大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅----如家酒店连锁

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大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅如家酒店连锁

秦宇 杨海英 周欢欢

从2002年7月如家第一家酒店开业至今，如家已经走过了辉煌的五年历程，成为中国最大、开业酒店最多、品牌知名度最高的经济型连锁酒店品牌。截止2007年3月31日，如家酒店已经覆盖了全国53个城市，经营和管理的连锁酒店达145家，在建酒店48家。作为行业领头羊，如家正从一个经济型连锁概念的培养者向“成为大众住宿业的卓越领导者”跃进。

一、如家酒店连锁发展概况

（一）洞察先机、强强联合、重磅出击

如家的诞生可以说是偶然中的必然，是在合适的时间抓住了合适的机会推出的合适的产品，是创业者激情与智慧的释放，更是对中国经济发展和消费者需求的准确把脉。

1、把脉中国 发现机遇

1999年开始的“黄金周”，向外界展示了在中国经济稳步发展的大前提下，中国国民生活水平和消费水平的大力提升。中国似乎进入了“全民旅游”的时代，而中国1万余家的星级饭店除了在数量上不能满足游客的需求上，更大程度上星级饭店高昂的房价把普通消费者远远的拒之门外，而利用率极低的豪华设施也让人觉得华而不实。各种形式的社会旅馆、招待所虽然价格低廉，但是无保证的安全与卫生问题又让人望而却步。与新兴的中产阶级需求相比，中国住宿业市场还存在空白等待挖掘。

2001 年，携程网创始人季琦在一位网友的留言当中也注意到了其对在携程上预订的宾馆价格都偏高的抱怨。季琦通过对携程网的订房数据进行分析，发现国内的酒店大多是豪华酒店,其价格昂贵,而便宜酒店条件又太差。对于很多人来说,在经费有限的情况下,很难找到满意的宾馆。同时，季琦还注意到, 在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70% － 80%，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营的锦江之星和新亚之星，客房出租率却长年保持在90% 以上。

研究结果让季琦觉得存在巨大的市场机会。经过对锦江之星和新亚之星的实地考察后，季琦发现，两者存在很多共同之处，并且与欧美发达国家经济型酒店发展模式和特征极为相似：采取连锁式运营；布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，利用酒店附近成熟的社区服务网络，取消传统星级酒店附设的休闲场所和服务设施；酒店硬件环境简单舒适，安全卫生，服务到位；平均房价约在200元以内。

季琦深入调研后发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住

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总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的酒店，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。季琦深信这里蕴藏着巨大的商业机会，于是找到北京首都旅游集团副总裁梁日新,讨论了自己的想法,英雄所见略同, 两人一拍即合。

2、强强联合 如家出炉

2002 年6 月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150 元到300 元的游客，合作之初，首旅将四家“建国客栈”如家首批经济型酒店的样板店,并改名为如家快捷，如家出炉了。

如家从一出生就具备先天优势：首旅集团为中国最大的旅游实业集团之一，拥有百亿资产、强大的旅游产业链、专业的饭店管理团队；携程旅行服务公司是中国乃至亚洲最大的旅行网站、中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，拥有全国最大的酒店客户资源，携程所搭建起来的客源平台可以帮助如家建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统；业已建立起来的全国各地的忠诚用户也成为“如家”的潜在客户。“如家”运营团队也均为行业内的佼佼者，创始人之一的季琦，在IT技术及应用方面经验丰富，而来自首旅集团的梁日新则具有30多年饭店高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。酒店专家+IT精英，形成一个连锁酒店运营的核心团队，集成了如家的核心影响力。

（二）亮相纳斯达克，一鸣惊人

北京时间2006年10月26日21时30分，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克挂牌上市，开盘22美元，高出发行价59.4% ，融资金额达1.09亿美元。消息发出后，在北京、华盛顿和纽约瞬间引起了中外投资者们的关注。如家在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市的第一股，同时这也标志了国内经济型连锁酒店步入了一个新的发展时代。

（三）芝麻开花节节高

如家成立之初就定位准确，并具备强大的管理优势和技术优势，一直处于稳步快速发展的势头，纳斯达克上市之后，强大的资金后盾和高知名度使得如家的发展更是如虎添翼。2007年如家再次重拳出击，在规模上和城市网络覆盖上迅速攀升。2007年10月21日，如家酒店管理有限公司与上海七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称“七斗星”）正式签署收购协议，如家以总计约为3.4亿元人民币的价格收购七斗星100%股权。七斗星分布在国内18个城市，拥有26家连锁酒店，总共拥有4,200间客房。在“2007年全国经济型连锁酒店品牌”排行中，名列第八。此项交易被业界认定为中国经济型连锁酒店业的第一收购案。美国资本市场对于如家此次“中国速度”并购反馈良好，截止美国时间10月25日，如家（HMIN）的收盘价为46.51美元，一周内涨幅超过10%。花旗集团也在近日将HMIN纳入研究范围，为该公司确立初始评级为买入1。 1 资料来源：胡怡琳. 如家拿下七斗星经济型酒店业首开并购. 经济观察报（电子版）， 2007-10-29.

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如家近几年的发展规模和经营指标统计见表11-1和表11-2。

表11-1 如家2003年-2007年管理酒店数统计表

（1）备注：不含在建酒店数

数据来源：如家2006年年报

表11-2 如家2003-2006年主要经营指标统计表

数据来源：如家2006年年报 （1）

二、如家文化

五年的磨练让如家更加成熟，五岁的如家人也对自己、对市场、对顾客有了更深刻的认识，在如家五周岁之际，如家对企业文化内涵进行了全新的诠释——

如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者

如家使命：为宾客营造干净温馨的“家”；

尽责 为员工提供和谐发展的环境； 为伙伴搭建互惠共赢得平台； 为股东创造持续稳定的回报； 为社会承担企业公民的责任。 合作 进取

价值观：合作、尽责、进取、诚信、尊重

诚信 尊重

服务理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱奉献给每一位宾客和同事。

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得

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出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重的四个方面：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

企业文化作为引领企业前进的精神航帆，企业文化的导向作用和凝聚作用，可以让员工团结一致，朝着企业既定的目标努力，企业文化的辐射作用可以员工的行为在企业文化的影响下，其所提供的产品和服务就带有企业文化内涵的印迹，对顾客和社会产生一定的辐射影响，影响顾客对企业的形象评价。

重新推出的如家企业文化，对如家的愿景进行了更为清晰的地位，整个企业文化体系也具有指导性和凝聚力。 如家的愿景是要成为大众住宿业的卓越领导者，其中领导者是如家要追求的行业地位，而卓越领导者是对自己的要求，不仅仅是领导者，还要做得优秀，大众住宿业是如家对经济型酒店大框架的描述，强调了如家现在专注于这个领域，如家认为企业是需要五年五年去建立的，不要把现在想得很高，要有现实性。

