本的原则就是权力追随职位,这里进一步引申为权力责任和职位的相互作用。

责任 图3-1 权利、责任和职位

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权力 行为 职位 中国矿业大学徐海学院2012届本科生毕业设计(论文)

为了保证全面预算管理的结果,就需要相应的组织机构来保证这一体系的落实。为此,与之相适应的的公司治理结构中,在董事会下面应该增设预算委员会、考评委员会和审计委员会,在公司经营管理机构中设立预算工作组。这四个机构的隶属关系、职能以及权力如下表所示:

表3-1 机构的隶属关系、职能以及权力

机 构 名 隶 属

预算委员会 董事会

薪酬委员会 董事会

审计委员会 董事会

预算工作组 总经理

根据预算委 员会制定的

结合考评委

为保证预算 执行情况的 真实可靠, 展开内部审 计以保证考 评结果的公 正。

员会的奖励 制度、预算 委员会设定 的目标以及 审计委员会 的审计政策 编制预算工 作指南。

职能制定并颁布 公司长期的 战略目标和 短期预算目 标。

各阶段目标 构建相应的 考评指标体 系,负责预 算考评程序 的实施和奖 励制度的制 定和落实。

和责任确定预算考

制定各阶段

评体系的指 标构成; 制定预算考 评的程序和 制度; 提出奖励草 案。

对预算执行 情况进行审 计; 提出预算审 计报告。

指导并协调 各责任中心 的预算编制 工作; 解释预算编 制指南; 建议预算委 员会议协调 预算。

权预算日标; 审批并下达 年度预算; 批准和兑现 奖惩方案。

力13

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3.2.2业务流程及周期安排

此处将通过一个预算业务流程和周期安排的实例来说明日常预算工作的工作内容。将全面预算管理落实到各年度以后,基本的年度预算工作都要按照这些流程执行: 预算目 标下达

图3-2 年度预算编制工作周期

9月 中旬 9月底 ~10月 中旬 前一年9月~12月 10月下 旬~12月 当年1月~12月 次年1月~3月 预算 编制 预算汇总与审预算的执行与控制 预算 考核 预算差异分析与业绩报告 流程环节内容说明:

9月中旬公司预算委员会制定并下达下年度预算目标,预算工作组将总目标层层分解并下达给各职能部门及下属分公司、控股子公司,这一过程也包括了上、下级机构对预算目标分解的反馈和沟通过程。

9月底~10月中旬各职能部门和分公司、控股子公司根据预算目标协调沟通的结果编制分类预算草案。并上报公司预算控制室。

10月下旬~12月中旬预算控制室汇总各单位预算并完成全面预算年度报表框架。公司预算工作组召开会议,讨论确认预算编制结果(包括经营方向、重点投资、成本和费用控制目标和主要措施、资金管理目标),形成意见并报公司预算委员会审议。

12月下旬公司预算委员会审议预算草案,并由董事会最终批准年度预算后,通过公司计财部向各职能部门,分公司以及控股子公司下达审议后的下年度预算。

预算年度1月~12月各职能部门、分公司以及控股子公司按董事会下达的预算草案执行业务并定期(月/季)形成预算完成情况报告。

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4.2汉江机床有限公司全面预算管理存在的问题

尽管汉江机床有限公司预算管理取得了一定的成效,但是由于自身的能力以及对预算管理认识不够全面等原因,在实施预算管理的过程中存在不少的问题。例如,全面预算管理的方法及组织体系不完善;预算的编制存在缺陷;预算的执行与控制缺乏有效的手段;缺乏行之有效的预算激励方案等等。通过对汉江机床有限公司预算管理现状的分析,下面本文对该公司存在的问题进行深入的研究并提出改进方案。 4.2.1全面预算管理方法及体系存在缺陷

(1) 全面预算管理目标与公司经营战略目标不相符

汉江机床有限公司根据市场环境、自身生产力、产品占有率等情况运用战略管理工具制定了公司最近三年的经营战略目标:提出一系列的新产品研发计划,并根据市场调研的结果制定产品销售预测,经营收入每年增加20%,市场占有率增加到35%,成本在3年内降低8%的战略目标。

