企业经济管理

霍桑试验的过程及意义？

1、照明实验。1924年11月至1927年4月。目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关。

2、福利实验。1927年4月至1929年6月。目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。2、成员间良好的相互关系。

3、访谈实验。研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但在进行过程中却大出意料之外。工人的产量大幅提高。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

4、群体实验。（银行电汇室研究）试验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。并实行特殊的工人计件工资制度。实验原来设想实行奖励会使工人更努力工作。进一步调查发现，工人们担心产量提高，会改变现行奖励制度，或裁减人员，或会使干得慢的受到惩罚。这表明为了维护内部团结，可以放弃物质利益。由此提出“非正式群体”的概念。同时，加强了内部的协作关系。

霍桑实验的意义在于，它是管理史上具有划时代意义的事件，推翻了把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。它说明人不只是机械的延伸；引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；同时也显示与研究对象太接近会影响实验的结果.

霍桑实验第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。

列出并简要解释本门课程所讲诉的领导理论？

领导行为理论 二维构面理论

俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式。领导行为可以利用两个构面加以描述：①关怀；②“定规”。所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。因此，二维构面可构成一个坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。高关怀低定规的领导者，低关怀高定规的领导者，低关怀低定规的领导者，高关怀高定规的领导者

管理方格图理论

管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特?布莱克和简?莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

领导连续流理论

坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。

他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型 。

在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。

权变理论 路径—目标

路径—目标理论是权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔也参与了这一理论的完善和补充。

它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗?赫西和肯尼斯?布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

命令型领导方式（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

说服型领导方式（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供

指导性行为，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

参与型领导方式（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。促进工作的进行和沟通。

授权型领导方式（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

如何理解泰罗科学管理的实质？有人说：泰罗制过时，应抛弃，你怎么看？

泰罗在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。

新的管理任务 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。

第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。

重要的是，在一百年前就由“泰勒制”为发端而形成的科学管理思想，深刻地改变和影响了现代企业管理。一百年过去了，如今各种流派的管理方法、概念和工具不断涌现，但是以“泰勒制”为起源的科学管理依然是构筑现代管理理论的基石。

“泰勒制”的核心是强调精细化、标准化和数量化，其特点有三： 一是在工业生产过程中，从每一个工人抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置及操作方法。 二是系统分析，科学评估。只有深刻了解生产过程的每一个环节及其特点，才能够制定出科学的决策与管理办法。泰勒认为，无论看起来多么简单的工作，都需要系统分析，从而找出一个最佳方法。三是将完成工作的方式方法编写成书面的规程和标准的操作流程。这些准则可以用来对工作进行进一步的标准化和简化——使工作变得更为常规化、程序化构成企业独特的拆不开、偷不去的核心优势。

所以在我看来，理论是次要的，而方法则是无比重要的，理论可以过时，也可以被新理论代替，而方法则具有更多的生命力，能够对后继理论和实践提供更多指引，因而具有更加深远和根本的意义。

通过学习管理学原理有何体会？

通过对《企业经济管理》的学习，了解到管理学无处不在。在我们生活中，不管做什么事情，从事任何行业，都存在着管理与被管理，因为管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。管理充溢着整个人类社会，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。

管理潜藏于人类生活的各个角落，在日常的学习和生活中，一件事情想做的很完美，必须通过制定一份详细周全的计划，然后通过这份计划进行组织、实施、再调整。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中，一个组织能否适应未来各种激励的竞争方，取决于能否准确的制定战略目标和各类规划。每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。

管理主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成，这四大部分既相互区别，又相互渗透。它们每一项都有特定的目标主旨，而计划作为管理理论的基础，让我有了许多很深的体会。

总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，它对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变。管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，才能完整的去感受这一艺术的伟大和博大精深。

同时我们认识到，这是一门不精确的科学，管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人，解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同，组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事，随机应变。管理要达到预期的目的，就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。