如家的使命也经过了调整，一个有五个使命：为宾客营造干净温馨的“家”；为员工提供和谐发展的环境；为伙伴搭建互惠共赢得平台；为股东创造持续稳定的回报；为社会承担企业公民的责任。如家的使命关注了顾客、员工、合作伙伴、股东、社会各个利益相关者。既体现了如家“家文化”的小家庭观念，也体现了如家作为社会大家庭一员的责任感。如家认为企业不断扩大以后，需要关注到社会每一个方面，需要承担责任，如家每年都会进行慈善活动和社会的公益活动。培养人的一种社会公职能力。

企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。如家的价值观以房子为实体依托；以尊重为基础；以尽职，以尽责为动力；以共同合作来完成如家的使命。同样强调诚信与团队合作精神。

如家的服务理念强调更多的快乐的微笑，主动地热情的服务，亲切的关爱。对服务理念的表述更为清晰和简单，更容易为员工接受和理解。

三、解读如家

（一）发展策略——完美把握平衡点

平衡是如家发展策略的一个亮点。在竞争策略上，如家在满足顾客需求的基础上，实现了低成本与差异化的完美结合。在扩张策略上，如家在最大利用现有资源的条件下，实现了租赁管理和特许管理的协调发展。

1、竞争策略——低成本与差异化

迈克尔·波特认为，在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利战略地位，并超越其他竞争者，有三种“通用竞争战略”可供选择：低成本战略、差异化战略和专一战略。就波特的观点，一个企业只能在“差异化”策略或“低成本”策略两者之间择其一进行策略的规划设计，而如家却实现了低成本和差异化的完美结合，编排了一支和谐的双

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人舞曲。

很多人把如家的低成本总结为“有所为，有所不为”。“有所不为”即：剔除传统星级酒店过多的豪华装饰以及娱乐设施；不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。摒弃十余级的金字塔式的组织结构，采取扁平式组织，单店的组织结构设置只有店长、店助、值班经理、领班、服务员五级，不设部门经理和主管。降低人员成本，人房比例控制在0.38：1。“有所为”即：从商务客人需求出发，为客人提供温馨洁净的房、舒适的床和淋浴设施，在核心产品上多投入。而在如家看来这只是市场对经济型酒店必须降低经营成本的要求，是如家建立竞争地位的必要而非充分条件。

对于低成本与差异化，如家有更深刻的认识。如家CEO孙坚对此也作了阐释。他认为成本控制应体现在两个方面，一个是意识，一个是分配。大家都知道做经济型酒店要省，要降低成本，但是为什么要低成本，如何去低成本，如何去持续的低成本，如何去低成本还能让顾客保持基本的一个满足感，真正思考这些问题的企业却很少。在如家，低成本是在一种意识，是一种习惯，是一种文化，是从CEO到服务员大家都在关注的问题。做任何事情，大家都会首先考虑成本问题，这就是融入如家人骨髓的成本意识，也是如家在鲜花和掌声中能保持清醒意识，能是对那些人对孙坚为什么出差总是坐经济舱，能够两天展转五个城市的疑问的最好解释吧。

除了建立成本意识，持续保持低成本，如家还善于分配成本。有效的去利用成本或者会有效的去分配成本。如家从一开始定位，就对传统意义上的酒店进行挑战，将客房产品看作是一种生活方式，而且是不断变化的生活方式，这种创新的定位模式就使得如家对成本的分配也不一样，如家“有所为”的内涵是要把成本分配在顾客可以感觉部分上，顾客重视的部分上，同时又是能为企业带来价值的地方。任何一个企业资源是有限的，资金也是有限的，因此必须要有效分配，从如家的角度来说，“有所为，有所不为”就是更关注客人未来的生活方式，摒弃传统意义上顾客不可以感觉的东西。

正是如家对低成本的独特认识，使得如家的差异化不是停留在表面的差异化，是能够真正体现低成本，而又能满足顾客需求的差异化。当谈到差异化时，大多数人理解的就是产品差异化，其实差异化还可以是管理的差异化、系统的差异化、文化的差异化等。而对产品的差异化，目前还有很多人停留在表面，如前面提到地对“有所为，有所不为”的粗浅理解，或者很多豪华酒店宣传自己的产品差异化时，就是把浴室的大理石，变成了进口大理石。设计产品的差异化时，设计产品的理念应该是设计客人可以感受，以客人重视的以及客人的生活方式为主导的产品，应该从内向，从客户的需求，从客户的潜在的生活方式的变化去看一个产品的差异性（孙坚，2007）。为此，你可以看到，尽管的如家硬件设施，不是最好的，但是如家产品所体现的对生活方式的尊重赢得了众多忠诚顾客，也避免和竞争对手在硬件升级上的针锋相对。与此同时，由于低成本策略造成的如家在硬件设施上的短板，除了产品差异化之外，如家还从服务上实行差异化。这也是众所周知的如家“家文化”的生动体现。同样这种“家文化”也成了如家人的习惯，那就是真诚的如家微笑，上下级之间的微笑，同事之间的微笑，对客人的微笑。是如家人对酒店行业的热爱，是如家人对顾客的坦诚相待。

可以说如家将成本意识和差异化体现在如家整个系统中的每一个环节，成为如家文化的一部分，也是如家不可复制的核心竞争力之一。

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2、扩张策略——租赁管理与特许管理双管齐下 “速度与保守”的“胃理论”

大多数经济型酒店的扩张模式都是采取直营管理与特许经营相结合。如家的特点又是体现在对平衡点的把握上，不仅仅是对扩张速度的把握，对两种方式比例的把握，而且在于对内部资源和外部扩张的把握上。

如家的租赁管理是指租赁符合如家标准的物业，为了保证经营的稳定性，租赁时间一般为8-20年，大多数物业的租赁时间为15年，租金为60万元—520万元之间，根据物业的规模、位置和物业状况而定，租金的缴纳为租赁期的最初3到5年，按季度缴纳固定的租金，之后每隔3-5年租金上调3%-5%。租赁之后，根据如家标准进行改造，并由如家经营和管理，如家负责人员的招聘、培训、管理和采购。2006年，如家租赁管理的酒店给如家带来的营业收入为567，895，000元，占总收入的96.5%。

如家的特许管理具体加盟条件和费用在下文有专门的介绍，这里不再赘述。如家特许管理的一个特点是，为了保证特许店的质量和标准，特许店的店长必须先接受如家管理学院的培训和考核，经过总部考核通过后，由总部派出。

