绩效管理咨询实施方案

XX市烟草专卖局（公司）

基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案

受XX市烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）委托，北京XX咨询公司XX烟草项目组（以下简称“项目组”）开展基于绩效和对标的目标管理咨询项目（以下简称“项目”）。项目组自5月19日进驻XX烟草现场展开调研，通过资料查阅、现场观测、访谈、座谈等方式，掌握了大量信息（见附件一：调研情况汇总），并进行了综合、深入分析，现就项目实施进行如下策划。

一、 实施目的

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，通过学习他人的先进经验改善自身的不足，从而达成目标，提高绩效。

本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结合，以绩效、对标为基础，将对标数据有效、合理地嵌入绩效目标中，并通过有效的手段，在实现目标的同时，最大限度提升员工、组织的绩效水平，从而实现目标管理的最佳效果。

二、 实施原则

为了确保有效提升XX烟草目标管理水平，本项目在实施过程中将遵循以下原则： a） 尊重XX烟草现有目标绩效文化的原则。XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行

了绩效考核制度，并在实践中逐步与质量目标、对标相结合，取得了一定成绩，目前已经形成了一套比较适合自身实际情况的目标绩效文化。在本项目实施过程中，咨询组将特别尊重该文化基因，稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合推进。 b） 与上级管理无缝对接的原则。国家烟草专卖局（公司）（以下简称“国家局”）、XX

省烟草专卖局（公司）（以下简称“省局”）等上级机构均十分重视对标管理、绩效管理、目标管理等管理工作。（见附件二：上级管理思路汇总）在本项目实施过程中，咨询组将以上级管理思路为本，将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、绩效、目标管理中。

c） 与战略发展相契合的原则。XX烟草领导班子从公司战略发展的角度对对标、绩效、

目标管理等工作提出了相应的要求。如2014年工作会议上，王辉局长做出了“发

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挥对标的引领作用”、“继续强化绩效考核”、“要发挥绩效管理激励导向作用，实行“三考两评”考核方式”等指示。在贯彻落实省局系列会议精神工作会议上，刘书廷经理也强调，要“探索建立与业务流程相匹配的考核体系”、“改革考核重点等方式”、“要发挥对标的引领作用，从对标数据中找差距、找短板”。在本项目实施过程中，咨询组将对标、绩效、目标管理工作与XX烟草战略发展结合，将战略目标落实到各个管理环节中。

d） 相互融合的原则。绩效管理、对标管理、目标管理均有着各自的优势，也有着各自

的缺陷，只有将三者有机融合为一体，以绩效管理为根，对标管理为干，最终在实现目标的同时，提升组织及员工绩效水平。

三、 对目标管理现状的认识

通过前期调研工作，项目组对XX烟草基于绩效和对标的目标管理现状达成一定认知，并梳理出优点和不足之处如下：

（一） 优点

1. 绩效管理持续深入开展。XX烟草早在2002年开始实施绩效考核，在XX省烟草商

业系统内属较早开展绩效管理的单位之一，并且十多年来取得了一定成绩，员工心中有了一定的绩效意识。比如咨询组在访谈过程中，广大员工对现有绩效考核基本持认可的态度。

2. 对标工作取得一定成就。自国家局倡导对标管理以来，XX烟草积极响应，确定标

杆单位，划定标杆值，明确责任部门，按季度及时通报。

3. 目标管理严谨有序。XX烟草从目标设定到目标监控，再到目标修订，最后与绩效

考核相结合，形成一套较为完整、严密的体系，在运行过程中也较为顺畅，得到上级和员工的认可。

（二） 不足

1. 绩效、对标、目标管理三者未能有机融为一体。虽然目标管理结果反映到绩效考核

中，但未能将对标管理融入其中，同时仅是就考核谈目标，未能够深入到提升绩效水平的层面上。

2. 在绩效、对标、目标管理中，虽然都至少做到了落实责任部门，甚至还落实到岗位。

但是，企业的工作往往需要多个部门进行配合，并非追踪、考核责任部门或责任人就可以促进绩效提升，还需分清主要责任、次要责任、参与责任等。

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3. 在调研过程中，很多员工都提出对机关的绩效考核流于形式。造成这种认识，一是