汉江机床有限公司在制定预算管理目标时并没有从该公司经营战略目标出发,过于注重产品成本的降低,生产预算过于保守,导致常常出现生产资料采购量不足,产成品数量不能满足市场需求,销售量停滞不前。

企业实施所有的管理制度、管理方法以及管理目标都应该是为企业整体战略服务的,脱离了企业经营战略目标这一系列的企业管理就会失去其意义。因此,企业的财务管理目标特别是全面预算管理目标也是为实现企业经营战略目标而制定的。当企业全面预算管理目标与经营战略目标不相符时,必然会影响企业经营目标的实现。预算目标源自于企业战略规划,它受年度经营计划的限制,运用一整套财务指标对企业预期经营年度活动成果进行完整、全面的整体综述。预算目标作为预算管理的起点,预算目标是预算管理充分发挥其作用的重要关键。合理的预算目标是顺利实施预算管理工作的重要保证。

企业的预算管理目标必须能解决两个方面的内容:

①建立和完善符合企业经营战略目标的预算管理目标指标体系 预算指标体系是以预算为导向建立的一整套系统的预算管理工具,是预算管理的组成部分。预算目标指标系统的构成应以企业战略各个层次的

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目标相适应,否则将失去其意义。企业经营战略目标是建立预算目标指标体系的依据,预算目标应能体现公司总体战略。预算目标体系包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制指标、融资安排指标等等。

预算目标体系如下图: 盈利指标 图4-3 预算目标体系图

规模增长指标 投资与研发指标 风险控制指标 融资安排指标 预算目标体系 ②合理测算预算管理目标的指标值,并且其指标数值应与企业经营战略预定的目标相符

预算管理指标值的确定应该具有科学性、合理性,运用科学的测算方法,根据企业经营战略目标来确定指标值。

根据调查发现,汉江机床有限公司在设置全面预算管理目标时并没有做到以上两点,预算指标体系及指标值的确定不完善。在建立预算目标指标体系时,没有根据企业的经营战略目标来进行预算管理目标的确立;预算指标值的测算缺乏科学性。因此,造成该企业的全面预算管理目标与公司战略目标不相符,使得预算的结果与预期的经营目标有较大的差异。

(2) 全面预算管理组织架构不合理

完善健全的全面预算管理组织体系承担着预算编制、审核、执行、控制、分析等主要的预算管理工作。完善的全面预算管理组织架构是全面预算管理工作在科学化、规范化的基础上有效运作并充分发挥全面预算管理这一现代企业管理工具先进性的重要保证。

汉江机床有限公司现阶段的全面预算管理组织结构仍然属于比较松散的模式,预算管理工作的人员基本都只是由财务人员担任,不论是机构的设置,还是人员工作岗位的安排,该公司预算管理组织还未能够深入渗透到预算管理工作的每一个层次及预算管理程序。

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(3) 缺乏完善的制度保障

汉江机床有限公司现有的全面预算管理制度为《汉江机床有限公司全面预算管理制度》,但这些都只是简单的条文,而且没有涵盖全面预算管理实施的整个流程,该制度并不全面且没有相应的实施细则,并没有建立起完整的全面预算制度体系。

(4) 全面预算管理流程不通畅

尽管汉江机床有限公司采用的是上下结合的全面预算管理流程但在实施过程中,预算流程不通畅的事时有发生。如董事会与预算管理委员会沟通不到位,会出现董事会决策跟预算管理委员会目标发生偏差。预算部门与公司各部门之间的协调不畅顺、互相推卸责任。各级责任中心不能及时反馈预算编制时出现的问题,使得存在的问题不能得到快速、有效的解决。在实际执行预算管理过程中该公司各级预算机构很多情况下只是单向地执行各自的任务并没有同本级以及上下级相关的部门协调,一味地以本部门的情况考虑问题,没有从全局出发考虑企业整体利益。

(5) 全面预算管理没有充分发挥信息系统的作用

在计算机信息系统广泛应用的今天,企业管理也已经从过去的人工管理走向计算机信息系统管理,特别是由于全面预算管理的工作量非常大,单靠人工完成已经变得不切实际,缺乏效率性。

全面预算管理信息系统的主要作用有:能帮助部门之间在预算管理过程中的协调与沟通;大量减少手工编制表格,可以实现数据信息的共享;能严格执行全面预算管理流程,保障预算管理的畅通和效率;可以加强预算控制的及时性、有效性。

