项目管理教材

项目及项目管理基础

主要内容

? ? ? ?

什么是项目

项目的生命周期 什么是项目管理

项目管理的产生发展史

在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。

——美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace

1.1 什么是项目

1.1.1 项目定义

从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的“项目”：史前人类的围猎是人类历史上最早的项目；中国的古长城、埃及的金字塔是古代最大型最复杂的项目；美国的“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”、中国的原子弹、氢弹“两弹计划”是近代最成功的项目；中国的三峡工程、英法海底隧道、香港新机场等是现代项目管理的绝佳范例。项目无处不在，建设桥梁、房屋、铁路、公路或其他建筑是项目；安装一条新的生产线是项目；开发一种新产品是项目；制定一个新的营销计划也是项目。在日常生活中，我们也被各种项目所淹没：房屋装修、修理水龙头、组织野餐、养育孩子、撰写书籍等等，都是项目，正如美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace所讲：“在当今社会中一切都是项目，一切都将成为项目”。

项目来源于人类有组织的活动的分化。人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：一是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或动作”（Operation），如企业日常生产产品的活动；二是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。

什么是项目？项目的差别是如此之大以至于很难对其进行界定。让我们来回顾一下国内外研究项目的学者所提供的一些定义。

一个项目是一组人员和其他资源临时被集合起来去完成一个明确目标，该目标通常具有一个固定的预算和一个固定的时期。

Graham(1985)(引自Buchanan和Boddy) 项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业。

Buchanan和Boddy(1992)

(一个项目有)专门的资源，一个专一的责任点，资源和可交付物品移动的清楚界限，有限的持续时间，(它是一件)一次性的工作任务，并具有目标。它是组织工作的一种有用方式。如果没有有意的介入，项目就不会自动产生。

Gray(1994)

项目是为完成某一一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。

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美国项目管理协会（PMI）（2004）

项目的定义真可谓五花八门，但其内涵和特征却是一致的，项目所具有的以下特性说明了项目与其他活动的区别：

一个项目就是一次独一无二的冒险。在一定程度上项目与项目之间没有重复性，每一个项目都有其独自的特点。

项目有一个明确的目标(目的)。项目工作的目的是追求一个特定的、可能实现的目标，目标贯穿项目工作的始终，所有的项目工作都围绕这个目标进行。

项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人、一个或多个组织、一个团队或政府。客户不仅包括目标资助人，而且包括其他利害关系方，项目目标可简单地表达为使客户满意。

项目包含一定的不确定性。项目开始时会在一定的假定和预算基础上进行时间、成本、质量的估计，因假定和预算存在一定程度的不确定性，带来了项目目标的实现的不确定性。另一方面项目不像其他事情可以试做，失败了可以重来，项目后果的不可挽回决定了项目具有较大的不确定性。

项目需要资源。无论是简单还是复杂的项目都需要消耗资源，都要受到人力、物力、财力的限制。

项目的生命期是有限的。项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。

项目要经过一系列相互关联的任务。项目的复杂性是固有的，必须完成多个任务而且这些任务是相互关联的，前期任务未完成之前，后面的任务就无法启动，并且如果这些任务不能协调地进行，就不能实现整个项目的目标。

? 项目组织具有临时性和开放性。项目往往需要临时组建一个班子去实现，一旦项目完成班子就会解散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合同、协议或其他的社会联系组合在一起，项目组织没有严格的界限。

综上所述，我们可以为项目下这样一个定义：项目是在限定条件下，为实现特定目标而执行的一次性任务。这个定义包含三层含义：

1、项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项目，而不把新图书馆本身称为一个项目。

2、项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务，任何项目的实施都会受到一定的条件约束。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要约束条件。

3、项目任务必须要满足一定性能、质量、数量、技术指标的要求。这是项目能否实现，能否交付用户的必备条件。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要求。

1.1.2 项目的特征及属性

通过对项目定义的理解和认识，可以归纳出项目作为一类特殊的活动（任务）所表现出来的区别于其他活动的特征：

1、项目的一次性

项目是一次性任务。一次性是项目区别于其他活动（任务）的基本特征。这意味着每一个项目都有特殊性，不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。

2、项目目标的明确性

人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别的活动，更有其明确的目标。从对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目管理的主要目标。可见，项目的目标正

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是成果性目标和约束性目标两者的统一。

3、项目的整体性

项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动有机组合而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。

以上分析的是项目的外在特征，外在特征应该是其内在属性即项目本身所固有的特性的综合反映。结合项目的概念，项目的属性可归纳为以下六个方面：

1、唯一性

又称独特性，这一属性是“项目”得以从人类有组织的活动中分化出来的根源所在，是项目一次性属性的基础。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目有更多的相同之处，显得更程序化些，但在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化，项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们有许多例外情况要处理。

2、一次性

由于项目的独特性，项目任务一旦完成，项目即告结束，不会有完全相同的任务重复出现，即项目不会重复，这就是项目的“一次性”。但项目的一次性属性是对项目整体而言的，它并不排斥在项目中存在着重复性的工作。

