企业战略管理大师经典版

企业战略管理提要

赵老师

一、战略管理的基本涵义

广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。

关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派： （1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程； （2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程； （3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程； （4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程； （5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程； （6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程； （7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程 （8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程； （9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程； （10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；

二、战略的环境分析

（一）政治环境因素分析

社会的稳定性、政府政策的连续性、政府对企业行为的影响等。 （二）经济环境因素分析

社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式等。 （三）社会文化环境因素分析

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文化传统、价值观、社会发展趋向等。 （四）科技环境因素分析

社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策等。

（五）微观外部环境分析

买方、卖方、替代者、潜在进入者、行业内的竞争。 （六）企业内部环境分析

财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、研究与开发能力等。

三、战略的选择

（一） 稳定发展战略

顾名思义，稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。

稳定发展战略的优点是能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

（二）发 展 战 略

发展战略亦称增长战略。主要有集中生产单一产品或服务的战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、复合多样化战略。 （三）防御战略

主要有抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。 （四）综合战略。

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格鲁克(W·Glueck)对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：

发展战略 54.4% 综合战略 28.7% 稳定发展战略 9.2% 防御战略 7.5%

格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，企业所采用的上述几种战略进行了分析，发现：

1．防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。

2．稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的企业只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。

3．组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略，占发展战略的三分之一；而在其它的时期则不常被采用。

4．发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的三分之一。

战略类型的选择也随行业类型而有所不同。发展战略在复合的行业中被采用最多，而在工业品行业中采用率最低。组合战略的情况与发展战略相类似。对于稳定战略，最常采用的行业是建筑、采掘业和石油业，最少采用的是复合行业、消费品行业和工业品行业。

四、 战略实施及控制

（一）导致战略规划及实施失败的常见错误

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对竞争环境判断失误、不合时宜的假设前提、被日渐侵蚀的 竞争优势、盲目扩张自损价值、受制于组织结构、失控、领导失效等。 （二）战略实施成功的五要素

始终如一的顾客趋向、持续的改善、员工的整体性、理念和价值、执行的坚决性。 （三）战略的控制

战略控制主要有四种类型： l．回避控制问题

在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制的目的。具体的手段有： （1）高效自动化

计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。对于企业来讲，企业可以采用计算机或者其他高效自动化的手段来减少控制的问题。 （2）管理集中化

管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员的手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当管理人员在做所有的决策都采用集中化的方式时，事实上就不存在管理意义上的控制问题了。

（3）风险共担

这里的风险共担是指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。

（4）转移或放弃某些经营活动

当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活动，从而

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将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出去，但是这样企业消除了有关的控制问题。 2．具体活动的控制

具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式： （1）行为限制

这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。 （2）工作责任制

实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作；经常地检查职工在实际工作中的行为；根据所定的标准惩罚或者奖励职工的行为。这种系统主要是为了检查与考核职工的行为，同时激励职工，充分发挥他们的积极性。 （3）事前审查

这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。 3．绩效控制

这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效的范围；根据绩效范围衡量效益;根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有完成绩效的人给以惩罚。

绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来便职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有任职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。 4．人员控制

人员控制系统是依靠涉及的人员为企业做出最大的贡献。此外，

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