人力资源管理教案

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上篇人力资源管理基础

教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。

教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。

教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学

使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8）

参考书目：

1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4）

2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7）

3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8）

第一章人力资源概述

第一节人力资源及相关概念

主要内容：

本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。

人力资源和人力资本既有联系又有区别。

重点概念：资源、人力资源、人力资本

一、人力资源的含义

1.资源的含义：

2.人力资源的内涵：

3.区别与此相近的词汇

人口资源、劳动力资源、人才资源

二、人力资源的特点

1.生物性：与人的自然特征相联系；

2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面

3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；

4.智力性：人类的智力具有继承性；

5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；

6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。

补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。 [资料来源：农业大词典323页]

三、人力资源的数量和质量

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1、数量：从企业和国家两方面考虑

2、质量：体能素质和智能素质

四、人力资源和人口资源、人才资源

五、人力资源和人力资本

第二节人力资源的性质和作用

主要内容：

本节主要介绍了人力资源的性质和作用，以及人力资源的分布和结构。

人力资源的性质主要有能动性、时效性、增值性、社会性和可变性；人力资源的作用主要有人力资源是财富形成的关键要素、人力资源是经济发展的主要力量、人力资源使企业的首要资源。

一、人力资源的性质

1、能动性

2、时效性

3、增值性

4、社会性

5、可变性

6、可开发性

二、人力资源的作用

1、人力资源是财富形成的关键要素

2、人力资源是经济发展的主要力量

3、人力资源使企业的首要资源

第三节人力资源的分布和结构

主要内容：

本节主要介绍了人力资源的分布和结构。通过对人力资源的分布和结构进行分析，我们可以更加深入和具体地把握国家和组织的人力资源状况和特点，从而有针对性地进行人力资源的开发和管理，实现人力资源的有效利用。