虽然,汉江机床有限公司在全面预算管理应用上也有使用计算机信息系统的帮助,但主要来自财务系统软件的子功能,该系统的全面预算管理功能较为薄弱,很多预算管理的模块都没有或不适用。汉江机床有限公司在运用计算机信息系统时,没有合理选择适合企业自身情况的全面预算管理信息系统,不能充分发挥信息系统的优势。首先,财务系统软件与经营业务管理过程脱节,所输出的数据不能很好地支持预算管理的需求。其次,一般财务系统软件都不支持企业战略目标的管理,没有体现预算管理的预算总目标层层分解的理念。最后,财务系统软件一般都是以财务会计核算为中心,没有专门的全面预算管理为核心的主导思想,其预算管理功能过

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于简单,预算控制程序考虑不足。 4.2.2全面预算的编制不完善

预算的编制是全面预算管理工作的起点,预算编制是以企业的经营目标为出发点,通过分析影响经营成果的因素,综合研究市场、企业内部等条件,最终完成企业经营目标。预算编制的好坏直接影响到预算的执行及考评等环节,汉江机床有限公司在进行预算编制时主要有以下几方面的问题:

(1) 预算编制过程中权力过于集中,缺乏沟通 (2) 预算编制方法缺乏灵活性 (3) 预算编制流程不合理 (4) 预算报表不完善

(5) 预算编制人员专业知识水平不高 4.2.3全面预算管理的执行与控制不完善

全面预算管理由预算的编制开始,但是预算管理的结果并不只是简简单单地把预算表现为一些表格、财务报表、图表等文字资料。预算编制的目的是为企业有序、高效地完成各项生产经营目标而做的经营活动目标规划,并指导企业各项经济活动的运作方向。预算管理的执行与控制本质上来说是全面预算管理的关键。

汉江机床有限公司实施全面预算管理以来,通过努力已经建立了全面预算管理体系,但是全面预算管理体系的建立并不意味着全面预算管理就已经完成。相反,如何使预算管理的执行得到有效的内部控制管理是全面预算管理工作重点之一。企业在建立全面预算管理体系后,应该把预算执行与控制作为一个有机整体来建设,建立好预算执行及控制制度确保预算管理的有效实施。该公司在预算管理的过程中预算的执行缺乏行之有效的控制措施。例如,内部控制制度不完善,风险控制评估没有相应的制度及实施细则。

汉江机床有限公司在预算执行的过程中,没有及时检查、追踪预算执行的情况,各个预算责任单位提交预算差异分析报告的时间没有按照公司全面预算管理制度规定的时间严格执行,不时会出现迟交的情况,造成预

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算差异分析报告失去时效性,不能及时解决问题。

对于预算目标执行的进度该公司也没有相应的程序进行监督和管理,使得一些部门执行进度出现前松后紧的情况。往往在期初,部门预算执行比较松散,到了期末就匆匆把预算额度用完。

在预算执行过程中公司资金使用的审批程序过于繁复,审批权力过于集中,缺乏合理的授权制度。例如,某办公室需要购买一批文具,就要经过部门经理、总经理、财务部经理等人的审批,文具购回来后报销程序又要重新走一遍,这样大大打击了员工的主动性,办事效率十分低。

综上所述,汉江机床有限公司在预算执行与控制过程中存在的主要问题可归纳为以下几个方面:

(1) 目标责任不明确 (2) 预算执行失去时效性 (3) 预算执行的预警机制不完善 (4) 缺乏有力的资金监控手段 (5) 授权制度不完善

4.2.4缺乏完整的全面预算考评体系

预算考核能够为年终绩效考核提供依据,评价企业经营成果。预算考核还能够激励预算管理的高效实施,保障预算管理的顺利完成。预算考核应该遵循公平、公开、利益相关、有效性、及时性原则。

预算考核的最终结果其重要作用之一是作为预算激励的依据。作为全面预算管理激励机制的组成的一部分,预算考核与激励是整个预算管理组织激励体系中互相结合的有机整体。预算考核与激励应能充分发挥企业各部门、各个员工的积极性、主动性,预算考核跟经济利益挂钩,能有效激励企业成员的创造性、主观能动性。