3、多目标属性

项目的目标包括成果性目标和约束性目标。在项目过程中成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，同时都受到多种条件的约束，其约束性目标往往是多重的。因而，项目具有多目标属性。如图1-1所示，项目的总目标是多维空间的一个点。

功效

功能要求 目标 费用

有限预算

完成期限

时间

图1-1 项目的多目标属性示意图 4、生命周期属性

项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期特性还表现在项目的全过程中启动阶段比较缓慢，实施阶段比较快速，而结束阶段又可能比较缓慢的规律。

5、相互依赖性

项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的。组织中各事业部门（行销、财务、制造等）间的相互作用是有规律的，而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。项目主管应清楚这些冲突并与所有相关部门保持适当联系。

6、冲突属性

项目经理与其他经理相比，生活在一个更具有冲突特征的世界中，项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争，有为人员与其他职能部门的竞争。项目组的成员在解决项目问题时，几乎一直是处在资源和领导问题的冲突中。

1.1.3 项目的组成要素

为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成：

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? 项目的范围 ? 项目的组织 ? 项目的质量 ? 项目的费用

? 项目的时间进度

项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于项目范围和组织的。

福琼（Fortune）和彼得斯（Peters）在《从失败中学习：系统解决》一书中指出：失败简单地说是某事出了问题，超越这个简单论断可以发现失败有四种类型：末达到目标；出现不希望得到的负面效应；设计失败；目标不合适。福琼和彼得斯指出：几乎所有关于失败的论断都是主观的，它们被个人看法、环境以及各种期望所渲染，当项目涉及多个干系人时更是如此，某些人认为是成功的项目而另一些人却认为是完全失败的项目。

墨菲（Murphy）等人对650多个项目的研究成果表明：项目成功与否完全取决于项目关键人物对项目的满意度。导致项目失败的原因很多，最普遍的有以下几个：

? 项目目标定义不当或不切实际； ? 上层领导理解和支持不够； ? 项目计划不够慎重和完善； ? 项目成员角色和责任不明确； ? 项目人力资源不足或配置不当； ? 项目出现太多不受控制的变化。

项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个原因联合作用的结果。避免项目失败的方法就是要避免发生以上错误，并遵守以下成功项目基本准则：

? 透彻分析项目目标、获得客户许可并加以准确定义和恰当规划，以方便项目相关人员交流和沟通；

? 配备最佳的项目团队成员和适当的资源；

? 注重项目成功的三项标准并在项目团队中全面贯彻：准时，项目预算控制在既定范围内，项目得到委托人和用户的赞许；

? 项目委托方要主动介入项目活动； ? 项目的实施应采用市场运作机制。

1.2 项目的生命周期

项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段,叫做项目的生命周期。对于项目生命周期，有许多不同的观点：

Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期； Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。

美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任Jack Gido（1999）关于项目生命周期的观点是项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。

1.2.1 项目生命周期四阶段理论

在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目的特点，其项目生命周期可划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段；按照建筑业的特点，一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段；对于IT服务项目来说，厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但客户看项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也大有帮助。图1-2是Jack Gido项目生命周期四阶段及其相关的投入资源和时间的数量关系图。

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识别 需求 提出 解决 方案 执行项目 结束项目 第一阶段：识别需求 当需求被客户确定时，项目就产生了。项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。通常的做法是由客户用书面文件的形式明确自己的需求，并向个人、项目团队或组织(即项目承约商)征询 “需求建议书”（request for proposal，简称RFP），要求项目承约商提交在成本约束和进度约束下满足客户需求的书面文件，以进一步识别、正确确定客户需求并决定项目是否由其承担。

并非所有的项目都有一个正式的REP，某些项目的这个阶段可由客户单独完成，如在一组单个个体之间召开的会议上，人们通常会很随便地讨论并定义需求，进而确定项目承约商。但对于重要、大型或必须由外部项目团队完成的项目，项目承约商提前介入是非常有利的：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的项目投标和合同奠定基础。

第二阶段：提出解决方案

项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同。这个阶段是赢得项目的关键，项目承约商既要展示实力又要合理报价，他们会花大量时间和精力提出解决客户问题、满足客户需求的方案及其所需资源的种类、数量、执行方案所需的时间等，并形成书面文件提交客户参与项目执行权的竞争。在客户对多个项目承约商的项目方案书进行评估并选出中标者后，客户和中标商将共同协商签署项目合同或协议，项目承约商开始承担项目成败的责任。

这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，项目营销人员为了获得项目执行权不惜“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成客户对项目产生过高的期望值，在项目交付使用时与项目公司发生冲突，导致项目公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在项目公司一层建立合同审核机制。

第三阶段：执行项目

项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。本阶段的内容包括为细化项目目标，制定详细的工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户满意于项目任务高质量地在预算内按时完成、实现项目目标。

在这个阶段，项目监控和纠偏工作与项目目标的实现休戚相关，特别是一些不确定性较大的项目如IT项目以及有众多项目同时运行的IT公司，项目监控显得非常重要，必须建立全方位、一体化的监控体系跟踪项目的运行状态，否则难以保证项目实现预定的目标。