在谈到保守与速度的关系时，孙坚对如家的扩张策略进行了很详细的阐释：“这永远是平衡问题，我觉得我们的保守来自于内心的保守，但是我们外面是passion（激情），就是说我认为在事业上你应该激情的去看待这个事业，这个发展，所以我们一直关注发展的速度，对于连锁企业来说也是一直非常关注的， 比如说今天开100家、150家，那么另外50家是在我的现有资源上的，我在这上面会非常保守，就是说要考虑我的胃有多大，但是我不会因为我的胃小就不去吃，我们要做的事情就是说要吃撑一点，但是更重要的是我在后面要尽可能的把胃撑大，从内部把胃先要撑大，就是说你是看到的我外面的东西，我外面我是跟据我的胃口来看的，我会吃的比这个胃的容量大一点，这是需要的，在内部呢，我要尽可能把胃的本身的容量要撑大，那么这样的话你的发展就会上去，这是第一，第二的话呢，这是跟竞争对手而言的，所以如果今天这个市场上每个人一年只能做50家酒店的话，我做100家已经是足够的事情了，所以从速度上来说，我们已经是领先了。如果说我们要做200家，那你就会保守一点，这是一个相对的概念，第一我不会输给竞争对手，这是肯定的。 而且我们很自信的说，我们有先进的系统，所以如果我能做100家酒店，我很难相信其他人能做100家酒店，这是我的自信， 我们后台的建设已经希望明年能建150家酒店甚至200家酒店，因为我要有自信，第二我要有准备，做任何的事情都是这样，你要有自信但是不可盲目的乐观，那么你永远要领先一步，你要永远去保持你的领先步伐，永远是在前面是非常passion（激情）的去做的事情，后面是保守的去建立更加庞大的市场。”

如家的速度是要领先于竞争对手，如家的保守是要建立强大的连锁系统支持，以求得更快更稳的发展，两者不是对立的关系，而是相互促进的关系。

3、资本运作——水到渠成 步步为营

无论是纳斯达克上市还是收购七斗星商旅酒店，在业界看来，如家都是第一个“吃螃蟹”的人，而对于如家自己而言，却是“水到渠成”，是如家整体发展战略中的一步棋。

其实从如家这两次大手笔的动作，结合中国经济型酒店发展的现状，我们更能体会如家作为一个行业领导者的高瞻远瞩和步步为营的发展策略。一直以来经济型酒店围绕 “什么是经济型饭店？”、“怎么做经济型饭店？”、“做何种

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经济型饭店？”、“做何处经济型饭店？”几个问题展开过各种争议和讨论。即使是现在，在经济型酒店市场逐步进入成熟业态的发展阶段，现在市场上众多的经济型酒店品牌对这几个问题仍然没有明确的答案，大多处于盲目跟风的时代。

在经济型发展初期，要实现快速发展，抢占先机，需要大量的资金，如家在纳斯达克成功上市之后，不但融到了大量资金，市场业绩表现良好，完善了公司治理，包括IT治理，应该说如家现在是一家运作良好的市场化公司。如家的成功，引发了市场上众多要在国内外上市的声音，这种为上市而上市的效果如何，我们不得而知。他们看到的只是如家的成功，而忽略了“市场化”的本质，正如孙坚所谈到的：“很多人都在搏上市这件事情，但是十八到二十个月以后，你会看到最多一两家上完市以后就没有人可以上市了，市场不会认可这么多公司 ”

当别人还在忙于“上市”时，如家又一次走在了前面，收购七斗星100%的股权，开启经济型品牌整合之门。从另一方面看是七斗星原来的业主退出了市场。资本追逐利润，当初只是把经济型酒店作为追求利润的一种手段，而没有一个长远的计划将“七斗星”作为一项酒店事业来发展，作为一个投资者，当利益没有得到回报的时候就选择了退出。

如家收购七斗星之后，“七斗星”将会先作为一个独立的品牌继续发展，如家会逐步完成对管理系统的切换，此次收购，让如家的消费者有个更多的选择。与此同时，如家还把此次收购当作一次学习的机会。在访谈中，孙坚谈到：“未来肯定是需要去整合的，所以这是一个未来你必须要去做的事情，所以今天做只是去学习未来怎样才能做得更好，这也是为什么我们从三家酒店到二十几家酒店，未来可能我们还会有更多的酒店去兼并，这是一个过程，是提高你整体的作战能力，收购七斗星只是一个学习的过程，因为你明天一定要走到这一步的，所以你今天不去走这一步明天的成本会更高，所以从这个角度来肯你是必须要invest（投资）”。

如家的资本运作实现了自身盈利水平的提高，市场地位的加强，同时也是如家发展到一定阶段的产物，是如家步步为营的发展策略之一。

（二）如家产品——“如家黄”+“如家情”

黄色，是梦的执着。

造一个很大的家，为每一个路人遮风挡雨，是我们近乎顽固的念头。

从未想过停止或放弃，只是往前走，把家造到更多人去的地方。

从那天起，我们开始造梦。

我们要把整个世界，都涂成金灿灿的颜色。

——摘自如家五周年宣传资料

当你从外面看如家酒店时，也许你会觉得她只是一个色彩鲜艳的小楼；当你走进如家的客房时，也许你会觉得她只是一个简单洁净的房间；当你住过如家后，你会觉得“如家黄”是如此之温馨，“如家房”是如此富有亲情，此时，也许你会恍然大悟，如家产品不只是有形的房，更是传递如家情的“家外之家”。

我们可以把如家的产品分为三个层次，产品形、产品心与产品魂。产品形是如家提供给客人的直观感觉，如酒店的外观色彩、客房布局等，是产品的最表层，也是最容易被人模仿的。产品心是如家提供给客人的核心利益，是需要进行差异化，建立模仿壁垒的方法，但是又要保证稳定性和一致性，避免企业为了保持差异而疲于奔命。

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产品魂是如家与顾客的心灵沟通，是培养忠诚顾客和产品核心竞争力的利器，是不可模仿与复制的。我们可以把如家的产品用洋葱模型进行描述，越往里层的是与核心，与难以模仿的，见图11-1：

图11-1 如家产品层次洋葱模型 1、产品形——如家黄

“如家”是一个被精心设计的产品，即使是酒店的外观色彩也是如家视觉识别系统中最重要的色彩元素之一，是传递温暖、轻柔、靓丽感觉的“如家黄”，给人以温馨舒适“家”的感觉。如家的床单颜色选择的是清新的粉色。两种清新色彩的选择让奔波在外的游子直观的感受到了家的感觉。

2、产品心——专注于顾客的生活方式

如家将顾客定位于20岁——40岁之间的商务人士，因此如家在核心产品——客房的设计上也是从商务人士的核心需求和核心利益出发的。如家是最早提供免费宽带上网的，如家的床是按四星级酒店的标准提供的，为的就是让商务人士出差在外也能正常办公，可以好好休息。同时如家的产品还体现了很多人文关怀，为了客人使用方便，最早在客房开关贴提示说明，最早按颜色区分客用品的。处于对客人安全着想，还给淋浴房的玻璃安装了不影响美观的防爆膜。如果仔细观察，如家的床的四个角都是着地，因为客人经常把物品遗落在下面，如家的服务员曾经在床底下发现客人的四百元钱。

