证券营业部未来市场定位及监管理念的变革

证券营业部未来市场定位及监管理念的变革

摘要：持续五年的行情低迷和浮动佣金制使证券营业部告别暴利时代，也是其内控不完善暴露出来，案件频频爆发。对此证券公司和营业部采取多项措施进行应对，虽然在一定程度上化解了营业部的风险，但是却没有明显提高营业部的盈利能力。问题在于对营业部重新定位认识不清，应当将营业部成为证券公司营销和销售网络的节点，监管理念也要相应更新。

关键词：市场定位 销售终端 Fc制度

回顾中国资本市场十几年的历史，证券营业部分别由各省市人民银行、专业银行及其所属的信托公司、财政部门的国债服务部、原省级证券登记结算公司和期货交易所四类机构投资组建或改制而来，再按照政企分开和分业经营等政策要求逐步“收编”到一个个证券公司的旗下。证券行业呈现出先有营业部、再有证券公司，与西方发达资本市场截然不同的发展过程。截至2005年末，全国共有2900多家营业部和所属的900多家证券服务部。

一般认为，营业部的原生功能是提供证券经纪代理，是证券公司进行证券经纪业务的主要机构。我国营业部自成立以来的主要功能就定位在依靠交易通道和营业场地来为证券投资者提供证券交易服务并开展相应的业务经营活动。由于证券市场环境发生的巨变以及随之而来券商经营理念和监管要求的调整，这一认

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识也应当加以改变。

一、微利时代的来临和激烈市场竞争使证券营业部的问题暴露无疑

与我国资本市场的发展演进相适应，营业部在“牌照经营” 的庇护之下，享受了较长时间不成熟市场的高换手率、固定佣金制所带来的超额垄断利润。同时又因为历史原因在客户资产管理、对外业务合作上保有过大权利，形成尾大不掉之势。2001年中期开始的持续三年多的行情低迷，对只有靠“做多”才能盈利的单边中国资本市场无疑是场灾难，巨大的亏损导致的交投清淡使证券经纪业务利润直线下降，而浮动佣金制和随之而来的价格上的恶性竞争进一步加剧了这种状况。2002年证券行业全行业亏损37亿元，2003年又增加到62亿元，2004年超过100亿元。在河南省，70家营业部2002年亏损8761.38万元，2003年盈利1233.64万元，2005年68家营业部实现利润-2,439.78 万元。证券公司的垄断利润时代宣告结束。

与此同时，一些营业部权力过大，违规经营、风险监控不力的问题也不断暴露出来：挪用客户交易结算资金者有之，将客户交易结算资金违规质押、担保者有之，签订保底委托理财协议、到期连本金都无法偿付者有之，进行违规国债回购套取资金造成巨大亏空者有之，参与三方监管协议、形成资金缺口者有之。利用交易系统漏洞偷取客户资金逃亡国外的营业部经理、电脑部经

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理也并非少见。在营业部发生的业务风险和犯罪案件不仅多，而且涉案金额十分巨大，营业部往往可以制造出数倍、乃至数十倍于营运资金的亏空，甚至可以危及整个证券公司的生存。

二、证券公司及营业部的应对之道

面对严峻的市场形势和层出不穷的案件爆发，证券公司和营业部无论愿意与否，都不得不开展严格内部管理、规范业务流程等一系列工作。

1、改变营业部“高投入、高回报”的经营模式。植根于垄断利润时期的各营业部超大、超豪华的过度投资，已经不适应微利时代的要求。一般营业部的做法是裁员降薪和压缩营业部面积。2004年初，陆续开张第一证券有限公司旗下的9家营业部引人注目的遵循555原则，即营业部面积控制在500平方米，年租金在50万元，除管理人员外，正式员工仅5个人。这些营业部的选址都在商务楼内。

2、改“座商”为“行商”，提出市场营销的理念。在固定佣金制下，投资者选择营业部主要是考虑距离的远近和交易的方便程度，营业部可以坐等客户上门。但是市场环境的剧烈变化打破了营业部“皇帝女儿不愁嫁”的局面，市场交易量有明显的向少数营业部集中的趋势。2004年，50％的市场份额被不到22％的营业部所拥有。

为了最大限度的占有市场，营业部不得不细分市场，为客户

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提供个性化服务。一方面满足价格敏感型客户的让利诉求，一方面还要不断创新服务，用高质量的附加值增强客户的忠诚度。

3、打造一只证券经纪人的队伍。作为市场营销理念的重要组成部分，许多证券公司提出将营业部建设成为营销平台，将营业部员工全部转化为证券经纪人。但是，这些改革大部分都流于形式，将开发客户与员工薪酬挂钩，成为考核员工业绩的指标，或成为安臵淘汰员工的托词。业界较为欣赏的证券经纪人模式有二：