汉江机床有限公司没有制定出完善的预算考评体系,预算的奖惩机制不清晰,预算的结果并没有与员工的业绩和经济挂钩。在预算考评中该公司预算考评指标缺乏科学性和不能有效激励员工的积极性。考评制度不规范,奖惩随意性交大,无据可依。

4.3汉江机床有限公司全面预算管理存在问题的原因分析

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4.3.1对全面预算管理的目的认识不够

企业要实施全面预算管理必须首先要求公司的管理层对全面预算管理的目的有充分的认识,提高公司管理层对预算管理重要性的理解。实行全面预算管理需要企业全体人员参与,全力支持预算管理的执行。

汉江机床有限公司管理层、部门职工当中的对全面预算管理的目的还没有很深的认识和理解,导致在预算管理执行时产生不少的问题,甚至出现预算目标与公司战略脱离的情况。在对汉江机床有限公司调查中发现,该公司的员工甚至是高层管理人员对预算管理的目的与公司战略的关系理解不到位,缺乏预算管理的意识,例如人力资源管理部某些员工对预算管理的认识仍然停留在预算只是财务部的工作,对人力资源部并没有什么作用。但是我们知道,预算管理并不仅仅是财务部的事情,它是企业整体、全员必须参与及支持的管理方法,例如,预算的考核、评价就需要人力资源部的分工合作。全面预算管理不只是某个部门、某些员工的事情,它关系到企业全体、全员、全过程的互相配合,分工协作。

在预算管理实际执行的过程中,汉江机床有限公司管理层,甚至预算管理委员会一部分成员都认为预算仅仅是财务行为,与公司生产、销售等关系不大,对企业经营不重要,使得他们不重视预算管理工作,无法调动人员的积极性。一些部门负责人的全面预算管理理论水平较低,公司在实施全面预算管理前期没有对员工进行有效的培训及预算管理目的的解析,造成一大部分参与预算管理的人员对预算的目的理解不够深刻。 4.3.2人员配置不合理造成全面预算管理组织体系的缺陷

汉江机床有限公司虽然建立了全面预算管理的组织体系,设有预算管理委员会、预算执行机构、预算编制机构,负责该公司全面预算管理的实施。但是,作为一家民营企业,汉江机床有限公司在全面预算管理执行的过程中出现了机构过于简单、人员重叠、岗位缺失或一人身兼数职的清况。在预算调整及预算控制的程序中缺乏专业的工作人员,有的部门经理身负数责,责任和权限过度集中,容易造成舞弊现象。董事会一般应执行预算决策的权限,但很多时候董事会把决策权交给总经理,不能发挥董事会作为企业预算管理决策者的指引和规范化作用。全面预算管理组织机构人员设置的不合理,使得全面预算管理的各个环节不能很好地配合工作,造成

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人员及资源的浪费。

4.3.3全面预算编制人员水平较低

由于汉江机床有限公司参与预算编制的人员通常由部门主管领导执行,但一些部门主管预算的知识水平较低,在预算编制时单凭经验来填制数据,因此造成预算数据缺乏科学性、合理性。预算编制人员存在欠缺全面预算专业能力的局限,使预算编制流程不能流畅地运行,编制的报表不能体现其应有的作用。 4.3.4全面预算管理缺乏灵活性

全面预算管理它不是一种呆板的管理模式,它是充满活力,具有灵活性的管理工具。在全面预算管理的执行过程中我们应当按照企业制定的全面预算管理制度严格遵照实行,但这并不代表预算管理是一成不变的,在实施全面预算管理时我们应该根据企业随时出现的实际情况来执行。例如,预算编制的方法有很多种,但汉江机床有限公司一般只使用固定预算、零基预算这两种,缺乏灵活性。 4.3.5欠缺有效的控制制度

从内部控制的机制来说,预算管理的控制应当做到消除并防范预算管理实施过程中出现的各种风险,建立完善的预算管理控制制度体系。预算管理控制制度应可以深入企业的各个层次,包括企业的治理机构、管理层、行政部门、生产单位等等。任何企业管理制度都必须相应的控制制度,否则即使有完善的管理制度,但很可能会变成一纸文字资料而己,失去制度的有效执行力。