一、国家的人力资源分布和结构

1、年龄构成

2、产业分布

二、企业的人力资源分布和结构

1、年龄构成

2、学历构成

3、职业分布

4、部门分布

5、素质构成

第二章人力资源管理概述

主要内容：

本章主要介绍人力资源管理的定义、模式、功能、目标、职能和活动、地位和层次以及人力资源管理的作用。

重点概念：管理；人力资源管理

一、人力资源管理的界定

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1.人力资源管理的含义

(1)从目标上看：吸引、保留、激励、开发

(2)从内容上看：有效利用、合理开发、科学管理

(3)从实质上看：政策与实践

2.人力资源管理的内容

(1)主要职能；(2)相互关系。

二、人力资源管理的模式

1、工业模式

2、投资模式

3、参与模式

4、高度灵活模式

三、人力资源管理的功能：吸纳、激励、开发、维持

四、人力资源管理学科的特点

1. 综合性：它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。

2. 实践性：是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。

3. 发展性：人力资源管理是开发的、发展的认识体系。

4. 民族性：（见美国、日本人力资源管理对比表）

5. 社会性：现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和使用。

五、人力资源管理的目标：整体目标和具体目标

六、人力资源管理的职能

（一）基本职能

1、人力资源规划

2、职位分析

3、招聘录用

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、培训与开发

7、员工关系管理

（二）人力资源管理基本职能之间的关系

七、人力资源管理的地位和层次

八、人力资源管理的作用

1、有助于实现和提升企业的绩效

2、有助于企业战略的实现

第三章人力资源管理的产生与发展

主要内容：

本章主要介绍了人力资源管理的产生基础，人力资源管理的发展阶段，及中国人力资源管理的发展历程及发展趋势。

第一节人力资源管理产生的基础

一、工业革命的影响

二、集体谈判的出现

三、科学管理运动的推动

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四、早期工业心理学的出现

五、公务员服务委员会的成立

六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现

七、人际关系运动的发展

八、行为科学的研究

九、相关的立法

第二节人力资源管理的发展

一、西方国家人力资源管理的发展阶段

（一）六阶段论

（二）五阶段论

（三）四阶段论

（四）三阶段论

二、中国人力资源管理的发展

1、我国古代人事管理的思想

2、我国近代人事管理的概况

3、新中国建立以来人力资源管理的发展

补充：人力资源管理的发展趋势

一、教育将发展成为一种产业的趋势

二、管理目标方面的趋势

三、管理职能方面的趋势

四、管理技术方面的信息化趋势

五、未来人力资源管理者应具备的能力

第四章人力资源管理者和人力资源管理部门

第一节管理者概述

主要内容：

本节主要介绍了人力资源管理者的定义、分类、应具备的技能。

人力资源管理者简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。根据组织中所处的不同层次分为高、中、基层管理者三类；按照管理职责涉及的范围不同分为综合管理者、专业管理者；、依据管理活动与组织目标实现的关系分为直线管理者和辅助管理者。管理者应具备的技能有技术技能、人际技能、概念技能。

重点概念：人力资源管理者；人力资源管理部门

一、管理者的分类

1、根据组织中所处的不同层次：高、中、基层管理者三类

2、按照管理职责涉及的范围不同：综合管理者、专业管理者

3、依据管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者

二、管理者的角色

举例：明茨伯格的管理者角色理论

三、管理者应具备的技能

技术技能、人际技能、概念技能

补充：对管理者素质的要求

身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。两种特长同时具

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备的人很少，所以总要有一种选择。

1、要与组织内部达成共识

法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。

企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。

所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够

2、效果和效率兼顾

评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第二个角度，叫做效果。

效率就把事情做对，就是说Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ；效果是做正确的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。什么事情该做，什么事情不该做，这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。

如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。

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图2－４效率和效果的区别

对管理者技能的要求

对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。

第二节人力资源管理者和部门

主要内容：

本节主要介绍了人力资源管理部门的出现、人力资源管理者和部门承担的活动和任务、人力资源管理者和部门的角色、人力资源管理者应具备的素质、人力资源管理的责任及人力资源管理部门的绩效。

一、人力资源管理者和部门的出现

早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起的并由一线管理人员承担的人事专职人员人事专家人力资源管理部门二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务

三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动

三、人力资源管理者和部门的角色

1、战略伙伴

2、管理专家

3、员工激励者

4、变革推动者

为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是

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一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。管理专家

人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题、员工的职业问题等等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。

员工激励者

所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通过政策、制度对员工起一种激励作用。人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。

变革的推动者、组织管理和问题的研究者

组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。

四、人力资源管理者应具备的素质

1、专业知识

2、业务知识

3、实施能力

4、思想素质

五、人力资源管理部门的组织结构

1、小型企业

2、大中型企业

3、特大型企业

六、人力资源管理的责任

人力资源管理就像人体的血液，不论哪个器官，血液都要流经它，在企业中，从高层直到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任区别：

制度制定制度执行

指导监控执行申报

服务提供需求提出

七、人力资源管理部门的绩效

1、评价人力资源管理部门本身的工作

2、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献

补充：如何完善员工满意度调查

员工满意度调查（Eployees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。

据太和顾问在客户中展开的调查发现，很多企业实施员工满意度调查的结果并不理想，如调查结果没有反映出员工对工作、对公司的真实态度；得到一大堆

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数据，但很难应用到管理改善中等。太和顾问愿意将自己帮助企业实施员工满意度调查的一点心得奉献于此，抛砖引玉。

太和顾问进行的员工满意度调查一般包含四个环节：调查、分析、诊断、反馈。

一、调查：

调查的方法有两种：访谈调查法和问卷设计法。两者结合的效果明显优于采用单一手段。

访谈调查法：设计访谈提纲，记录谈话内容，总结观察到的现象，得出访谈调查结果。谈话过程中，既要根据访谈提纲作全面了解，又要根据受访者背景、具体谈话情况，有侧重点的深入挖掘。

问卷调查的关键在于问卷结构和题目的设计，国内外已有很多调查模型可供参考，如：

1. 西尔斯的员工-客户-利润链中提炼的对员工行为产生关键影响的10个问题。

2. 工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

3. 明尼苏达满意度量表MSQ

（Minnesota Satisfaction Questionnaire）：分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。长式量表包括100道题目，可测量员工对20个方面的满意度，主要有：个人能力的发挥；成就感；公司培训和自我发展；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；公司对员工的奖惩；本人责任；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司的多样化发展；公司工作条件和环境等等。

