家族企业的优缺点和发展策略01

通过对家族企业分析提出了家族企业的发展策略

家族企业的优缺点和发展策略

【 摘 要】 家族企业当前在我国大量存在。所谓家族企业是创业者及其最亲密的合伙人和家族掌有大部分股权，而且保留高层管理的主要决策权。它与公众公司比较，具有交易、代理和监督成本低的长处；但短处是融资难和选择高层管理人员面窄。要扬长避短 ，实施规范管理、任亲服从任能和有效融合社会资本的策略 。

【 关 键 词】 家族企业 长处短处 扬长避短

家族企业或家族式管理是目前我国经济的典型特征。不但私营企业普遍采用家族拥有和家族管理的治理结构 ，在乡镇企业 、集体企业 、民营企业等其它类型的企业中也大量存在家族管理模式。随着民间资本在我国国民经济中占据的地位越来越重要 ，对其赖以存在的主要形式——家族企业进行研究 ，成为一个不容忽视的课题。

一、家族企业概念的界定

我国理论界和业界对家族企业概定不注意研究和界定 ，致使对家族企业概念的认识模糊 。这种概念上的模糊阻碍了该领域研究工作的深入进行 。实际上，美国著名的企业史学家小艾尔弗雷德 · D· 钱德勒教授在1977年对家族企业下了一个定义 ，他认为 ：家族企业是这样的一种现代工商企业 ，企业创始者及其最亲密的合伙人 ( 和家族 )掌有大部分股权 ，他们与经理人员维持着紧密的私人关系 ，且保留高阶层管理的主要决策权 ，特别是在有关财务政策 、资源分配和高阶层人员的选拔方面 。从钱德勒的定义来看，家族企业并非只局限于家族拥有全部股份和经营权的企业 ，而是一种家族拥有大部分股权和主要决策权的企业组织形式 。台湾学者叶银

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华在此基础上 ，对 “ 大部分股权”和 “ 主要决策权”进行了更精确的界定 ，提出以临界控股比率将个别公司的股权结构差异性与家族的控制程度纳入家族企业的定义，认为 ，具备以下条件的企业可称为家族企业 ：

●家族的持股比率大于临界持股比率 ；

●家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理 ： ●家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事，席位超过全部董事席位的一半以上。

这定义为我们区分家族企业与公众企业提供了一个可供操作的定量标准。

二、家族企业与公众公司的优劣比较

不少学者将家族企业视为一种落后的企业组织形式 ，认为家族企业想要发展壮大，就必须放弃家族管理和控制的模式 ，努力向公众公司转型。他们常常以美国近 1 0 0年来的企业发展历程为依据，钱德勒在其名著《 看得见的手》中，详细描述了美国企业从个人企业发展为家族式企业并最终不可避免地转型为经理式企业的历程。他认为 ，随着企业规模的扩大和经营多样化程度的提高，所有权会变得极为分散 ，股东不再具备参与高层管理的影响力 、知识和经验，他们被迫将日常的经营管理和未来的计划工作交由职业经理人员负责。这种企业管理权和所有权的分离 ，使得在美国经济的许多部门和工业中，经理式资本主义很快就取代了家族式的资本主义。然而应该看到，由于在市场的同质性、文化与社会等方面的差异 ，即使是在与其毗邻且经济发达程度相近的欧洲 ，家族也更为紧密地与提供其收入的公司融为一体；即使在结合了大量生产和大量分配的大型企

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业中，老板雇佣了中层管理人员来协调流量的情况下 ，其家族也继续控制着高层管理 。而中国是一个家族文化传统非常悠久的国家 ，海外华人企业大量使用家族经营并获得成功的事实 ，说明了家族企业也具有强大的生命力 。从家族企业本身来看 ，它是一种效率中性的企业形态 。与公众公司相比较 ，它具有以下特点 ：