管理学综上所述，半个学期的管理学带给我很多心得体会。

列出并简要解释本门课程所讲诉的管理职能？

1.计划

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况以及实现目标的方法

2.组织

在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

3.决策

所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

4.人事

人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

5.控制

控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

6.激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定措施，借助信息沟通，来激发成员的行为，以有效的实现组织活动。

7.领导

领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

8.协调

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

论述人性假设的内容及其在管理上的启示？

1.经济人假设：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人为了减少付出增大收获可不择手段。\经济人\意思为理性经济人，也可称\实利人\。工作目的只是为了获得经济报酬。

启示

（1）管理工作的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务，而不考虑人的感情。管理就是为了完成任务而进行计划、组织、监督与控制（任务管理）

（2）管理人员的职能是指导生产，管理只是少数人的事情，工人的任务就是听从指挥、努力生产

（3）强调在奖励制度上实行金钱奖励和惩罚相结合（胡萝卜+大棒）

2.社会人假设：该假设认为在社会上活动的人不是孤立的，而是作为某一群体的一员有所归属的“社会人”。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

启示：

管理人员不应该只注意完成生产的任务，而应该把管理的重点放在关心人，满足人的需要上；

管理人员的职能不能只是指挥、计划、监督、控制，更应该关注员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感，成为人际关系的协调者；

在实行奖励的时候要提倡集体奖励，不主张个人奖励； 提倡参与管理，让员工参与管理过程；

3.自我实现人假设：麦格雷戈借用了马斯洛自我实现理论而提出的，其观点是人们要工作，正如要娱乐和休息一样自然，人们并非不喜欢工作，而是要看工作的条件。当工作可以满足人们的需要，或感到愉悦人们就合自然地从事工作，也被称为Y理论。

启示：

管理的重点就是创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能够充分挖掘自身的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。

管理人员的职能是做一个采访者，去了解员工在工作过程中所遇到的困难和障碍。

在奖励的方式上，提倡满足人的自尊和自我实现需要的内在奖励（精神奖励）。

在管理制度上，提出了以人为本的新型管理制度。

4.复杂人假设：也称超Y理论基本要点：人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。

启示：

根据不同对象的情况，针对不同人采取灵活的管理措施。管理者的主要职能是分析、了解情况，作出相应合理的判断，采取灵活的管理措施。

阐述管理的丛林理论及其涉及学派的主要观点？

管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的认识的局限性。

哈罗德·孔茨在1961年12月的《管理学会杂志》指出，管理理论已出现一种众说纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽，如泰罗对车间的分析和亨利·法约尔从一般管理理论观点出发对经验进行的深刻总结等，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林。孔茨认为应该走出这个丛林。这就是管理理论丛林理论的提出。

现代管理理论众多学派并存，从不同角度对管理理论进行卓有成效的探讨，都对管理理论的发展做出了贡献。管理科学步入一个发展、创新、分化、综合并存的时期。所以人们用“管理理论丛林”来形容现代管理理论。

2.管理过程学派，强调对管理过程和职能进行研究。

3.行为学派，把管理看作是对组织行为的领导和协调，坚持认为抓好对人的管理是是企业成功的关键。

4.经验主义学派，重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，并据此向管理人员提供实际的建议。

5.社会系统学派，从社会学角度分析各种组织。特点是将组织看作是一种社会系统，受到社

会环境各方面因素的影响。 6.系统管理学派，侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能。主要贡献，把管理组织视作一个开放系统。

7.决策理论学派，强调决策的重要性，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

8.管理科学学派，把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，亦称为技术学派。

9.权变理论学派，把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。

10,人际关系学派

这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。

11,群体行为学派

这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。

1,经理角色学派

代表人物：亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。

附.政治经济学派，从政治角度认为管理是具有二重性的社会功能，即指挥劳动和监督劳动。

马斯洛的需求层次理论并评价其适用性？

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。第一、第二层次的需要是低层次的需要，主要是物质需要，第三、四、五层次的需要是高层次的需要，属于精神需要。在低层次的需要得到满足后，这一需要的内驱力就减弱，而高级需要就会产生，并产生新的内驱力，去激励人们提高工作的积极性，达到新的目标。