4. 彼得需求满意调查表：提问内容集中在管理工作的具体问题上，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。

5. 盖洛普的12个关键问题。

6. 洛克（Locker）提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。

7. 阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

在以上研究的基础上，太和顾问一般要根据企业实际情况进行评估，根据评估结果设计员工满意度调查问卷。力求使问卷的结构符合企业的实际，问卷的题目能够准确清楚地反映调查意图。

问卷的回收率是太和顾问关注的另一个问题。为了提高效率，在客户公司条件许可的情况下，问卷的发放、回答、回收采取互联网的方式。问卷一般都是采取匿名调查的形式，无法强制员工回答。因此太和顾问在开始调查前、调查时、调查后都要通过一系列活动向参与调查的员工宣传调查的意义、目的，提高员工参与满意度调研的积极性，如调查启动会、员工参加调查邀请函、调查问卷回收提醒邮件等。我们曾经建议客户公司向参与调查的员工发送小礼品，或是举办内部抽奖，事实证明这明显地提高了问卷回收率。

二、分析：

员工满意度调查中可以得到的数据是非常多的，首先要将数据清楚地展示出来，然后对数据进行正确的分析。

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不同的题目之间是有逻辑关系的，如同一个员工对同一个问题的不同题目的满意度得分很可能不一样，实际上太和顾问会有意识的设计这样的题目，以便题目与题目之间可以互相印证。这是就需要分析人员分辨出哪一个得分真实地反映了员工对这个问题的满意程度。某个方面的整体满意度很低`，分析人员应该找出是员工对这方面都不满意还是只对其中的几个问题非常不满意。

员工满意度调查不仅能调查出员工对企业的评价，也能通过这些评价识别出员工的心理状态。这是一个双向的过程。员工满意度是员工实际感受和心理预期之差。不同级别、不同心理状态的员工对企业的心理预期是不一样的，因此关注方面、关注程度也不同。

员工所期望的回报包含两类内容，一类是内在回报，一类是外在回报。前者指员工的工作环境、学习机会、发展空间、归属感与成就感；后者指员工通过为公司或单位创造价值而得到的物质酬劳，包括基本薪酬、奖金、住房、福利、保险与期股期权等。根据员工满意度调查数据，太和顾问将员工分为四种类型：

1. 敏感状态群体。这一群体重外在报酬而轻内在报酬，或者相反。前者看重金钱物质报酬，而对学习、晋升与公司发展前景漠不关心，外界高薪高福利对其诱惑大，就容易跳槽；后者在内在回报问题上也会引起不稳定情绪。

2. 危险状态群体。他们所获得的内在外在回报都偏低，因为能力差，知识低、不敬业；也可能素质优秀而未被发现或无条件去发挥。

3. 过渡状态群体。他们的外在与内在回报中等。只要有一个因素变化就会导致转化，进入其他群体。通常情况下这一群体占员工的大多数。

4. 稳定状态群体。他们的内在与外在回报都很高，处于薪酬待遇与发展机会均佳的状态，有成就感而无失落感，是单位中处于关键岗位的骨干。

不同状态的群体可以相互转化，关键在于企业是否能够针对员工满意度调查的结果采取有效措施解决问题，促进良性的人才流动与群体转化。

三、诊断：

通过数据分析，展现在企业面前的仍然是现象，是片断，只有透过现象抓住问题的实质，找到片断之间的内在联系，才能找到解决问题的切入点，确定企业的行动计划。因此员工满意度调查决不能只停留在数据结果分析阶段，要根据数据对企业进行诊断。

一个非常典型的现象是很多企业的员工满意度调查结果都显示出员工对薪酬的不满，但是单纯的加薪往往是徒劳无功甚至是有害的。薪酬体现了员工付出与回报的关系，薪酬与公司的机制、经营状况都有密不可分的关系。结合员工满意度调查的访谈资料和其他企业公开披露的材料，我们也许会从薪酬问题发现企业业务流程需要改进，以便提高员工劳动生产率。