富友证券的“将客户包产到户的客户产权私有化模式”，在业内引起了轰动。从2001年开始，富友证券以拍卖和契约方式将公司的存量客户全部“租田到户”，“佃农”即经纪人除缴租外还须上缴创业基金。中信证券在接管富友证券后，将这些经纪人和经纪业务模式移植到了自己的另一家营业部。

大鹏证券的投资顾问制度（FC制度）。大鹏证券克隆美林证券的投资顾问制度，在公司内部组织了90多个FC团队，搭建起服务最前端的销售平台；平均到30家营业部，大约每个营业部3个团队，每个团队由3～5名FC人员组成。FC既是金融产品生产流水线的最后营销环节；FC又是客户享受到量身定制服务的第一个服务窗口。在FC销售平台的背后，是公司的核心竞争力——产品和研发平台，由大鹏证券综合研究所负责金融产品的加工。

4、利用银证通等业务和证券经纪人突破地域限制，争夺客

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户资源。虽然证券行业提出了市场营销的理念，可提供的产品和服务同质化严重，虽然有些营业部代销基金、国债、信托产品、保险，甚至银行卡，但这些始终没有成为营业部新的利润增长点，也难以满足客户多样化的需求。对市场的开发也仍然停留在对客户资源的争夺上，无论客户大小，一捞而食之是现今营业部“营销”的真实写照。

传统的以营业场所为监管载体的监管体系限制了营业部吸收客户的地域扩张，多年来不批准新的营业网点的默认政策进一步束缚了营业部的手脚。在异地设立非法证券交易网点被打击和关闭之后，营业部与银行合作开展银证通业务，以佣金分成和放弃利差为代价利用银行网点打破地域限制，在异地招聘证券经纪人也有异曲同工之效。

5、多管齐下加强营业部的内部控制，防范风险。加强营业部的内部控制、防范各种风险不仅使监管部门的监管目标，也是各证券公司自身的迫切要求。这几年，按照中国证监会出台的《关于加强证券公司营业部内部控制若干措施的意见》等一系列文件的规定，证券公司采取多项措施对营业部“各路诸侯”加强内控、消弥风险：

除了将自营、委托资产管理（委托理财）、三方监管协议等业务权限上收公司总部外，证券公司不仅按证监会《证券公司内部控制指引》规定对营业部公章进行管理，华夏证券还开发了印章安全控制管理系统：真实的印章封存于用印机内，每次用印过

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程都在用印机内封闭完成。用印机与总部通过网络连接，使印章的保管和使用都能被总部集中监管。更多的证券公司干脆将营业部公章交由地区管理总部或公司总部保管，每次营业部都要将用章文件邮寄到总部审批签章，虽然增加了时间和费用，但控制住营业部的违规业务风险。

对电脑部主管、财务部主管关键岗位负责人实行总部直接委派，对营业部经理和关键岗位负责人实行定期轮岗、强制休假和重要活动报备，完善了对人的管理。

提高客户交易结算资金上划比例，《若干意见》中规定是70％，但是有些证券公司要求是80％，甚至只给营业部留下足够日常支取的资金其余全部上划。不仅如此，许多证券公司还不定期做“压力测试”，检测营业部是否存在挪用客户交易结算资金或将其质押、担保，从而加强了对钱的管理。

近期，东方证券从部分营业部并网的区域集中交易开始，分步实施，最终建立大集中交易系统。新时代证券等证券公司大集中交易系统的建立，直接降低了营业部的投入，减轻了公司的运营成本，提高了营业部转型与盈利的能力，还有利于券商加强风险控制和新产品开发，最终提升经纪业务的市场竞争力。

三、证券营业部的市场定位和发展之路

证券公司以上努力初步改变了营业部问题频发的态势，有效化解营业部的风险。但营业部毕竟是营业场所，关键还是提升其

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盈利能力。在这一点上仍有不足的原因是对营业部的市场定位认识不清。

1、 证券营业部在证券公司的地位无可替代。一些证券公司总认为营业部营运成本高、经营收益少，留之无益、弃之可惜，属于典型的鸡肋。证券公司的收益，特别是想挣大钱还得靠自营业务、资产管理业务和投资银行业务。但是，在经历了连续近五年的行情低迷后，自营业务和资产管理业务成为证券公司最大的亏损所在，成为难以填满的“无底洞”，不得以还要靠证券营业部汇集的客户保证金来勉强填补，便是如此也难以挽回破产的境地，证监会仅2004年以后处理的30多家证券公司莫非如此。以我省的中原证券为例，2005年自营、资产管理和镜头航业务合计亏损近2亿元，而以各营业部在“二分自留地”开垦出来的经纪业务却有7000万元的净利润。