评价

马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。因此，管理者应根据不同员工的不同需要来激励他们的潜在能力，以不断提高组织的效率。

有些管理者只注意员工的低层次需要，忽视了其精神上的需要，或只重视物质奖励的作用，终究难以调动人们的积极性，甚至适得其反。有时也存在低层次需要受到压抑而出现高层次需要的情况，此外，高层次需要也因人而异，它与人的文化、教育、修养等密切相关。

列出并简要解释本门课程所讲诉的激励理论

需要层次论，就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

双因素论，又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

公平理论，又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

波特-劳勒的综合激励模式，具体内容是一个人在做出了成绩后得到两类报酬:一是外在报酬包括工资地位提升安全感等另一种报酬是内在报酬即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬如感到对社会做出了贡献对自我存在意义及能力的肯定等等。

强化理论，强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。

论述本课程所阐述的有效沟通的障碍性因素及实现有效沟通的途径

有效沟通的障碍性因素：

1. 职位差距；2. 缺乏兴趣或过分关切；

3. 对主题不了解；4. 相互不信任或有偏见；5. 知识，经验水平的差距； 6. 传递环节多；7. 认识的偏误； 8. 噪声干扰；9. 惯性思维；

10. 社会文化背景；11. 时间选择不当； 12. 渠道不合适；13. 曲解； 14. 距离；15. 理解偏差； 16. 立场不同

要做到有效地沟通有以下几点可以参考：

第一，沟通前先要对对方有个初步的了解，有什么爱好，文化背景等等，以免在沟通的时候对对方造成伤害

第二，沟通时要注意时机的选择，在什么时候做什么样的沟通，做到灵活应变

第三，沟通内容也要因人而异，多谈大家都感兴趣的事,在谈到自己不是很了解的事的时候，也要很耐心的倾听，适当的表现出一些共鸣，和与地位不同的人沟通时，也要学会变通

第四，沟通原则，在沟通时不要一味的让对方说，或是自己一味的在那说，也要适时的提出一些问题，尽量双方能够做到互动，说话要说重点，尽量要说到点子上，但是不要随意打断别人的话，在遇到争论时尽量不要争吵，要站在对方的立场想想

第五，在自己心情不好时最好避免与人交谈，以免自己的情绪影响到他人 第六，在沟通时要始终保持微笑，让对方能够从容不迫，尊重每一个人

论述降低组织变革阻力的管理策略

1.变革的方针

（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。

（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。

2. 变革方法

（1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划，带有权宜之计的性质。

（2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为会给公司带来非常大的冲击。

（3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。

论述控制的类型及有效控制的原则

有效控制的原则：

1、反映计划要求。控制的目标是为了实现计划。为实现每一项计划所进行的控制有很大的不同，需要视情况来设计。控制工作是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。

2、直接控制。主管人员及下属的工作质量越高，对所负担的职务越能胜任，也就越能觉察偏差，及时采取预防措施，于是越不需要进行间接控制，从而减少偏差的发生及进行间接控制的费用。

3、控制关键点。为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。

4、关注例外。例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。

5、控制趋势。要使控制有效，控制变化趋势则显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。

1.前馈控制

前馈控制也称超前控制、预先控制。它强调的是面向未来的控制，即通过情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析、预计可能发生的问题，在其未发生前加以防止。由于它能防患于未来，充分显示了其主动控制的优越性。

2.现场控制

现场控制又称实时控制，它是指在实施计划过程中的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

3.反馈控制

反馈控制也称事后控制，即指在一项活动或工作完成后所进行的控制。事后控制是把实行计划的结果与预定计划目标相比找偏差，并分析产生偏差的原因，采取纠正措施，以保证下一周期的工作改进和提高。