管理是个系统工程，牵一发而动全局。因此太和顾问常常采用7S组织七维度聚焦分析法，对员工满意度调查结果进行诊断，力图全面考虑企业的情况，找到根本解，避免顾此失彼或头疼医头。

另一种经常会出现的现象是，员工关注的焦点往往会集中在人力资源管理方面，因此人力资源部在做完员工满意度调查后感觉压力巨大。但若企业中只有人力资源部针对员工满意度调查采取行动，能够取得的改进是非常有限的。如图二所示，无论人才战略或流程有多好，各级管理干部的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败。因此，即使员工满意度调查反映的是有关人力资源的问题，也需要各部门领导共同努力改善管理。

四、反馈

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员工满意度调查要取得实效离不开员工的信任与支持。很多做员工满意度调查的企业都觉得让员工说出真心话不容易，但只要我们及时地、真实地向员工反馈满意度调查结果，并根据调查结果采取措施，解决问题。第二年做员工满意度调查一定会得到员工极大的支持，因为这让他们感觉到了自己的意见被重视，自己的建议被采纳，员工满意度调查并不是走走过场。反之，如果没有做好反馈工作，不管前面几个环节的工作做得如何，都会对员工产生负面影响。

员工满意度调查可作为预防和监控的手段，捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，就能预防人才的流失。

员工满意度调查可作为管理诊断和改进的工具，了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。

员工满意度调查可以激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。

员工满意度调查是企业管理成效的扫描仪，监控企业管理成效。调查汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自民意方面的量化数据。

成功实施员工满意度调查对企业提高员工工作效率、工作质量，改善顾客满意度具有十分重大的意义。作为先进管理理念和实用管理技术的传播者，太和顾问愿与人力资源管理同行们一道，完善、发展员工满意度调查，提高中国本土企业人力资源管理水平。

案例分析：人事处长的新难题

老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂，电厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可没想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?

电厂的计算机人员职位结构简图：

厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）

员工工资结构：

技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+午餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，）（一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分）这家电厂为什么招不到人？

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第五章人力资源管理的环境

主要内容：

本章主要介绍了人力资源管理的环境的分类、人力资源管理内外部环境的辨认、内外部环境因素对人力资源管理活动的影响。

重要概念：人力资源管理环境；人力资源内部环境；人力资源管理外部环境

第一节人力资源管理环境概述

一、人力资源管理的环境分类

环境的类型

（1）静态与动态环境

静态环境---变化频率教高的环境。

动态环境---变化频率底的环境。

（2）直接环境与间接环境

直接环境----与员工行为变化教密切的物质环境。

间接环境-----国家政策、法律法规等因素。

（3）自然环境与社会环境

自然环境----即物理环境

社会环境---即人文环境

（4）内部环境与外部环境

组织外部环境-----是指组织所处的社会环境，是组织本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织系统。

组织内部环境-----是指组织的具体工作环境。包括工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。

组织气候------是一种心理环境，对组织成员的行为有着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力以及组织效率和目标的达到。

二、怎样创造一个良好的人力资源管理环境？

创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然条件，一个良好的管理环境则需要：

1、合理的照明。

2、巧用颜色。

3、要消除噪音。

4、风景化办公室。

5、要注意温度的影响。

6、组织内部公众关系环境。

创造一个良好的人力资源管理环境，除了要改善组织内部的环境外，还必须改善组织外部的环境，因而我们必须认真作好政治、法律、经济及社会文化环境的分析，找出建造良好的组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。