本身对机关部门、员工的考核存在一定难度，有的部门工作不易量化，二是长期以来积累的文化氛围，员工之间一团和气，对工作开展、业绩提升有利有弊。

四、 实施内容及方式

本项目内容主要包括“标杆目标指标库”、“绩效管理办法”、“项目QC报告”，以及相关管理培训。

（一） 标杆目标指标库的建立

标杆目标指标库是指以标杆管理为基础的各层次目标绩效指标，包括目标名称、标杆对象、标杆值、绩效标准、考核方式等内容。 1. 标杆确定

标杆目标指标的建立，首要任务是选择合适的标杆对象、标杆值。本项目的标杆确定分为以下几个步骤：

（1） 以国家局颁布的《烟草商业企业对标指标》（见附件三）为基础，结合省局相关对

标管理要求，以及XX烟草历年来对标情况，设定对标对象、对标指标。 （2） 根据XX烟草各部门职能划分，将XX烟草各项对标指标分解至各部门，并与相关

部门沟通，确定主要责任部门、次要责任部门、参与责任部门等。

（3） 各部门自行组织，将分解到本部门的对标指标责任到人，即明确相关岗位在对标管

理中的位置。

2. 指标库建立

在标杆确定并层层分解的基础上，建立标杆目标指标库。标杆目标指标库分为如下几个步骤：

（1） 在标杆基础上，深入研究XX烟草岗位说明书。据前期调研了解，XX烟草岗位说明

书确定于2009年，至今已经近6年时间，期间行业、市场、企业发生了较大的变化，岗位说明书中的部分内容可能已不适用。因此，在标杆指标库建立前，咨询组将先与综合计划科、人事劳资科等相关部门沟通，深入研究岗位说明书的内容，确定相应内容，提出修订建议。

（2） 按照确定的标杆相关内容、岗位说明书内容，咨询组与各部门沟通，逐个落实每个

岗位的绩效指标，形成部门标杆目标指标库。

（3） 按照确定的标杆相关内容，选择有代表性的下属县局（营销部）为例，咨询组与其

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进行沟通，建立统一的县局（营销部）标杆目标指标库。

（4） 依照岗位说明书，县局（营销部）自行组织建立本单位各部门标杆目标指标库，咨

询组进行必要指导。

（5） 各级标杆目标指标库进行汇总，形成《XX烟草标杆目标指标库》。 3. 指标库维护

标杆目标指标库建成之后并非一劳永逸，需要进行动态管理，使指标库随时能够适应行业、市场、企业的发展变化。

（1） 咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标指标库管理流程，明确目标指标库

运行、管理过程中，各部门应尽的职责，以及在运行过程中，管理、修订的程序。 （2） 咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标指标库管理办法，明确目标管理库

管理的原则、应用方法、步骤，预见可能出现的问题，制订预防措施，设计违反规定后的处理、补救措施等。

（二） 绩效管理办法的制定

本项目最终目的是在完成目标的前提下，不断提高XX烟草的绩效水平，包括组织绩效、员工个人绩效两方面。 1. 三项管理的融合

绩效管理、对标管理、目标管理三者在一定原则下融为一体。该项成果虽名为《绩效管理办法》，实则应以绩效管理作为基础，融入对标管理、目标管理的先进思想，同时规避、摒弃各自管理的不足之处。

具体实施过程中，咨询组将结合XX烟草的实际情况，以简单、实用为原则，找出绩效管理、标杆管理、目标管理的契合点。 2. 绩效管理流程

明确相关领导、各部门在绩效管理中的角色（各责任方），运行过程中的程序，以最方便、最快捷为根本出发点，对现有绩效管理流程、标杆管理流程、目标管理流程进行整合，减少不必要的环节，提高流程的运行效率。 3. 绩效管理标准

将以往的绩效考核上升到绩效管理的层次，以绩效管理流程为基础，确定流程中每个环节的工作标准、工作要求、工作时限等内容，以明晰的标准指导绩效管理开展。 4. 绩效管理制度

在简单、快捷、高效原则的指导下，确定绩效管理的相应内容。

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（1） 绩效管理的原则。结合XX烟草实际情况，突出绩效管理、标杆管理、目标管理的