营业部对证券公司的意义不仅仅是在普遍的高风险业务中保留了一块“旱涝保收”的“口粮田”，它也是证券公司在各省分各地区伸出的“触角”。它打开窗口，使当地的投资者认识证券公司、了解证券公司；它也使证券公司了解不同地方的投资风气、市场容量。举一个反面例子，前不久“消失”的南方证券，其在资金最为紧张获得的高息集资，有一半以上就是各地营业部在当地拉来的，这也造成事后监管部门处理时的困难重重。

有鉴于此，一些先知先觉的证券公司又重新重视营业部的作用，不仅在证券业务创新为本公司的营业部留下部分业务，而且

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将投行业务、财务顾问业务等本应公司总部完成的业务逐步下放到营业部，是营业部升级换代为“地区管理总部”，当然，这些业务下放的仅仅是沟通、联系、协调的权限，最终的决定权还在公司总部，如广发证券对全国排名前10名的省份，选择实力最强的营业部升格为地区管理总部，配备投行、财务顾问、证券咨询等相关人员，积极联系当地重点企业，拓展IPO、再融资等多项业务。

2、抓住资本市场投资者组成结构的调整趋势，根据自身特点确立目标客户群。我国证券监管部门一直致力于学习西方发达资本市场，将我国资本市场以中小投资者，个人散户为主的格局转化成以机构投资者为主。近几年以开放式证券投资基金、社保基金的纷纷入市已经彰显了这一趋势。2005年全年新募集基金971亿元，截至2005年底，基金规模已达4741亿份，同比增长43.4％。

当然，金融服务的“二八规律”并不意味着所有的证券公司都从事大客户的营销和服务，根据自身优势选择合适的目标客户群是尤为重要的。大证券公司为基金等大机构客户服务，小证券公司致力于给个人客户理财，并且在各自的田地里有所斩获。两极分化的趋势彰显出证券公司服务的差异化。

申银万国、国泰君安、中金公司等都是为基金提供服务的大证券公司，他们率先涉足基金销售，在市场行情转好的时候，基金交易量远远超过散户，服务高端客户的成效自然带来了双赢。

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中金公司就以为数不多的营业部，获得了“亩产”最高的经纪业务成绩。据了解，今年以来，一些大证券公司的经纪业务在止住跌势、交易量增长的同时，利润贡献也处于回升当中，秘诀就在于这些大证券公司的定位放在服务基金等机构客户上。

一些新兴券商如世纪证券、中原证券也以良好的业绩实现了飞跃。资料显示，2003年世纪证券净资产比上年增加9200万元，实现利润5717万元，已跻身前15名券商之列。新生代证券公司将中产家庭和中小机构投资者作为目标客户定位，为中产家庭提供服务。当前券商经纪业务呈现出大城市竞争激烈、中小市镇市场空白、高端客户争夺激烈、低端客户服务不足等竞争态势。对它们来说，这种差异化定位是当前最务实的选择。新生代券商最大的优势就在其“新”上，全新的经营理念、市场化的经营机制、完善的公司治理结构使新生代券商在产品创新、人才竞争上有望成为监管层新政策的最大受益者。

3、证券经纪人制度建立的各种障碍及未来发展。证券经纪人制度在我国首先遭遇法律障碍。《证券法》第137条明确指出，“在证券交易中，代理客户买卖证券，从事中介业务的证券公司，为具有法人资格的证券经纪人 ”。因此在我国，证券经纪人只能是以法人的形式存在的。也正因为如此，许多证券公司的经纪人往往以投资顾问、客户经理等称号见人。

证券经纪人还遭遇身份障碍。证券公司普遍将经纪人设为营业部的编外人员，经纪人与营业部的关系以客户所创造的手续费

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收入为纽带，经纪人不享受公司的其他福利待遇，也有个别公司与经纪人签定正式的劳动合同，每月发放基本工资，在形式上将经纪人纳入正式的员工管理。不管采取何种形式，当前经纪人必须共同面对的现实是：相比营业部的其他正式员工经纪人地位较低，一方面经纪人淘汰率高，人员的流动性大，工作的安全感低；另一方面经纪人在福利待遇、职务升迁、培训学习等诸多方面与营业部的正式员工存在巨大差别。

证券经纪人还存在素质障碍。证券公司在招聘经纪人时主要看其有无客户资源，对经纪人的素质没有太高要求。因此，目前活跃于市场中的经纪人整体素质不高，既缺乏综合理财知识，又缺乏营销技能。经纪人开发客户的手段主要以亲情为主，其中的知识含量较低，进一步开发陌生客户的能力严重不足。