三、人力资源环境的辨别

第二节人力资源管理的外部环境

一、政治因素

1、政治环境的影响（政局的稳定性）

2、政府管理方式和方针政策的影响

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（纵向影响、横向影响）

3、工会

二、经济因素

1、经济体制的影响

（计划经济体制和市场经济体制）

2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响

经济形势繁荣，企业的前景看好

经济形势低迷，企业的发展会受到影响

劳动力市场状况紧张时，外部劳动力供给就会减少，反之外部供给就会增多

三、法律因素

四、文化因素

参见美日企业的文化比较

五、竞争者

案例：曾仕强谈中、美、日的管理哲学

管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理哲学以外，还十分重视经营理念。什么是管理哲学

中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。

各国的管理有何不同？

全世界对事物的看法都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一定下来，就会有人赞成，有人反对。上升到哲学文化的层面(即思想层面)，那就更是见仁见智，争论不休了。因此，观念会影响人们的行为。

美国人主张多数超越少数

美国人解决问题的规则是：少数服从多数。美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为“用拳头代替打破人头”。今天多数人赞成这条法律，这条法律就成立；明天多数人不赞成这条法律了，这条法律就被废除，换成另一条法律。

美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力、跟不上多数的人就要被淘汰。

但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。

日本人倡导多数协调少数

一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。日本的管理采取“抬神轿式”的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。

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事实上，日本人警惕性很高，他们不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，但一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。

中、美、日管理哲学的主要差异

1.美国人———个人主义。美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。

2.日本人———集体主义。日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。

3.中国人———交互主义。即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。

曾仕强大智若愚的中国式管理专家

曾仕强教授现任台湾兴国管理大学校长，是英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士。曾任台湾行销大学校长、国际管理基金会董事、牛津国际大学管理学教授、成功杂志首席顾问、《经济日报》、《工商时报》专栏作家等职。

曾仕强教授曾应邀赴新加坡、马来西亚、印尼、泰国、中国内地等地演讲企业管理千次以上，被台湾生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一，其演讲风格深入浅出、大智若愚、入木三分。

曾教授从事二十余年专题研究，有十余部恢弘著作，专研中、美、日管理比较，易经管理、儒家管理哲学、道与高阶管理，中、西管理思想比较，人际关系与沟通，中国人的民族性与管理，人伦关系与企业伦理。著有《中国管理哲学》、《中国的经权管理》、《现代化的中国式管理》等数十种管理书籍，其中国式管理思想在全球华人圈享有盛誉。

第三节人力资源管理的内部环境

一、企业发展战略(成长战略、稳定战略、收缩战略)

二、企业的组织结构（机械式组织、有机式组织）

三、企业的生命周期

企业的生命周期包括四个阶段：

1、创业阶段（领导危机）

2、集体化阶段（自主危机）

3、正规化阶段（文牍主义危机）

4、合作阶段（再生需求危机）

四、企业文化

第六章人力资源管理的理论基础

主要内容：

本章主要介绍了人力资源管理的基本理论基础，主要有人性假设理论、激励理论、不同激励理论对人力资源管理的指导意义。

第一节人性假设理论

一、X理论-Y理论

1、X理论（性恶论）

2、Y理论（性善论）

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3、超Y理论

二、四种人性假设理论

（1）经济人（rational-economic man）假设

“群氓假设”—— X理论

“胡萝卜加大棒”

（2）社会人（social man）假设

霍桑实验的结论

在工作中追求良好的人际关系

（3）自我实现人（self-actualizing man）假设

人的需要从低级向高级发展

人们因工作而变得成熟、希望独立自主

人有自动、自发自治能力

个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一

（4）复杂人(complex man) 假设

人不但复杂，而且变化大。

人的需求随环境变化而变化。

人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。

人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。

超Y理论——权变管理。

第二节激励理论

一、激励的基本过程

二、内容型激励理论

三、过程型激励理论

四、行为改造型激励理论

五、综合型激励理论

下篇人力资源管理职能

教学目的：讲述人力资源管理的基本职能构成，主要内容有工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理，通过本篇的学习，使学生能够掌握人力资源管理的基本技能，能够对学生的实际工作和学习提供指导。

教学重点：各章的主要职能的含义、基础理论介绍，着重加强学生实践动手能力的训练和培养。

教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学

使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材董克用主编《人力资源管理概论》（第二版）中国人民大学出版社2007.8