(一)交易成本低

美国学者爱德华 · 霍尔将文化分为 “ 高文本文化” 和 “ 低文本文化” 。前者以美国为代表 ，其特点是信息明显非人格化。人们通过各种契约来规范各自的行为。而后者则以中国、 日本为代表， 信息是模糊的、非规范的 ，人们更多地通过各种人际关系而非契约来规范行为。中国社会的事实为家族企业的生长提供了肥沃的土壤 ，使家族控制成了一种交易成本较低的相对有效的治理结构 。在家族首长个人魅力的影响下 ，组织内形成统一的信仰和价值观 ，并产生 出强大的凝聚力。这一方面减少了企业内部运转过程中可能出现的人际磨擦 ，提高了决策速度 ，能快速灵活的反映市场需求 ，另一方面也减少了对组织成员进行监督 、控制所需要的成本。从企业外部的业务运作来看 。家族企业更倾向于利用久已形成的社会关系网络 ，与伙伴企业建立长期合作关系 ，形成相互依赖 、互通有无的 组织间网络 。这种以相互信任为基础的长期交易往往比建立在契约之上的一次性交易更具效率 ，交易成本更低。

(二)代理和监督成本小

根据现代企业理论 ，企业所有权和控制权分离必然导致 “ 内部人控制”，即由于信息不对称和不完全契约 、有限理性等问题导致职业经理掌握了企业的剩余控制权甚至剩余索取权。这种以代理行为

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主要特征的公司治理危机 。于 2 0世纪 8 0年代开始暴露 。在我 国，内部人控制问题也日益突出 ，尤其是国有企业 ，具体表现为企业经理的过度职业消费、背离企业主的利益盲目投资和扩张，并由此导致企业效益低下，出资人资产流失 ，企业缺乏进取心和创新精神等。造成这种情况的根本原因在于职业经理人追求的目标与企业的所有者的目标不一致 。 在家族企业中，高层领导由家族成员担任，其个人目标与家族及企业的目标容易实现统一 ，家族成员之间的忠诚和信任关系成为一种节约代理成本的资源进入企业 ，家族伦理约束简化了企业的监督与激励机制 ，使家族企业成为有效率的经济组织 。

(三)企业融资较为困难

家族企业相对来说规模较小 ，这与其融资渠道受到限制有很大关系。为了保持家族的控股地位 ，家族企业往往不得不放弃股权融资的机会。钱德勒曾经敏锐地注意到 ，在欧洲 ，当企业的扩充会导致家族控制权的丧失时 ，这些家族通常宁愿不要扩充。这意味着，在不想转变为公众企业时 ，家族企业将更多地依赖负债融资这一渠道。然而 ，在缺乏股权融资配合的情况下 ，负债融资的空间是极为有限的。因为债务比率的提高会增加债权人感觉中的企业风险 ，促使债权人提高贷款利率并在贷款合同中对贷款的用途和其他相关方面制定诸多限制 ，这不但使企业的融资成本上升 ，风险加大 ，而且为企业今后进一步的融资增添了障碍。

(四)高层管理人员的选择面受到较大限制

作为家族企业 。除了要持有相当比例的股权外 ，还必须保持对企业高层管理的控制。这就要求家族能源源不断地提供企业高层职位

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的管理人才 。与公众企业能从整个社会物色帅才相比，家族企业在高层人员的选择面上存在明显的劣势 。据钱德勒对美国企100年发展历程的研究 ，家族企业之所以寿命不长 ，一般不超过 2—3代 ，之后要么破产 ，要么转型为公众企业 。一个重要原因是随着企业规模的扩大 ，家族成员不再具备参与高层管理的知识 、经验 和能力 ，而且由于家族成员能从企业获得丰厚的红利 ，也使他们丧失了通过艰苦努力 。沿着科层结构走上最高领导层的动力。

三、我国家族企业的持续发展策略

( 一)建立内部规范化的管理和经营机制

当企业处于创业初期 ，规模较小 ，在单一业务领域从事生产和经营时，家族治理结构往往能发挥积极的效果 ，使企业获得迅速成长 。但当越过上述阶段而进入多元化经营之后 ，家族企业便容易陷入 “ 后续乏力”状态 。甚至在 “ 市场生存检验 ”中落马。因此 ， “ 富不过三代”便成为一句谶语 ，使家族企业谈之色变。探究家族企业普遍存续期间较短的原因 ，缺乏规范化的管理和经营机制是主要问题 。这集中表现在企业的用人机制上 ，奉行任人唯亲的原则 ，报酬根据亲属关系、地位和性别来分配 ，安排经济职务多依据亲情的标准。一项对于中国私营企业的调查表明：在抽样调查的样本中，已婚企业主的配偶 5 0 ． 5 ％在本企业从事管理工作 ，已成年子女 2 0 ． 3 ％在本企业担任管理人员。他们占据了企业的领导岗位后 ，往往滥用权力 。随意发号施令 ，将规章制度搁置一旁 ，其结果不但使企业陷入混乱 ，而且也使一些真正有才能的人员流失。随着社会分工合作体系的日益扩展和繁复 ，家族企业能否超越亲情 、熟识这种人格化社会网络交易而进入非人格化的制度性交易 ，从非