汉江机床有限公司所实行的管理控制通常只有事前控制,事中控制比较弱,有时还会出现没有事后控制措施。有效的管理控制制度的欠缺使该公司在执行预算管理时失去对预算执行的控制或预算控制成效不大。例如,一人身兼多职或多岗,会造成控制失效,一些项目资金运用的审批没有明确的审批申请程序。 4.3.6不重视预算考评的作用

由于汉江机床有限公司过于重视预算执行问题,对预算考评的作用认

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识不足,使得预算考评没有充分发挥其应有的作用,预算考评方案过于简单,没有起到考核预算管理绩效的重要功能。

4.4汉江机床有限公司全面预算管理的改进方案

4.4.1汉江机床有限公司全面预算管理方法与体系的改进

(1) 建立以战略为导向的预算管理模式

全面预算管理的模式有以销售为起点、以利润为起点、以成本为起点、以现金为起点等各种预算管理模式。各种的预算管理模式都有其各自的特点,企业应该选择适合自身发展状况的模式。以战略为导向的预算管理模式与传统的预算管理模式不同,它不仅运用传统的财务指标而且还结合非财务指标,最大限度地保证了预算管理的准确性及适用性。树立以战略为导向的预算管理模式,既能是预算目标与公司经营战略目标相适应,又能符合汉江机床有限公司当前的发展阶段。

建立汉江机床有限公司以战略为导向的预算管理模式,是符合该公司以企业价值最大化为战略目标的模式。以战略为导向的预算管理模式,运用平衡计分卡原理,分析企业财务状况、生产能力、销售情况以及外部环境等信息,通过财务指标和非财务指标反映企业经营方针,运用科学的方法制定全面预算管理体系。

战略预算管理有四方面的特点:①开放性特点;②具有结果控制、过程控制互相融合的特点;③动态性特点;④个性化特点。战略预算管理既是企业内部控制管理也是企业战略管理。以战略为导向的预算管理模式,有利于企业战略目标与预算目标的结合,更能符合企业的发展状况,增强预算管理的意识,提高企业核心竞争力。

建立以战略为导向的预算管理模式应当做好以下几方面的工作:首先,提高管理层对战略预算管理的认识;其次,建立互动的企业战略预算程序;最后,将预算指标与企业战略相链接。

(2) 完善全面预算管理制度

全面预算管理制度是预算管理执行的大纲,是预算管理背后的无形之手,预算的执行与控制是在预算管理制度下进行的有规划和规范的行为。实行预算管理必须制定完善的预算管理制度,否则预算管理就失去了有效

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的指导方向。全面预算管理制度是保障企业预算管理有效地实施,并达到预算管理目标的准则。预算管理制度既是公司管理制度,也是预算执行的行为规则。建立和完善预算管理制度是企业实施预算管理的前提条件。

完善的全面预算管理应包括如下11项的内容: 组 织 度 图4-4 全面预算管理制度体系图

制指标体系 编制制度 执行与控制 分析制度 报告制度 审计制度 考评制度 核算制度 调度制度 例外管理 全面预算管理制度体系 汉江机床有限公司现有的全面预算管理制度为《汉江机床有限公司全面预算管制度》,然而该制度并不全面且没有相应的实施细则,因此有必要对该制度进行完善和补充,同时制定出相关的实施细则指导全面预算管理的具体工作。

汉江机床有限公司在实行全面预算管理时虽然也有建立一些相关的管理制度及细则,但这些都只是简单的条文,并没有建立起完整的全面预算制度体系。因此,在实施全面预算管理的过程中某些程序出现没有相关制度的指引和约束,使预算管理不能顺利执行。每个企业都有自己的特点,因此,在实施全面预算管理时企业应按照企业自身的发展情况和经营战略制定合理的全面预算管理制度,让预算管理工作成为日常行为规范,以及管理准则。

《汉江机床有限公司全面预算管理制度》主要内容包括:总则、组织体系、预算的编制、预算的执行以及监督,但是,预算的分析、预算调整、预算考评等也是全面预算管理的重要组成部分,因此应当把这些内容作为全面预算管理制度的重要内容加以完善。同时,针对不同的预算责任部门