参考书目：张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4）

第七章工作分析

第一节职务分析概述

主要内容：

课程教案

本节主要介绍了职务分析的定义、描述的基本术语、分析的内容、意义。

职位分析也叫工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。职务分析的基本术语包括工作要素、任务、责任（职责）、职位（岗位）、职务。职务分析的两项主要内容为：一是确定工作的具体特征，即职务描述；二是找出工作对任职人员的各种要求也即任职说明。

职务分析的意义在于：它为组织结构设计、人力资源规划提供基础和依据、使职务评价和报酬达到公平和公正、使招聘活动有明确的目的、使人员换岗更有效率、使培训和开发员工有合理的方向、为业绩评价提供客观标准、帮助明确劳动关系、有利于工程设计和方法的改进、有利于重视作业的安全。

重点概念：

职位分析；职位描述；职位规范；任职说明书

一、职位分析的含义

（一）定义

职位分析也叫工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。简言之，就是一个确定职务的任务、活动和责任的过程。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。

由于组织的总体任务过于庞大，任何个人都无法完成，那么如何把总体目标分解成个人力所能及的个人任务及责任？这些任务需要有什么样能力、技巧和个人特征的人员去完成？需要招聘多少人员？在挑选人员时，需要注意什么因素？如何训练员工？用什么标准测量员工的绩效？我们在做出这些决策之前，必须先对有关工作做出明确规定，然后进一步确定完成这些工作需要怎样的行为，这个过程就是职务分析。因而工作分析的主要内容就是了解各种工作的特点以及胜任各种工作的人员的特点。这是一个企业有效地进行人力资源开发与管理的重要前提。

（二）工作分析的公式

国外人事心理学家从人事管理角度，提出了职务分析公式（The Job Analysis Formula）,即：（1）用谁（Who），（2）做何事（What），（3）何时（When），（4）何地（Where），（5）如何做（How to do ），（6）为何（Why），（7）为何人（For Whom）。这也就是职务分析所要研究的事项。

总之，职务分析就是职务分析人员通过收集的数据和信息，描述工作中如何使用设备，安排工作和分工，叙述工作程序、绩效标准等等的作业过程，是规定工作人员需要完成什么任务，如何完成这种任务及为什么这样做等，然后再根据这种信息，进一步确定从事这种工作所需要的知识、技能、能力和其他因素。简言之，它是说明职务的任务和完成任务的条件。

二、与职位分析相关的概念

1、行动：工作中不能再分解的最小动作单位。例如从工具箱中取出夹具，盖上瓶盖，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床等均是工作要素。

2、任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。

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3、责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。例如，车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、简单机器维修等系列任务。

4、职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。一般说来，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。各个职位有各个职位的责任和任务。

5、职务：一组重要的责任相似或相同的职位。如果在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是职务地位的意思，再如第一副厅长、第二副厅长，其职务均是副厅长，但其职位地位（即其任务和责任）不一样。在企业中，通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，既一职（务）多（职）位。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员、经济核算员等都是一个职务。

6、职位族

7、职业

8、职业生涯

三、职务分析的内容

职务分析的内容取决于职务分析的目的与用途。有的组织的职务分析是针对现有的工作进行分析，为了使现有的工作内容与要求更明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定，以便选择合适的人选，还有的是为了改善工作环境，提高安全性。因此，这些组织所需要进行的职务分析的内容和侧重点就不一样。另外，由于组织的不同，各组织内的各个（项）工作不同，因此各个（项）工作的要求与组织提供的工作条件也不一样。但是，一般来说，职务分析包括两个方面的内容：①确定工作的具体特征；②找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。

（一）职务描述

工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述无统一的标准，但通常包括以下几个方面：

1．工作名称。指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作名称应当简明扼要，力求做到能识别工作的责任以及在组织中所属的地位或部门，如一级生产统计员、财务公司总经理就是比较好的工作名称，而统计员、部门经理则不够明确。如果需要，工作名称还可有别名或工作代号。