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规范的管理向现代企业的科学管理转化 ，决定了家族企业的前途和命运 。当然 ，在家族企业中也不乏规模巨大且存续时间颇长的好企业 ，例如杜邦公司由家族控制和管理的时间长达170年 。它之所以能够取得成功 ，主要在善于吸纳现代公众公司中一些相配适的制度 ，实现家族治理结构与现代企业治理结构的有效配适 。它创建的“ 家族成员 +个人能力 +勤奋”的家族成员选拔规则。规定家族成员除非比非家族成员的雇员更为能干和勤奋 ，否则将被劝退离开企业的管理层。该公司对其家族中的男性成员给予一个可能会进入公司管理层的起步工作特权 ，在其工作5年之后 ，由 4—5位家族长者对其表现做评价 ，若评价结果表明其在 1 0年后难以成长为高级管理人员，就会劝其退出公司管理层坚持这一规则，使杜邦公司始终由卓越的人才来管理。

(二 )有效融合社会资本

某些家族企业之所以发展后劲不足 ，与其可以动用的社会资本受到限制有密不可分的关系。所谓社会资本 ，是指个体 ( 包括企业个体)以外的以社会状态存在的各种资源要素 ，具体包括社会财务资本 、社会人力资本 、社会关系网络资本和社会文化资本。在现代经济中，家族企业想要生存并获得持续发展 ，必须实现与社会资本的有效融合 ，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。缺乏社会财务资本支持的必然结果 ，是家族企业只能依赖内部积累实现企业的成长。这种成长方式虽然风险小 ，但存在进展缓慢的明显缺陷， 它常常导致企业因资金缺乏而不得不放弃利润丰厚的投资机会 ， 使企业无法实现规模和市场竞争能力上的飞跃 。而企业发展较为成熟的欧美国家的经验也表明 ，当家族企业发展到一定阶段，金融资本

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进入便成为一种普遍现象。对于我国的家族企业而言 ，融合社会财务资本的有效途径是从产权入手，走家族股份制道路，从家族单一的产权模式向股份制的产权模式过渡 ，通过放弃部分股权来获得进一步发展所需要的资金。在这一问题上 ，我国少数优秀的家族企业已进行了有益的尝试 。2 0 0 1年 1月 1 8日，潘广通父子控股 2 1 ． 4 8 ％的浙江天通股份上市，成为国内首家上市的家族企业；3月 1 9日，马兴田家族控股 6 6 ． 3 8 ％的康美药业上市 ；5月 1 8日，王文京个人间接控 股 5 5 ． 2 ％的北京用友软件上市 ；6月 8日，朱保 国家族 控股 7 4． 1 8 ％的深圳太太药业上市；再加上 7月 1 3日上市的、由杨启昭家族控股 6 7 ． 1 9 ％的广东榕泰实业股份有限公司 ，中国家族企业在资本市场上可谓峥嵘初露。企业发展需要资金 ，更需要人才 ，尤其是技术人才和管理人才。有些家族企业缺乏远见 ，片面强调家族的绝对控制权 ，阻止外来人员进入企业 核心管理层 ，在对人才的激励中，又往往显得 “ 小家子气 ” ， 导致对企业发展起关键作用的技术和管理人才不稳定，难以形成智力资本与公司制度的聚合 。随着企业规模的扩大 ，缺乏人力资本所造成的恶果日益显突，从而产生 了所谓 “ 1 ，0 0 0万障碍” 的现 象 ：即许多家族企业在收入不到 1千万时发展得相当顺利 ，然而一超过1千万，则陷入经营困境并迅速走向衰落。从目前家族企业的局限和克服要求上来看 ，通过放弃部分股权 ，吸引优秀的技术和管理人才 ，有效融合社会人力资本 ，是家族企业健康成长的必然要求。

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