现在很多酒店的做法都和如家一样了，有的在硬件设施上比如家还要做得更好，在价格上比如家更低，但是住过如家的人依然会选择如家，因为觉得在如家住得很舒适。为什么如家总是在细节上有创新，而且是首创，为什么如家抓住客人的心，诀窍就在于如家对产品心的把握，如家不是把酒店的核心产品简单的定位于客房，而是顾客的生活方式，将产品专注于顾客的核心需求，这样如家在产品设计和产品创新上就具有了前瞻性和主动权，

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构建了模仿壁垒。

3、产品魂——如家情

微笑，是如家的服务标签。

微笑服务，是如家的优质产品。

在如家，每一个员工都是微笑大使，

努力让每位客人，

都感受到“家”的关爱与体贴。

一张张向日葵般灿烂的笑脸

与“如家黄”合作出《温馨小夜曲》

——摘自如家五周年宣传资料

真正让如家的产品处于竞争强势的是如家的产品魂，无论是产品形还是产品心都是“如家情”的体现。

“如家情”即用如家人的真诚微笑为客人营造家的感觉。就如如家人所说的“真诚是我不变的表情。微笑是我永远的眼神。我永远用真诚的微笑迎接每一个客人。你来这里，我真的很开心。”

在如家，微笑也是一种习惯，是一种文化。如家要求上级遇到下级时，上级要主动给下级问候，如家认为管理者不但要亲力亲为，还要先作为，如果管理者不微笑，凭什么要求员工对客人微笑。如果店长发现员工的情绪不佳，店长会给员工谈心，如果员工仍然感觉不佳，会给员工放假，让员工以最佳状态接待客人。“如家情”与如家的服务理念和“家文化”一脉相承的，是一个系统共同努力的结果，是不可模仿与复制的。正是这份“情”让如家产品与众不同，正是这份“情”让客人对如家情有独钟。

（三）如家营销——分享梦想 共建家园

根据《2006中国经济型饭店调查报告》显示，截至2005年底，中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌50家，已开业饭店数超过600家，已开业房间总数达50000间，还有新的品牌不断进入经济型酒店市场分享这块蛋糕。在众多品牌竞争中，如家能独占鳌头，如家的营销功不可没。如家能够将其的产品和理念很到位的传播给顾客，如家的营销不是单向的宣传，而是与顾客的进行互动，让顾客成为如家梦想的分享者，家园的共建者，最终成为如家的忠诚顾客，并对如家进行口碑宣传的免费宣传者。

1、营销三大法宝——专业专注、团队精神、体验营销

（1）专业专注

如家的营销渠道和营销方式与别的经济型品牌没有什么很大的区别，基本上也是通过网络、媒体、飞机/火车之类的交通工具等手段，在新店开业时，也是采用扫楼发宣传单的形式迅速打开知名度。

正如前面所提到的，成本意识已经融入了每个如家成员的血液，如家人在做每件事时都要考虑成本，考虑投入产

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出比。同样如家的营销手法在形式上与别人没有大的区别，但是如家的观点：做一点比不做要好，做得更多比只做一点要强。因此如家在营销培训上要比别人做得更多，做得更到位。一般酒店让员工发宣传单，只是先对员工进行简单的培训，不是每一个都可以随便派出去做销售的，要从中挑选适合与人打交道的员工，然后对去周边楼宇扫楼，最后也没有汇总分析。如家认为既然投入了成本和精力，就必须发挥最大效果。如家先要对员工进行专业的内部培训，准备充分的资料，研究当地开发图，然后进行分工，最后还要进行工作总结和分析。

除了进行专业的培训，如家还强调永续销售，强调专注与坚持。做每件事都必须执行到底，如家给每个店都有指标任务，要求单店持续不断的专注于走出去销售，而不是坐等客人上门。

（2）团队精神

团队精神不仅体现在一个店中的员工为了完成总部下达的指标的共同努力，还体现在一个区域的几个如家店的携手合作。如果一个区域有几个如家分店，在谈协议客户的时候，不是一个店一个店单独行动，分别谈判的，而是几家店一起去谈判，这就区别于散兵游勇，不但能避免内部竞争，还能增强说服力，说明公司的规模，体现公司的形象。

（3）体验营销

如家一直强调要营造一种家的感觉，不把客人当上帝，而是把客人当朋友，让客人到了如家以后没有距离感，而是像到家一样。如家从一开始就以客人的体验为导向进行产品设计。

《哈佛商业评论》认为：体验营销，就是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着消费者创造出值得回忆的活动。简单而言，就是满足消费者体验消费需要的营销活动。

2007年5月28日如家以新浪为平台推出以“行走人生，缘聚如家”为主题的博客大赛，截止到8月31日，参赛作品达4900余篇，投票人数逾300多万人次。吸引了众多网友的关注与参与。博客分“ONE NIGHT IN ”、“征途悲欢”、“家有宝贝”、 “饮食男女”、 “边走边SHOW”、“缘来偶聚”六个房间，涉及旅途、事业、家庭、饮食、感情等各个方面，就像是和家人分享自己的心情故事与人生旅途，如家又一次将家文化以体验营销的方式发挥到极致。

2、家宾俱乐部——宝贵的家园财富

根据2006年年报的统计数据：截止2006年12月31日，如家家宾卡会员规模达到了20万人。2006年年度，如家家宾卡会员占如家客源的43.6%，其中有通过CRS预订的占14.9%，通过非CRS渠道预订的占28.7%。如家的家宾卡会员成了如家的忠实顾客和稳定的收入来源。

如家的会员卡体系在各种优惠条件上和其他的品牌基本没有很大的差异，但是在发展理念上就可以看出如家的良苦用心以及如家一直推崇的“家”文化。首先将会员体系命名为“家宾俱乐部”，就体现如家把会员当作“家人”；另外除了一般的会员卡，如家还推出了公司卡和大客户区，让公司商户可以轻松的安排商旅计划。2007年3月26日，国内开业酒店数最多的如家联手推出酒店联名卡和国内最具创新的信用卡发卡银行招商银行——如家联名信用卡。如家联名信用卡是国内推出的首张经济型酒店联名信用卡。如家联名卡在卡面的设计上也别有用心。卡面背景古朴厚重，

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并设计了色彩温暖的中国书法字——“家”，谕示如家酒店传承了自古以来中国人崇尚并眷恋的“家文化”，将其融入酒店服务的点点滴滴，营造了独具特色的酒店文化，用传统的艺术手法完美诠释了现代生活“适度生活 自然自在”的简约生活理念。

如家以“家文化”理念设计的会员卡，为如家培养了大批的忠诚顾客，为如家进步进行品牌延伸建立客源基础，成为如家宝贵的家园财富。

（四）如家三轮驱动——标准、质检、技术

1、标准为本

发展连锁，有统一的发展模式和标准运营手册是基本条件，而是否能让标准得到有效的

执行和灌输，使之成为一个系统、一种发展能力则成为品牌扩张的关键因素。

如家统一的运营手册包括销售手册、服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全

手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南。这16本标准手册为如家进行扩张提供了基础保障，她能够让100家如家为客人提供完全的服务和标准。她的作用不仅仅在于指导运营，还在于她已经成为一种系统。也就是说，当市场出现新的概念的时候，即使如家是在第二时间进入，如家也能以最短的时间，最快的速度，达到最大规模。别人可以做50家店规模，而如家则可以做100家店。