2．工作活动和工作程序。它是职务描述的主题部分，必须详细描述，列出所需的内容。包括所要完成的工作任务与承担的责任；执行任务时所需要的条件，如使用的原材料和机器设备；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容等。

3．物理环境。工作描述要完整地描写个人工作的物理环境。包括工作地点

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的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，此外还包括工作的地理位置，可能发生意外事件的危险性等。

4．社会环境。这是迎合当前人力资源管理的实际而提出来的，是工作描述上（去掉）的新趋势。它包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。

5．聘用条件。主要描述工作人员在正式组织中有关工作安置等情况。它包括工作时数、工资结构及支付方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等等。

（二）任职说明

也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：

1．一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；

2．生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；

3．心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等。

下面为一任职说明范例：

四、职务分析的意义

职务分析对于组织和个人都是很重要的。对组织而言，它是人力资源管理最基本的工具，通过职务分析，能够确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，职务分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务，以便明确自己努力的方向。综合来看，职务分析通常对组织起到如下作用：

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1．为组织结构及其设计提供基础

组织有目标，为达到目标有一系列的任务、职责。所以，组织有各种职位。通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。职务分析通过明确组织中职务的性质、职责、要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率与和谐气氛。

2．是制定人力资源计划的依据

人力资源计划的目标是保证组织发展中对人员的需求，而面对未来，组织需要什么样的人、需要多少人，这只有在职务分析的基础上才能确定。职务分析中的职务描述，介绍了有关工作任务、性质、职务、职责等多方面的内容；工作说明书对从事该工作的工作人员的知识、技能、经验等多方面的要求做出了明确规定。从而为人员补充（培训）计划、晋升计划、配置计划等人力资源计划的制定提供了客观依据，有利于组织发展中“人”与工作的相互适应。

3．使职务评价和报酬达到公平和公正

职务分析能够为职务评价和员工报酬决策提供信息。我们知道分配原则之一是“按劳分配”、“同工同酬”。然而这个“劳”如何衡量，某一职务的劳动量是多少、劳动难度有多大、应负的责任有多大，从而应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。所以，职务分析能帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度、所负责任、所需知识的多少或能力的大小等等，进而帮助有关人员决定这个职务应得的合理报酬（有助于各项职务合理报酬的确定）。

4．使招聘活动有明确的目的

职务分析还是组织招聘员工的依据。员工招聘是组织补充人员的主要方法，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。因而要求组织（去掉）招聘者清楚胜任该项工作应具备的资格条件，否则招聘活动将是漫无目的，结果也会很糟糕。而工作说明书恰好相应地说明了某项工作任务对任职者在生理和心理等各方面的要求，为设计招聘面试和笔试的内容提供了参考依据，使员工招聘任用有了一个明确的目的和标准，有利于组织选拔合格人才。

5．使人员换岗更有效率

录用员工并不总被分配在固定的岗位上，随着员工工作能力的变化他们的工作岗位要作相应调整。那么到底指派从事何种工作？要回答这个问题，首先要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要什么样的人；如果对职务描述是模糊的，则指派员工的决策应（去掉）会不正确，换岗的工作效果也差。

6．使培训和开发员工有合理的方向

培训一个员工需要较高的成本。使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术、需要训练的内容，从而使培训开发具有针对性，节省培训人员的支出。

7．为业绩评价提供客观标准

业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。对（去掉）员工业绩评价标准上（应）根据其完成的工作确定的（去掉）。职务分析的结果可以用来作为区别有效与无效操作的标准，以保证比较合理、公平地评价员工的业绩。

8．帮助明确劳动关系

职务分析提供的信息有助于企业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决劳资纠纷司法方面的争议。因为职务分析将（去掉）提供与职务有关的信息，

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业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。

9．有利于工程设计和方法的改进

设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者之间的关系。由于职务分析能明确人与设备的关系，因而有助于改进工程的设计和方法。

10．有利于重视作业的安全

有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略；而若（去掉）进行了（去掉）职务分析，则会发现其中的一些不安全因素，将这些不安全因素记录下来，以便应用新技术来改变不安全情况或告知员工注意防范。