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也可制定相应的责任制度。

全面预算管理制度不应仅体现在文字上,它更是日后全面预算管理活动的前提,它必须符合企业内部控制管理的程序。

(3) 完善全面预算管理流程

要实行全面预算管理,沟通渠道的建立是十分重要的工作。良好的沟通方式需要完善的预算管理流程支持。建立和完善全面预算管理的流程是有效进行管理沟通的前提。完善的管理流程能够提高生产效率,保障预算的有序、顺利地实施。

汉江机床有限公司全面预算管理过于注重预算的编制和执行,忽略了预算控制、预算分析以及预算的考评。因此,汉江机床有限公司今后的预算管理不但要注重预算的编制和执行,而且应当加强预算管理的控制,建立完整的预算分析指标体系,完善预算的考评工作。汉江机床有限公司应当在适当的环节增加预算控制程序;对预算执行的进度按月、季度及年进行预算分析,查找出现差异的原因并提出改进措施;建立完善的预算激励方案,把预算工作与经济挂钩,提高员工的积极性。

全面预算管理是一个完整的、科学的企业管理系统。汉江机床有限公司需要完善的全面预算管理流程主要有:

①预算目标的制定

确立明确的预算目标是全面预算管理流程的起点。全面预算管理的依据是根据企业战略目标而制定的预算目标。因此,全面预算管理工作流程的首要任务就是制定企业预算总目标,然后根据确定的预算目标把它层层分解成各级部门预算分目标,各级预算部门根据各自的预算目标编制预算。

②预算的核算

预算执行的结果需要对其进行定量分析、计量,通过会计核算等方法对预算执行的情况客观地统计,分析预算执行与控制是否达到全面预算管理的目的。责任会计是对全面预算实施过程有效进行控制、核算、分析等会计管理制度。责任会计通过建立各级责任中心,并且各级责任中心在各自的权力范围内行使各自职权并承担相关责任。这种制度责任明确,分工合作,既能发挥集权管理的优势,又可调动分权管理模式下各部门的积极性及创造性。

③预算分析

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在预算执行程序结束后我们应该对预算执行的结果进行分析,以反映在预算执行过程中预算实施的情况与全面预算管理的目标的差异。预算分析就是将预算指标与实际预算执行的情况以及结果相比较,分析两者之间的差异,查找原因所在,确定预算责任,以及提出改进措施的过程。

预算分析的方法主要有:定量分析法和定性分析法。定量分析法主要包括:比较分析法、比率分析法、因素分析法。定性分析法有:实地观察法、经验判断法、会议分析法、类比分析法。我们通过定量和定性两种方法相结合分析预算差异的情况,保障全面预算管理目的的实现。

预算分析有其完整的分析体系,主要包括:预算总体分析、销售收入预算分析、利润预算分析、现金收支预算分析、成本费用预算分析等等。进行预算分析首先要明确分析目的以及分析对象,进而具体分析造成差异的原因,落实相关责任。预算分析其中最大的作用就是根据分析的结果提出改进措施,防范日后再出现类似问题,保证预算顺利执行。

下面以2011年变动销售费用的预算分析为例:

汉江机床有限公司2011年销售费用预算为12856万元,其中变动销售费用11400万元;预算执行结果是销售费用总支出13039万元,其中变动销售费用11596万元。

表4-1 变动销售费用预算分析表 单位:万元

销售费用 项目 预算 销售工资及附加 2,280 运杂费 广告宣传费 差旅费 业务招待费 变动销售费用合计

3,420 3,800 1,140 760 11,400

实际 2,386 3,120 4,036 1,394 660 11,596

预算 2.192 3.288 3.654 1.096 0.731

实际 2.243 2.933 3.795 1.311 0.621

开支差 54.24 -377.58 149.96 228.68 -117 -61.7

销售费用率(%) 销售差异 销售量差 51.74 77.6 86.24 25.86 17.26 258.7

合计 105.98 -299.98 236.2 254.54 -99.74 197

10.961 10.903

注:汉江机床有限公司2011年预算销售收入为104000万元,实际销售收入为106360万元。在表4-1中需要用以一下公式:

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预算销售费用率=各项预算销售费用/104000 实际销售费用率=各项实际销售费用/106360