同时如家的标准让如家酒店和店员有篇可循，有本可依，这也是保证如家每推出一项新的标准和制度时，能够得到高效执行的一个重要原因。

2、质检为基

如家的质检有三个特点严密、细致、富有人情味。

严密主要体现在有严密的系统和严格的检查标准。如家的质量检查按类别分为明查、暗访，按层次分为总查、区域查、互查和自查。总部一年有四次暗访，两次总查，区域总经理每两周检查一次单店工作，同时还会派助手或者其他人员进行暗访。暗访结果会公布，总部会提供一个详细的检查清单，要求单店进行整改，检查结果都是和店长业绩考核直接相关的。

在单店层次，比如我们访谈的上海欧阳路店的店长每天要查三间房，店助每天查五间房，然后主管查，领班查，他们的操作都是严格按照标准来查的，客房主管会拿着如家的标准手册挨项去核查，任何工作都要按照标准来做，一开始这个标准可能会带来压力，但是正如我们一直强调的，在如家最重要的就是执行，通过执行形成一种习惯，之后就可以不用太去关心标准是否执行到不到位，因为服务员已经按照标准养成习惯了，同时按照标准就能保证全国各地的如家的产品都是一致的。

而对于服务员刚做好的房间，会有4层查房，第一层是领班查房，领班会对每个房间进行检查，他会告诉主管哪些房间查完了，主管再抽查60%的房间， 值班经理还会花一个小时到两个小时抽查10%左右的房间，之后会由店长或

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店助抽查2%到3%的房间，如果房间没有达到要求，会要求服务员进行马上整改，这种四重的查房制度就保证了质量，如果客人对客房的质量进行投诉，就会对服务员进行培训，再整改，直至完全符合标准。

在顾客满意度方面，如家也从多个渠道收集顾客的意见，保证能最大限度满足顾客的需求。如家从四个方面开展顾客满意度调查工作。第一是每个季度抽样调查30份的顾客满意度调查问卷；第二是每月随机对1-3名家宾俱乐部的会员进行电话或者电子邮件调查；第三是通过网评，主要是携程网和艺龙网的网友发布的重大投诉；第四是通过客服中心客人电话反应的情况。此外，在对店长的KPI （Key Performance Index，关键绩效指标）考核指标中，还有规定店长每天要和几位客人沟通。确保能收集到顾客最真实的感受。

细致表现在如家的检查涉及到方方面面，一共有420条检查项目。同时考虑全面，如家的总查暗访基本上是站在客人的角度去考虑的，不是按照条条框框来的，如家是通过暗访公司进行检查的，他们很多是没做过酒店的，因此暗访公司是通过客人的感受来查如家哪里到位哪里不到位，这样在改进如家产品的时候就有针对性，暗访有暗访的表格，总查有总查的表格，暗访纯粹是案例分析，比如说对客服务方面，清洁方面，硬件设施方面等角度进行考虑的，而如家的总查是通过规篇制度进行检查，标准要求很严，做了没有，做好了没有，一项一项的核对。

富有人情味在于如家的质检除了从客人的角度进行暗访外，还考虑酒店的实际情况，很具有人性化，因为考核结果是和店长的业绩挂钩的，直接影响店长的年终收入，所以质检还要保证公平。如家的质检制度还有申诉和备案两项制度。第一个制度备案，主要是指酒店在质检前对酒店情况所作的说明，比如说，如家的很多物业是租赁的，在大的硬件方面是符合如家标准的，但是有些细节是不一样的，就可以对人为的一些变化进行备案，这样在检查的时候，就不会照搬标准进行扣分；第二个制度是申诉，具体是指总部检查完以后，会把检查的得分反馈给酒店，得分是按照检查的420条标准，一项一项评分和扣分的，单店可以有申诉的权利，比如说大堂很脏，是因为酒店正在装修，有灰尘是难免的，总部会对这些情况进行考虑。如家最初的时候只有申诉，现在开始有备案，因为有些问题是与其让酒店事后说还不如让他事前来说，通过采取这种制度，只要保证了酒店的质量，店长可以将精力更多的转移到经营上去。

3、技术为翼

信息技术系统对于维持和推进连锁事业的发展有着至关重要的作用。信息技术系统在如家不仅仅是后台支持系统，直接和公司的经营管理、决策分析、公司治理相关。技术和业务进行了很好的融合。

如家的上市除了给如家带来了扩大规模所需的资金外，同时还推进相应管理流程和信息技术系统的建设和完善，最明显的是美国404法案对信息技术系统改进的促进作用。而信息技术系统的完善又为如家下一步加快扩速度，同时要能实现对单店的质量控制提供了保障。

2001年末，美国连续爆发了安然和世通财务欺诈事件，为整顿上市公司秩序、维护投资者信心，美国国会于2002年7月出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国参议员萨班斯（Sarbanes）和众议员奥克斯利（Oxley）联合提出，又被称作《Sarbanes-Oxley Act》。该法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》作了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面做出了许多新的规定，对在美国上市的公司所须承担的责任制定了新的规范。明确了上市公司首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和审计委员会的职责，要求其承担比以往更高层次的义务和更多的参与。

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该法案适用于在美国上市的所有公司(包括海外公司)，关系到公司董事会、审计委员会、管理层、审计师、证券分析员以及其他众多相关人员，其涉及面之广、涉及人员范围之大是前所未有的。SOA法案共分为11个部分，由若干个独立的篇节组成。该法案主要强化了上市公司财务信息披露义务，加大了公司的财务报告责任；要求公司进行管理体制的改革，建立有效的内部控制体系；加重了违法行为的处罚措施，明确严重的违法所适用的刑法；强调并加强了审计委员会的角色和独立性；提出了更多的关于审计师独立性的约束。其中对有限公司有重大影响的主要是第302节、第906节和第404节。

SOA404核心内容是严格界定了上市公司管理层对公司内部控制需承担的责任和义务。公司在向SEC报告的年报中增加管理层关于公司内部控制情况的报告。该报告包括：明确阐明公司管理层有责任建立和保持一套完整的与财务报告相关的内部控制系统和程序；管理层应对财务年度期末与公司财务报告相关的内部控制系统及程序的有效性做出评价。公司全体管理层对报告负责。