相结合的优势，确定相应的原则。

（2） 职责划分。明确绩效管理过程中有关人员、机构、部门所应承担的职责，以及赋予

的相应权利。

（3） 管理周期。确定合理的XX烟草绩效管理周期，使绩效管理在周期内形成完整的

PDCA循环，即完成计划、实施、检查、行动全过程。

（4） 绩效计划。设计在每个绩效管理周期内，如何有效利用标杆目标指标库，制定各级

绩效计划。

（5） 绩效跟踪。在绩效计划实施过程中，打破过去只有考核的做法，实施跟踪、辅导，

以期随时纠正偏差，提升绩效。

（6） 绩效考核。修正原有绩效考核方法，提高原有绩效考核效率的同时，考虑设计年度

绩效考核的方法、强化对考核人的管理等内容，最终实现绩效考核的快捷、方便、严谨、实用。

（7） 绩效考核结果应用。绩效考核的结果可以应用于绩效工资等多方面，咨询组将在项

目实施过程中，与XX烟草综合计划科、人事劳资科等部门进行深入探讨，研究XX烟草绩效考核应用于哪些方面，如何应用等问题。

5. 绩效管理工具

结合XX烟草实际情况，咨询组在设计绩效管理办法的同时，以方便、实用为目的，提供、设计、开发相应的绩效管理、标杆管理、目标管理工具，如相关表单等。

? 注：各县局（营销部）可根据XX烟草绩效管理办法，结合自身实际情况，制定适合本单位的绩效管理办法，咨询组可进行适当的辅导。

（三） 项目QC报告的编制

项目组协助XX烟草相关部门、人员，将本项目的成果进行QC化，编制《项目QC报告》，解决报告编制过程中产生的相关问题。 1. 确定报告编制人员

确定《项目QC报告》编制的相关人员。如需较多人员共同编制，需首先确定各参与编制人员的分工。

2. 对编制人员进行辅导

项目组负责对参与编制报告的人员进行必要的辅导、培训，同时解答编制人员提出的相

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关疑问，解决编制过程中出现的困难、问题。

（四） 相关管理培训

在项目实施过程中，项目组将对XX烟草相关部门、人员开展包含“对标”、“目标指标的建立”、“绩效管理”的培训。具体实施如下： 1. 确定培训内容

咨询组与XX烟草综合计划科等相关部门沟通，确定具体培训要求、内容，并按照要求编制培训所需的PPT。 2. 培训组织

由XX烟草组织相关部门、人员参加培训，时间亦由XX烟草确定。根据以往咨询经验，咨询组建议，待项目开展到一定时期，咨询组对XX烟草有了较为深入的了解，相关人员对项目内容也有了较深刻的理解，开展培训效果较好。

五、 实施计划

为了确保本项目的顺利进行，项目组特别重视项目实施过程中的计划安排，包括项目总体计划及实施过程中各阶段计划。

（一） 项目总体计划

本项目总体预计3个月内完成，具体计划如下图所示：

项目阶段 第一个月 第二个月 第三个月 项目调研 标杆目标指标库 绩效管理办法 项目QC报告 项目培训 图1：项目总体进度计划图

1. 项目调研

项目调研阶段预计20天，包括XX烟草实地调研、实施方案撰写，即目前所开展的工作。

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关疑问，解决编制过程中出现的困难、问题。

（四） 相关管理培训

在项目实施过程中，项目组将对XX烟草相关部门、人员开展包含“对标”、“目标指标的建立”、“绩效管理”的培训。具体实施如下： 1. 确定培训内容

咨询组与XX烟草综合计划科等相关部门沟通，确定具体培训要求、内容，并按照要求编制培训所需的PPT。 2. 培训组织

由XX烟草组织相关部门、人员参加培训，时间亦由XX烟草确定。根据以往咨询经验，咨询组建议，待项目开展到一定时期，咨询组对XX烟草有了较为深入的了解，相关人员对项目内容也有了较深刻的理解，开展培训效果较好。

五、 实施计划

为了确保本项目的顺利进行，项目组特别重视项目实施过程中的计划安排，包括项目总体计划及实施过程中各阶段计划。

（一） 项目总体计划

本项目总体预计3个月内完成，具体计划如下图所示：

项目阶段 第一个月 第二个月 第三个月 项目调研 标杆目标指标库 绩效管理办法 项目QC报告 项目培训 图1：项目总体进度计划图

1. 项目调研

项目调研阶段预计20天，包括XX烟草实地调研、实施方案撰写，即目前所开展的工作。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uuea.html