开支差异=(实际销售费用率一预算销售费用率)*106360 销售量差异=(106360一104000)*各预算销售费用率

通过上表分析我们可以得出,变动销售费用实际比预算多支出197万元,实际销售费用比预算销售费用减少了61.70万元。根据上表各项变动销售费用的增减数,公司以此再对销售费用的具体明细内容进一步分析,找出各项费用具体内容节约或超支的原因,并采取相应措施,落实责任,履行奖励方案。

④加强信息系统在全面预算管理中的应用

全面预算管理的信息系统有财务软件自带的预算管理功能模块,也有独立的专门全面预算管理信息系统。合理运用全面预算管理信息系统使预算编制、预算执行、控制、分析以及考评等工作更有效,效率更高,可靠性更强。

要选择适合汉江机床有限公司自身的全面预算管理系统首先要对企业的情况进行必要的分析,在科学分析的基础上充分了解企业所需,确定能够有效帮助达到本企业发展战略目标的全面预算管理系统。汉江机床有限公司目前己经有完善的内部互联网办公自动化系统以及ERP管理系统,公司内部信息网络较为完善,因此可以充分利用计算机网络系统来完成全面预算管理的信息系统的建立,完善全面预算管理系统的网络化。这样能够大大提高资源利用率和预算管理的工作效率。汉江机床有限公司使用的财务软件是用友股份有限公司的U8财务管理软件,但该财务管理软件在全面预算管理功能上不能完全满足汉江机床有限公司的使用。出于成本以及企业使用习惯和熟悉程度的考虑,汉江机床有限公司可以使用用友软件公司的用友U9财务集中管控方案。用友U9软件为企业提供较为完整的财务管理模块,从全面预算管理,到资金、成本费用、资产管理等多方面、多方位都能提供比较好的支持,并能严格遵守会计准则。由于汉江机床有限公司已经使用了U8财务软件,因此企业员工都比较容易熟悉新的U9方案,这样能节省员工培训时间以及培训费用的投入,而且使用U9也比重新选择其他软件公司的全面预算管理系统节约成本,更能满足该公司目标全面预算管理的要求。

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通过加强全面预算管理信息系统的应用,能够帮助汉江机床有限公司减少预算编制的时间,提高预算执行与控制的程度,为企业预算各单位的交流提供一个快捷安全的数据网络共享平台,保证了预算管理的有效沟通。 4.4.2汉江机床有限公司全面预算编制的改进

(1) 预算编制应进行合理分权并落到实处

由于汉江机床有限公司在预算编制过程中权力过于集中,公司管理层较少与其他部门或预算责任单位沟通,造成预算的编制出现偏差,预算数据跟不上市场的变化。因此,汉江机床有限公司应注重预算编制各部门之间的沟通,预算编制运用上下结合的编制流程,通过部门间的反复磋商,充分发挥公司各级预算责任单位的主动性和创造性。这样既能把层层分解的预算目标落到实处,也能体现预算编制的公平性以及公正性。

(2) 采用合适的预算编制方法

预算编制的方法有:固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算以及滚动预算等几种。但汉江机床有限公司一般只使用固定预算、零基预算这两种,缺乏一定的灵活性。汉江机床有限公司由于该产品有比较大部分是出口到国外的,市场的变化有时会比较大,变化比较快。因此仅仅采用固定预算是不能适应市场的速度,反映市场的变化。滚动预算是指在编制预算时将预算期与会计期间脱离,随着预算的执行不断地补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持为一个固定长度的一种预算方法。滚动预算是一种能够快速响应市场变化节奏的预算编制方法,这种方法适合销售人员对近期市场的把握,从而准确地预测市场的变化。具体的编制方法为:预算期初第一季度详细地编制每个月的预算,余下的三个季度预算不作详细编制,到了第二季度开始,即4月初再根据上一季度的预算执行进度详细地编制第二季度的预算,并同时修正第三、四季度的预算,以及下一预算期的第一季度预算,如此类推以这种方法进行预算的编制,这样既可以减少预算的差异又可以灵活地适应市场的变化。