如家的信息技术系统除了根据404 法案的要求进行了相应调整之外，使得如家内控体系更具有效性，与此同时也同步逐渐实现如家信息技术系统的IT治理。

（1）系统建设三步曲

如家信息技术系统也是一个逐步完善的过程，如家的信息技术系统主要经历了基础建设——市场促进——资源整合三个阶段的建设。

基础建设主要是指如家的酒店管理系统，这是最基本的信息管理系统和信息网络连接，满足如家酒店发展的基本需要，这一阶段是系统的初创时期。市场促进主要是CRS（中央预订系统）和CRM（顾客关系管理）系统。主要是要满足促进市场、招揽顾客的需求，促进如家的进一步发展，这是系统的发展时期。资源整合就是要实现如家ERP，建立如家自己Data Warehouse，或者说如家的管理平台。在这一阶段，包括对所有的经营数据、成本、KPI，KGI（Key Goal Indicators，关键目标指标）、GOP、GOP率等分析系统，还包括经营的投资分析和投资的辅助分析系统，目前如家已经完成了中央采购系统的建设，如家的物流概念就是最终要做成不需要自己的仓库，订单可以直接发送到各个酒店或只需要在管理公司中转一下。如家的信息技术系统构造详见图11-2：

图11-2 如家信息技术系统

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（2）对信息技术系统进行“角色”定位

除了有明确的系统建设阶段发展目标之外，如家还对信息技术系统进行不同的“角色”定位，即包括对系统建设的定义、系统自己开发与外包的选择、信息部门与业务部门的协调。

我们一直在强调如家的成本意识，在系统建设方面，也可窥见一斑。系统最终是要为企业的发展服务的。如家首先对系统建设工作就进行了详细的定义，以避免无谓的浪费和漫无目的的瞎忙。首先将系统建设工作分为开发和变革。开发又分重大开发，普通开发。变革也有重大变革、复杂变革、普通变革三个层次。如家对每一个标准都进行详细的定义，对负责人、测试人、审批流程都有明确的规定。

由于每一个系统的开发和维护都需要巨额资金的投入，需要大量的人力资本作支撑。对于经济型酒店来说，资源有限，就必须进行有效的分配。在系统是自己开发，还是外包他人的选择上，如家也是先要进行投入与产出的计算，同时还要考虑的系统对企业核心竞争力的影响。如家将是信息技术分为两块：核心供应系统和标准系统。对于关键的核心供应系统，如PMS、CRS、CRM等，如家选择由自己做。一方面如家认为自己最了解自己，包括对企业的规划，发展计划，业务流程的把握都更到位。另一方面在战术层面还要保持主动权，比如说以后经常要发展，经常要变换的东西，也就是处于动态发展的部分，也是以自己开发为主，如果外包就会变得很被动。因为外包商对用户需求不清楚，软件是需要根据顾客需求变化一步一步往上走的，如果外包，在很多方面酒店就无法控制。而为了节约成本，如家就将一些标准的或者通用的系统如财务和人事系统外包。因为国家对财务和人事系统有相应的标准规定，就没有必要在投入大量的精力自己开发。

对于很多企业而言，他们既不缺技术也不缺人才，但是在系统方面总是出现得不偿失的局面，即投入大量精力研制的系统，最后不能实现最初的预期，还经常不能收回投资。在这方面如家基本上没有出现大的失误，关键在于如家的技术部门和业务部门能进行很好的融合。一般来说懂技术的人不懂业务，懂业务的人不懂技术，因此就需要建立一个合作机制，实现二者的互补。在如家技术部门和业务部门的合作分成两个阶段，在合适的时机进行角色转换。第一个是技术引领阶段，就是技术部门掌握了新的东西，带着业务部门往前走，让他们了解新技术，走到一定阶段，两个部门进行协作，技术部门配合业务部门。因为业务部门天天与顾客打交道，他们也会有新的东西，对顾客的了解要比技术部门更深刻，更全面。通过角色转换实现技术部门和业务部门的融合。

（3）IT治理

IT治理是一种用来指导和控制企业的结构和流程。目前公司治理是全球公司和股东关注的重要问题，在SOA法案中，就将公司治理列入了立法当中，IT治理是完整的公司治理不可或缺的一部分。如家作为第一个在海外上市吃螃蟹第一人，在IT治理方面也走在了行业同行的前面。

除了符合404法案对相关流程实现程序监控的要求之外，如家的IT治理在对公司的运营系统升级和成本节约方面也有很大贡献。

如家的CRS和酒店是Online和Hotline，对客人的状况是全程跟踪的，同时CRS和CRM完全是融为一体的。比

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如说，一个客人打电话预订房间，CRS可以马上查到可以哪一家酒店有空房，在允许的范围里面，自动的把订单插入到酒店PMS里面，不需用人工干涉，自动生成订单。当这位客人办理入住手续时， CRS的信息马上自动反馈，表示成交，当这位客人结账离店时，CRS会马上进入结算状态，完全是互动。CRS可以看到客人住了几天，消费是什么。很多的经济型酒店都有CRS，但是都没有做到互动和全程跟踪，一般都需要发email或者是传真，或者是发一个信息，通过人工进行转换。系统的自动化也为和特许经营店来结算佣金提供便利，CRS可以提供一个详细的报告清单，包括这段时间有多少个客人，入住的房间号，因为CRS是全程跟踪的。很多酒店无法收取特许经营店的佣金就在于没有实现全程跟踪。

在会员卡的管理方面，一般酒店的会员卡仅仅是读芯片，不能自动转积分，失效的卡或报失的卡不能自动转到数据库里面去，而如家基本实现了自动化。比如说会员的管理，在如家，插入会员卡就知道折扣是什么，房价就会自动报出来。

在提高运营效率方面，IT治理也提高了及时性和精确性。如家的信息系统可以详细记录和自动分析每天的营业成果，包括KPI指标如何，分析到每一天；KGI达到什么程度；还可以进行成本分析，酒店的标杆是多少，实际上的花费是多少，可以将花费的分析细到每个间夜。可以进行同城各个酒店各项指标的比较和排名，可以进行酒店不同时期指标的比较等等。每天早上，不同级别的人员打开电脑，根据权限不同可以查到经营所需要的不同级别的信息。 由于很多流程都由系统自动监控，比如说夜审，不但节约了很多人工成本，也提高工作的效率和精确度。在中央采购方面，由于总部进行批量处理，和单店进行采购相比，大大高了谈判能力，节约了采购成本。