简述管理理论的演进与发展脉络

一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。

一）管理理论发展脉络 1、古典管理理论阶段

19世纪末、20世纪初。代表人物：泰罗、法约尔、韦伯。

泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

2、行为科学理论阶段

20世纪20年代以后。代表人物。梅奥、马斯洛，等。

行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

3、现代管理理论阶段

二战以后。代表人物：麦格雷戈、西蒙、德鲁克。等。

战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，现代管理技术不能代替管理思想现代化和人员的现代化。人们预想，新技术的大量应用，降低人的作用。但实际人们认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。

4、文化管理、学习型组织理论阶段（新阶段）。上世纪八十年代后。代表人物：威廉.大卫、彼得圣吉。

对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，等一系列新观点；在实践中积极推行以人为中心的管理。以人为中心，是这一阶段的重要特征之一。

5、西方管理理论的四次大变革 第一次变革：“泰罗制”的产生。管理科学正式产生，由经验管理转向科学管理。解决了技术先进，管理落后问题。

第二次变革：行为科学的产生。由人是“经济人”转向人是“社会人”。发展、丰富了管理的人本原理。

第三次变革：二战以后，系统论、控制论、信息论及计算机技术等应用，是管理理论更加完善。

第四次变革：企业文化、学习型组织理论的兴起。对人的认识更加深刻，强调文化管理，强调企业的核心竞争力是学习力。

论述如何能够做到有效的领导

对于不同的企业有不同的领导方式，要做到有效地领导，首先领导者必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你。

综合来说主要有这几方面：

第一,要有大将风度，因地制宜，能够灵活运用各种领导方式与领导风格 第二,关心下属,常常对下属问问暖,家里情况怎样啊生活上有没有困难啊等等,这样可让下属从心里感激你，从而死心塌地地为你效力!

第三,你做事必须要公平，做到赏法分明，千万不要自以为了不起目中无人,最好把自己放在跟下属的同一水平线上,不要摆出一副高人一等的臭架子。

第四，要会取长补短构筑企业的核心团队，选择核心团队成员。

第五，要保持积极态度，奖励表现好的员工，实施工人提出的改进意见。 第六，在领导的时候还要与企业的发展相匹配，与企业的文化背景相适应，可以适当的建立企业文化来强化领导力，打造卓越的领导力。

第七，要做到诚信，直言有关事项，与员工之间建立一种信任关系。 第八，在发生冲突时，要能够有效利用冲突。

论述管理和领导的异同

相同

1，二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者都需计划和决策。二者总的目的是实现组织长远的整体目标。

2，领导者与管理者所从事的工作都是工作的一部分，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动。

3，领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递的角色和决策的角色。二者应掌握的技能是基本相同的，即技术技能、人际技能、概念技能

区别：

1，从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

2，从组织结构上来看：以企业为例，领导专指企业的最高层次的领导者而言，他们承担的工作具有战略性、综合性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性等特点。

3，从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。

4，从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。

5，从管理人才获得地位的方式上看：领导者的地位必须是赢得的，要想成为真正的领导者必须要有追随者，必须要有一定的成就，要有吸引力。管理者的地位，则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力。

6，从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而领导则是为了应对变革。如果没有良好的管理，组织的工作秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井然有序的责权利体系。

列出并简要解释本门课程所有讲诉的组织结构类型及其优点，缺点和适应性

直线制结构（简单结构） 一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。

优点：

结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。 缺点：

1、直线指挥和职能管理不分； 2、专业管理水平低； 3、横向信息沟通较困难。

适用：规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。

职能型组织结构

按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。

优点：

1、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了领导人员的工作负担。 缺点：

1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。

2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。

3、各职能机构往往都从本部门工作出发，横向联系差，环境适应性差； 4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出全能的管理通才。 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。

直线职能制

简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。设置了职能机构但职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力。

优点：

1、按职能划分部门，其职责容易明确规定；

2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。 缺点：

1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗。

2、企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有

通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。

3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。

适用：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。

事业部制

于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。

优点：

（1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应；

（2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略； （3）有利于培养全面发展的高级管理人才； （4）有利于把联合化和专业化结合起来。

（5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。

缺点：

（1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益；

（2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。

适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。

矩阵制

前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。

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