(3) 制定合理的预算编制流程

预算编制的各部门之间的工作流程不能很好地衔接,造成经常会发生数据信息传递不畅,有的部门甚至不知道所需的相关数据应从哪方面取得,各部门之间缺少应有的沟通程序。

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为了有效的减少预算编制时各部门的沟通问题,理顺编制流程的各个环节,使各部门能互相配合,我们应当把预算编制的流程明晰,明确相关部门的责任和进行合理的分工。

改善预算编制流程首先从制定详细的预算管理编制流程开始,详尽的说明预算编制过程中的程序、应执行的审批流程以及数据的获得方式。合理制定预算数据的共享平台,减少数据处理的重复。

(4) 完善预算编制的报表

汉江机床有限公司预算编制的表格缺乏规范性,设计不合理,有的表格没有统一的格式,造成预算编制时数据不能很好地使用。没有完整的报表体系,没有针对报表阅读者和报表使用者的需要制度相应的预算编制报表。

完善预算编制的报表体系能够提高预算数据的可用性,提高基础数据的有效性,为编制预算提供坚实的基础。

制定预算表格应详细说明数据的输入点以及输出点,明确各项数据和表与表之间的核对关系,明确预算编制的依据以及各级预算单位的责任。预算表格的应当有统一的格式,不能凭个人喜欢添加或减少。表格数据要有统一的统计口径,注明表格的编号、填表单位、使用单位等内容。合理划分报表以及表格的分类,针对不同的使用对象编制相应的表格。报表要有可阅读性,方便各部门的阅读和数据的使用,提高报表的使用效率。根据预算目标以及层层分解的各级子预算目标制定相应的报表及其格式。

(5) 加强预算编制人员的培训

参加预算编制的人员应具备相关的专业知识,否则会导致预算编制的数据缺乏准确性,因此,加强预算编制人员专业知识以及对预算管理目的认识的培训。对预算编制人员的培训可以从以下几方面进行:预算的意义、目的和预算管理制度;各预算单位的预算编制任务;预算编制的程序、方法;如何正确运用预算过程中相关的数据及数据来源;正确的编制预算。

只要把预算编制的相关培训落实好,可以加强预算流程的畅通,使企业全体人员加深预算管理的理解和专业技术,大大提高预算工作的效率。 4.4.3汉江机床有限公司全面预算执行与控制的改进

(1) 健全组织架构,管理层积极参与

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全面预算管理的执行和控制应当有健全的组织架构,并且明确各相关预算责任单位的责任、权限、利益。根据相应的预算目标,建立分级预算控制体系,把相应的预算责任划分到各预算归口部门。

全面预算管理方案能否得到管理层的认同关系到预算管理的有效实施。实行全面预算管理过程需要企业董事长、经理等授权和审批,对全面预算管理的落实也需要企业管理层参与。因此全面预算管理的执行需要企业管理层认真积极参与,支持全面预算管理的落实。

(2) 建立预算目标执行责任制度

在预算执行过程中,企业应当完善全面预算管理的组织体系,划分各预算责任单位的具体预算管理责任,建立预算目标执行责任制度。预算执行组织体系要将预算落实,必须将预算目标按不同的内容、目的层层分解,并落实到具体的归口部门和责任人。建立预算目标执行责任制度能使各预算责任单位加强沟通,互相合作,提高预算执行效率。

(3) 注重预算执行的时效性

预算必须严格按照全面预算管理规定的时间执行。全面预算管理是一个闭环式的管理,其中每个流程,每个环节都是紧密相连,互相承接的,若其中某个环节耽误了执行的时间,那么将会影响到后面程序的执行,不利于企业全面预算管理的决策和效率。

(4) 建立预算执行预警机制

建立预算执行的预警机制是预算控制的重要方法,通过科学的管理,运用企业完善的网络体系,充分发挥信息化系统的优势,合理建立预算执行预警指标体系。完善企业预算管理风险评估体系,及时应对预算执行发生的问题。

(5) 加强资金监控

资金是企业的血液,加强对资金的监控,有效利用企业资金有十分重要的意义。资金的使用应严格遵循收支两条线的原则,控制好现金的流出和流入,保证应收款项的及时回笼。

(6) 完善授权控制制度

授权制度是预算控制的事前控制手段。通过明确划分各级责任单位的权限,合理设置预算审批程序,可以提高全面预算管理的效率。

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本文来源:https://www.bwwdw.com/article/uxrv.html

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