其实很多别的酒店在系统的技术领先性和全面性并不比如家弱，但是由于没有实现IT治理，因此在效果上远远落后于如家。

（五）如家造血机制——人才

人才是企业发展的血液，如家建立了一套独特和完善的人才招聘、培训、考核、薪酬、激励体系。

1、如家单店组织结构——节约成本与人才培养并行

如家的单店组织结构不但节约了人工成本，同时还为如家的人才培养奠定了基础。如家的组织结构比较简单，主要分为店长、店助、值班经理、领班、服务员5级，店长是负责整个店的经营还有包括对客服务质量以及计划、目标、考核等。店助主要协助店长的工作，与店长互补，主要分为两种：一种是如果店长的管理能力强，但是销售能力较弱，就会配备销售能力比较强的店助，主抓销售工作；第二就是如果店长本身是做销售和经营工作，那么就会配备在日常管理方面比较出色的。如家单店一个配备四个值班经理。值班经理在做好前台的本职工作外，还会再兼一个部门的工作，比如说餐厅没有主管，就有一个值班经理就会兼餐厅主管这一块，还有一个值班经理会负责客房这一块，还有一个值班经理负责工程这一块，就是说我们基本上四个值班经理都会有不同的分工，值班经理一天只有一个，基本上是做一休二，或做二休二，或十二小时一个班。如果店助没有特别的销售任务，也会花较多的时间在前台，因为前台的事比较多，店助一般在早上的8点到10点和中午的12点到1点前台忙的时候在前台帮忙。

在如家的组织结构中的店助和值班经理同时还是作为店长的储备来培养的，比如说，资深的店助，通过考评可以

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提升为副店，然后再转升为正店，再接店。店助是否能成为店长还有经过管理公司CEO等高层管理人员的答辩，通过以后，再对他进行店长的培训。

2、管理人员招聘——内外并举

一个典型的如家酒店是：房量在120间到180间左右，配备一个小的迷你餐厅，一个综合性的前台，员工人数在40-60人之间，一个月大概70-80万，一年700-800万左右的营业收入。如家在招聘管理人员条件基本上也是基于如家酒店的规模作为基础。尽管如家酒店的规模不大，但是经营任务很重，因此对店长的要求也就相对较高。最好是要求店长熟悉酒店各个部门的功能，知道怎么样去管理团队，怎么样去经营。最基本的是无论在销售，还是在前台，客房或者酒店的综合管理方面，至少要有一个非常专业的部分。因为从酒店业的人才供给市场来看，没有那么多培养好的管理经济型酒店的人才，但是有其他星级酒店或其他各种各样比较资深的酒店人才。比如如家会选择四星级以上的部门经理，至少在部门经理以上到总监，或者是三星级酒店的总监或者副总岗位的人才。如家比较看重的有两个方面，一个是技能方面的专业性，必须精通酒店的某一个功能部门，同时具备对其他功能部门的学习能力和基本的领悟能力。还有一个方面是从文化角度来说的，应聘人员首先要能够认同或喜欢经济型酒店这个产品，要能够和这个行业一起去发展、一起去锻炼，一起去提高。要能够真正明白做经济型酒店跟做星级酒店是完全不一样的。因为由于如家的大小事务都是由店长负责，因此很强调亲力亲为，这和星级酒店的责任分区存在很大差别。

如家的招聘渠道分为外部渠道和内部渠道两种。外部渠道主要有网络、报纸、业内人士推荐，还包括在论坛和旅游人才研讨会上发布招聘信息。对于内部招聘，如家有自己内部推荐的体系，比如说现在如家有200多个店长，每人再给总部推荐几个人，就可以解决一部分人才需求问题，同时这是和店长考核相挂钩的。因为如家是一个连锁，具有规模效应，这种内部推荐机制处于良性循环状态。

为了加强人才储备，如家开始在做跨行业的人才招聘尝试，因为如家作为连锁企业，已经具备了很好的发展模式和管理系统，有系统的店长培养体系作为后盾支持，如家开始吸纳跨行业的人，如作餐饮的，从事过连锁行业的，从事过服务性行业的，或者说独立的管理过一支团队的人才。

如家还有内部晋升机制。如家酒店每年有两次人员盘点，对员工的绩效和潜力进行盘点，员工的潜力就是他到上一级别大概需要多长时间，或者盘点他是否已经具备了这个潜力。比如说新店开业以后，很多时候都是从老店里面选拔人员去担任一些岗位，当然老店晋升上来的人一般还是留在老店，这样可以保持老店人员的稳定。老店里面的一些管理岗位的人出去支援，锻炼一段时间，如果表现良好，他可以再去得到这样的一个提升，所以内部人的提升也是很重要的一个方面。在如家的内部晋升阶梯一般是值班经理到店长助理再到店长。如家每年还会从店长助理到店长升10到20位内部的店长。

如家每年还会招管理培训生，今年如家加强了培养未来管理培训生的力度，如家每个酒店至少招一名应届的本科生，如家有150家酒店，就有150个应届的本科生在如家集团工作。这些本科生招进来后，先从前台开始工作，工作六个月以后，总部再从里边去选拔人员作为管理培训生，如果没有通过选拔，就跟酒店员工一样去发展。从内部的培养来讲，一个是要打好基础，第二个是更关注说员工到值班经理到店助到店长的这样一个发展过程。

从评估候选店长来说，如家进行两级评估，一级就是区域的人事经理，他们主要是做前期资料的收集和调查,和城

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区总经理一起对候选人作第一轮面试，第二轮面试由总部的人力资源总监负责，和运营部一起把关。

为了满足如家不断扩张发展的需要，如家招酒店总经理是按批招的，一年四个季度，每个季度一轮，每轮大概几十个学员，安排到如家酒店管理学院，学习如家要求的课程，包括每一个岗位的操作标准和要求，如家文化和管理系统等，进行全方位的培训，先通过三个月的熔炉感受如家，感受如家的要求是什么。在三个月之后，在放到成熟的酒店或者新开业的酒店实习三个月，基本上就可以安排到酒店独立工作了。其中，三个月的培训还是带薪的。

3、薪酬福利与绩效考核——全面保障、突破自我

（1）员工——公平公正、我与我店共发展

如家酒店每个月每个店的员工工资总额，是和当月的营收总额相挂钩的，按一定比例发放，这个比例是是由如家管理公司核定的，每个店都不一样，同时又要保证公平的原则，比如说在同城市内，达到同一个目标的话，各店员工的收入是相近的，不会存在在同一个城市，位置偏远一点的店的员工同样很努力的工作，但是收入和位置好的店差距很大，因为制定营收指标的时候也会考虑各店的位置、开业时间等具体情况。基本原则就是各店在同样达标的情况下，同城市的员工的收入是基本一致的。

因为工资总额是按比例核定的，因此每个月实际发放的工资总额是浮动的，是根据核定的比例乘以每个月浮动的经营总额，最后得出一个浮动的工资总额，这个工资总额包括固定工资和变动工资两部分。变动收入部分也是包含在浮动的工资总额里的。变动部分和每个月的经营业绩是密切相关的，而且每月即时发放的。这种工资发放体系，让员工对酒店每月的营业收入都很关注，关注每天的工作状况，同时对自己的收入是怎么计算的也很清楚。除了每月的即时奖励，员工每年还有年终奖。

在福利方面，如家除了给员工提供国家规定的福利之外，总部每年有固定的活动费拨给单店，作为集体活动的费用，如中秋、春节的活动，还有员工的红白喜事、生日等活动费，以及七八九三个月的高温补贴等，再加上每年的年终奖，每年每个员工差不多可以享受六到八项的员工福利。如家为员工提供了具有竞争力的薪酬待遇。