因此，证券经纪人要想真正成为营业部对外营销的“触须”和主力军，必须首先解决法律的障碍。其次，改变现在讲经济人仅仅定位于“拉客户”，而将其作为证券公司经纪产品的零售终端，要在身份、业务培训等方面加以倾斜上，提高经纪人的归属感。最后，在模式上笔者不赞成富友证券“包产到户”模式，它在激发经纪人热情的同时使客户成为经纪人的“私有财产”，形成“挟客户以令公司”之势，给当时监管部门的风险化解工作带来很大困难。而大鹏证券的投资顾问制度（FC制度）较好的处理了经纪人与公司的关系，值得推广。

4、让营业部成为证券公司营销和销售网络的节点，这也是

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笔者对营业部未来市场的定位。有一种论点认为，十余年间的技术创新使得证券营业部借助于电话委托、手机炒股、家庭大户远程交易、股情机、可下单的PDA 、网上交易技术、单向或双向银证通、可视电话委托系统等手段极大地拓展了服务的空间。也通过卫星数据传输、银证转帐、交易自助等手段缩短了服务时间，加快了服务速度，减少了人工环节和交易差错，增强了资金和交易的安全性。在证券公司通过大集中整合以上系统之后，从技术层面上营业部已无存在必要。在业务拓展上，将来可以通过银证通业务利用银行网点和经纪人作为销售和服务终端。建立营业部，耗费大量资金添臵设备、支付房租实属大而无当。

对此观点笔者不能苟同。且不说中国证监会一对银证通等业务进行限制，首先中国的投资者习惯于有形场所的投资模式，虽然网上交易已经蓬勃兴起并占据证券交易的半壁江山，但是大街上不见任何营业部的招牌还是让他们很不踏实。网上不去怎么办，下不了单怎么办，资金和股票如何查询，总想就近找个人问问清楚。其次，与银行的沟通与协调、出现线路不通或数据错误的及时处理，以及对经纪人的管理、培训与考核，都强调一个“就近原则”，而营业部能够完全胜任这些工作。因此，把营业部作为营销和服务网络的节点，发挥反馈信息、及时修正、分级管理、快速反应等职能就显得十分必要。

四、对证券营业部监管理念的更新

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营业部定位的转变，要求着监管机构，特别是以营业部为主要监管对象的中国证监会各派出机构监管理念的更新。

1、监管重点应由内控及财务逐步转向产品和服务。按照证监会的有关规定，目前对营业部的现场检查和非现场检查的重点在内控制度是否建立和有效执行，是否从事自营、委托理财等违规业务，是否挪用或变相挪用客户交易结算资金等。主要通过财务帐薄、报表报送、客户交易结算资金监控系统等进行了解。在证券公司已经采取营业部公章上交、网上财务实时监控等措施之后，这些可能存在问题及风险或者已经得到有效防范，或者将风险集中于证券公司总部。因此，对营业部的监管应当与营业部的重新定位相适应，逐步转向对营业部提供差异化的金融产品及相关技术服务等重点监管。

2、监管对象由有形场所逐步转向无形的技术和流动的人员。现行的监管体系规定证券公司的分支机构为地区管理总部（分公司）、证券营业部和证券服务部三级，对不同级别的分支机构分别制定了营运资金、高级管理人员、营业场所规模、机器设备数量等一系列指标，形成以有形场所为监管对象的监管体系。随着未来网上交易及后台支持技术的迅速发展和证券经纪人制度法律障碍的消除，以营业部等有形场所为监管对象的体系必须加以调整。

3、由行政监管逐步转向行业自律，由重监管转向重服务。由上所述，随着营业部业务范围的改变、市场定位的调整、前后

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台工作的分离、管理职能的弱化和服务职能的增强，营业部的风险正在得到有效化解和防范。监管部门的监管范围在不断缩小，许多工作可以委托证券业协会等行业自律组织完成。特别是7月1日《行政许可法》正式开始实施，监管部门在做好依法行政、守法监管的同时，还要在搞好服务上多下功夫。

参考文献：

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正言 《上海证券报》2004年8月2日 2、《降低营业部成本的三大途径》

王立平 《证券时报》2004年7月15日 3、《券商公章管理亟待引入新模式》

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张炜 《上海证券报》2004年7月26日 5、《券商应为营业部搭建九大平台》

北京证券 张震星 《证券时报》2004年7月29日 6、《营业部歧路》

于凌波 《财经周刊》2003年9月16日 7、《经纪人制度建设遭遇四大难题》

李辰星 《上海证券报》2002年10月30日 8、尚福林同志在2006年全国证券期货监管工作会议上的讲

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9、河南证监局有关统计数据

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uo5w.html