第二节职位分析的具体实施

主要内容：

本节内容主要讲述职位分析的具体步骤。职位分析的程序包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。在准备阶段要先确定职务分析的目标，然后着手确定需要的信息类型、信息形式、收集方法、收集者；调查阶段实质上是一个收集信息的过程；完成阶段主要就是取得“职务描述书”与“任职说明书”。

一、职位分析的时机

二、职位分析的步骤

职位分析时需要观察职务活动行为的特征，与有关人员面谈，编制和审查职务分析材料，编写职务说明书。它的（去掉）一般程序可（去掉）经过：准备阶段（去掉）、调查阶段（去掉）、分析和汇总完成等四个阶段。

（一）准备阶段

首先是确定职务分析的目标，如可能是企业为了制定培训政策或薪金政策而需要了解各职务的特点。即企业明确职务分析目标就是明确职务分析的结果将用于何处。

然后围绕着已明确的职务分析目标，人力资源部门需要解决以下四个方面问题：一是确定需要那种类型的（去掉）信息类型，二是信息的形式，三是使用什么方法收集职务分析所需的（这些）资料，四是由谁来进行（去掉）分析资料。

1．确定职务分析需要的信息类型

职务分析需要的信息类型其实质就是上述所讲的规范的职务描述应包括的几个方面的内容或要素，即工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、个人条件。其中第四个方面的内容由职务描述中的聘用条件变为个人条件，两者稍有不同，个人条件的具体内容包括：

与工作有关的知识、技能如需要的教育训练、工作经验等，个人态度、能力倾向、身体特征、人格、兴趣等。

在确定职务分析所需要的信息类型时，应根据职务分析的目标来确定需要什么样的信息以及重点应放在哪一方面的信息内容上。

2．职务分析的信息形式

职务分析的信息形式分为定量和定性或介于两者间的某个点上等三种形式。典型的定性形式是用词语表示职务分析结果，一般性地描述工作内容、工作条件、社会关系和个性要求等内容。定量信息是使用数量单位表示测量的结果，如工作中的氧气消耗量、单位时间内的产量、单位时间内的差错次数、工作小组的规模、能力测量的标准和对工作的评定分等等。

3．职务分析（信息收集）的方法

实质上就是收集工作分析所需的信息资料的方法，一般有观察法、面谈法（包

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括个人访谈法和小组访谈法）、与专家进行的技术会议、问卷（包括结构式问卷和开放式问卷）（去掉）、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等。

4．确定由谁来收集信息

收集信息的人员可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家、管理者和工作的承担者；若组织规模很大，而且不同区域有独立的报酬管理，职务分析则由这些部门的分析人员完成。信息收集人员收集信息所需的仪器设备，可以是照相机、生理记录仪等等。另外，企业要选择有分析能力、写作技巧、善于沟通和熟悉业务的人员担任分析员的工作、并对他们做职务分析的培训。

（二）调查阶段

调查阶段是一个收集信息的实质性过程，要全面地调查工作过程、作业环境、工作性质、难易程度、责任、人员条件等内容。分析人员应该通知被调查的员工，利用问卷调查法和功能分析法等收集与工作有关的信息。这种调查分析一般集中在（针对）工作和人员两个方面展开。

关于工作的调查分析要围绕着（针对）工作本身来进行的。对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点。

关于人员的调查分析（针对人员进行的，）要研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。它是在工作描述的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应具备的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面，它解决的问题是什么样的人可以从事这项工作。应当说明的是人员的调查分析只是分析了解了可（去掉）从事工作的人员的最低要求，而不是从事工作的最佳人选的要求。

（三）分析阶段

该阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查分析的结果（去掉）进行深入全面的总结分析。具体工作如下：

1．仔细审核、整理获得的各种信息；

2．创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

（四）完成阶段

是工作分析的最后阶段。可以说前三个阶段的工作均是为达到此阶段作为工作目标。（去掉）此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下：

1．根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；

2．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；

3．根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；

4．若需要，则重复2—3步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；

5．形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”；

6．将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”；

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