（2）店长——全面考核、挑战自我

如家店长的薪酬体系为：总部设定一个全国统一的工资标准，然后根据城市的类别计提比例，比如说上海市一类城市拿的是100%，二类城市是90%，三类城市80% 左右。这个是根据不同城市的生活水平来定的，但是考核方式都是一样的。店长的工资也有两部分组成，一部分就是每月的固定工资，还有一部分就是和年终考核相挂钩的。年终考核包括经营指标，总查、暗访检查结果，能耗水平，顾客满意度，员工满意度等各个方面，也就是类似于平衡记分卡的KPI考核，涵盖了财务、客户、员工、流程的各个项目，每个项目赋予不同的权重。最终年终提取的奖金额度乘以各个权重和完成的比例。除了平衡积分卡的收入以外，店长还有超额奖金，超出公司预算的GOP部分，个人还有提成。店长的薪酬体系和年终考核不但让店长对自己的收入来源和计算方式很清晰，同时也能引导店长关注酒店的各个方面。

如家在设定各个店的经营指标时，一方面要考虑公司全年的目标，一方面要考虑单店的具体情况，还要考虑整个城区的平衡。对一家店来讲，要理解经营方面、标准方面、服务方面和管理方面都有哪些要求，而对于城区总经理来

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说还要平衡好区域的所有酒店。

4、培训和职业规划——永续培训、前途无限

从员工到店长如家都有一个系统的培训体系和职业规划设计。

如家的员工上岗前先有个入职培训，主要由店长进行培训，培训内容主要是如家的文化理念，主要目的是让员工知道如家是什么，如家的职能是什么，如家的发展是什么，在如家酒店你会得到些什么东西，比如福利和发展空间，由店长直接给员工做这些培训，员工会记得很牢，还会对如家有一个很生动的概念。之后再对员工进行岗位培训，让员工知道在如家应该做，怎么服务客人，通过对员工进行一点一点地文化渗透，让员工融入如家。

在日常培训中，如家的员工每周有一次培训，一般安排在星期二，一般由店助进行培训，除了当班的人员，其他员工全部参加，再由值班经理对当班人员进行补充培训。同时如家的培训还由通过如家酒店管理学院认证的培训师负责。一般店里有一个值班经理专门作培训师，制定酒店的培训需求分析表。每个酒店里面都会有一个培训师对你的员工进行培训，这个培训师除了承担本酒店的培训外，还要参与整个城区的培训。而且培训师是值班经理以上才能考。 值班经理、店助和店长还要定期到如家酒店管理学院接受培训。之后再将所学知识带回店里，给员工培训。比如店长每半年有培训一次，培训时间是三天，培训的时候都是封闭式管理的。

前面介绍如家酒店每半年会有一次人才盘点，对员工的潜力进行分析，员工的职业发展生涯基本是服务员——领班——值班经理——店助——资深店助——店长。店长的主要发展路径是店长——资深店长——多店店长——城区总经理。

5、黄埔军校——如家管理学院

（1）“空杯”

如家管理学院首先要对新入职如家的候选店长进行“洗脑”，一方面要“彻底清除”他们头脑中原有的对酒店或是在星级酒店的传统思维模式，认同经济型酒店酒店这个产品，另一方面要接受和认同如家文化。如家把这一阶段成为“空杯”。

在如家管理学院接受培训的时候，学员要从服务员开始学起，服务员做的东西，店长都要去做一遍，一定要了解每一个流程和操作程度。而其在管理学院也不存在一定的淘汰率，学习的时候有超过10%的淘汰，到了实践中还有淘汰，这个淘汰率没有固定的比例，而是根据实际表现情况。学习的课程一共有21门课，其中实操方面有10多门课，包括客房、前厅，餐厅的操作，还有销售方面的工作，都要求实际动手去做的，不要求店长全部精通，但是必须会，能够指导员工。

（2）“营养补给”

如家管理学院除了店长培训，还有店助培训，值班经理培训，客房主管培训，是轮流不断上的，外地的店长和店助全部要到上海总部培训，培训考核合格可以拿到证书。通过定期对管理人员的培训，让管理人员能够及时了解如家

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总部的发展策略，并传达给酒店的基层员工，同时对管理人员的知识进行更新与完善。

（六）如家人与如家精神

在如家你可以感受从CEO到基层员工对如家的深深热爱与自信，对工作充满激情，以及高效的执行力，这是这批如家人与这种如家精神推动着如家事业。

1、零负担的员工

由于如家的高出租率，以及总部给每家店的经营指标任务都是很重的，但是如家的员工

流动率很低，工作热情很高，就在于如家为员工提供了一个“零负担”工作环境和工作状态。这个“零负担”既包括生活和工作方面的，也包括精神方面。如家为员工提供住宿和工作餐，住宿环境洁净舒适，有电视、空调，给每个员工统一配的衣柜和储物柜，用的床上用品是如家客房的产品，但是保证质量，这同时也可以培养员工的成本意识，一般住宿的都是外地员工，店里在条件允许的情况下，还让员工的家属住在员工宿舍。员工的工作服，夏天的时候员工自己洗，冬天的时候，如家酒店会和供应商协商，洗布草的时候，把员工的工作服也给洗了。店长还经常和员工谈心，随时了解员工有什么状况，为员工排忧解难。店长每天上班的第一件事就是去巡店，如果发现哪个员工心情沮丧，店长就会找员工谈心，如果员工的情绪会影响到对客服务，店长不会让员工上岗，会让主管和员工进行沟通，保证在对客服务时情绪上也是“零负担”。

如家每年还有员工满意度调查，涉及员工工作的方方面面，这也是了解酒店员工状态的一个渠道，同时员工还可以通过每个季度城区经理召开的员工会议、如家人杂志、公共栏、总经理热线多种渠道沟通自己的想法和意见。

2、先作为的领导

如家不仅要求管理人员要亲力亲为，起带头作用，还要先作为，其示范作用。如家认为

领导者是计划者、同时也是实践者和传播者。比如说如家的微笑文化，就要求要上级要主动给下级问好，比如如家CEO孙坚就经常主动给他打扫办公室的PA阿姨问好表示感谢，在员工访谈中我们恰好碰到了这位阿姨，我们能够感觉她很开心，同时她也将这种微笑服务传递给了我们，传递给了她所服务的顾客。正是领导者一点一滴的细节工作，将如家文化渗透到每一个员工的心间。

3、高效的执行力

先作为除了给员工家的感觉，领导就是家长，缩短了上下级之间的距离感之外，还在于这种示范作用，让如家的每一种理念和流程能够得到有效的执行，这也是保证如家100多家店不走样的秘诀所在。

四、打起灯笼找好“家”——如家加盟介绍

如家在连锁支持系统不断完善和强大的基础上，开始加大了特许经营的比例，将从原来直营与特许3：7的比例调

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