第四阶段：项目结束

项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。项目的评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为成果向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。

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图1-2 项目生命周期及其资源投入模式 时间

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三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现时间、成本、质量三大目标，管理范围不断扩大，应用领域进一步增加，与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强，也要强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含内容为指导，向全方位的项目管理方向发展。

总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。从最原始的实践活动来看，人的本能及潜意识行为是以完成所给定的项目任务为其最终目标，然而为了完成任务，人们的活动常常受到一定的限制，即对项目的实现需要在时间、费用与可交付物之间进行综合平衡。传统项目管理的概念就是基于实现项目的三维坐标约束而提出的一套科学管理方法，它追求的目标是在给定的费用限额下，在规定的时间内完成给定的项目任务。在这一界定下，传统项目管理着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好地完成项目。然而，项目管理涉及的关系人非常广泛，有投资方、设计方、承包方、监理方及用户方等等，为此项目管理工作中就必须充满多赢的思想，这也就是现代项目管理的理念，现代项目管理已经为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，是一套具有完整理论和方法基础的学科体系。

项目管理在我国也有数十年的发展历史。20世纪50年代，在新中国恢复经济建设时期，我国成功地管理了前苏联援助的156个项目，奠定了我国工业化的基础。20世纪60年代，我国成功的完成了大庆油田、红旗渠、原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等项目。20世纪80年代以来，随着我国恢复在世界银行的合法席位和改革开放的进程，现代项目管理理论和实践在我国得到广泛应用。1991年6月中国项目管理委员会（Project Management Research Committee China 简称PMRC）正式成立，促进了我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流，促进了我国项目管理专业化和国际化的发展。

1.4.2 项目管理的发展趋势 1、项目管理的变革

传统的项目管理虽然使人类创造了许多不可思议的辉煌成就，但世界经济史无前例的快速变化和高度复杂性使项目决策者的决策只能建立在很少的确定性和大量的推测基础上，因而项目管理面临着前所未有的高风险环境，传统的项目管理已表现出以下几方面的缺陷：

过分关注项目的时间、预算和性能指标、忽视了客户的重要性。虽然注重项目的时间、预算和性能与满足客户需要从理论上讲是一致的，因为性能指标包含了客户的需要和要求，但项目经理往往容易忽视客户的心理，凭个人兴趣制造些同行专家羡慕的项目成果。

过分关注项目的方法和工具的应用，无暇顾及其他重要事情。项目管理方法和工具的应用使项目管理人受益非浅，但项目管理的二、八现象以不争的事实说明：项目管理仅有20%失败于项目管理技术方法，80%失败于员工不负责任、政治风波以及不能有效地沟通、意见等一些非技术性原因。

项目范围的定义太狭窄。传统的项目管理将项目经理的管理领域定义为项目的执行，即在限定的范围内完成工作，项目经理缺乏足够的预算资源以对项目的投资方负起完全责任，很难有效地为客户服务。

因此，传统的项目管理变革势在必行，必须以满足客户需求为核心，重新定义项目经理的责任与作用，创造更加科学、更加适应新的商业环境的项目管理理论和技术，以更好地发挥项目管理的作用。这种变革有以下两个重点：

以客户为中心是项目管理变革的核心

传统的项目管理以项目时间、成本及性能“三大约束”指标衡量项目成功与否的观念正在飞速地发生变化，越来越多的项目专业管理人员意识到：最惨重的项目失败莫过于所完成的项目不能让客户满意。以客户为中心，让客户满意，增加了客户与项目组再次合作的可能，增强了项目的市场竞争能力，缩短了项目结束时间，从而避免了项目延期和额外开支的增加。

要实现客户的满意需要项目团队全体成员持续的和有意识的努力。

首先要重组项目组织的经营方式，建立一个全新的以客户为中心的项目组织文化，强调提供给客户的项目价值最大化，容忍和鼓励逆向思维，以冲破习惯的束缚，激励、挑战和超越自我；在组织内分享权力，适当授权；关注项目预算、汇率、人员的变动，妥善处理好这些不稳定因素，以保证项目的稳定性和连续性；树立项目整体生命周期观点，强调项目关键人员在项目全过程对项目负责，注重项目成果交付后的正常运行、维修；制定严格的规章制度和周密的程序、方法，确保项目工作不陷入责任真空。

以客户为中心的观点，使项目人员的角色从他人开发计划的执行者变成能对客户需求作出迅速而有效反应的参与者。

项目经理的重新定义

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项目经理的智慧和有效的管理能创造出巨大价值，他们是项目成功的重要人物。除了传统的项目管理对项目经理素质的要求之外，以客户为中心的项目管理要求项目经理具备多项特殊素质，如对项目目标有透彻的理解，对项目有强烈的责任心，能应付挫折和失望，能忍受项目模糊不清的煎熬，有政治头脑、有成本意识和基本经营技巧。除此之外，项目经理还应具有对项目市场商业风险的双重特性，如：既要顾全大局又要注重细节；既要保持稳定又要有一定的灵活性；既具备分析能力又充分相信直觉；处理人际关系既“软”又“硬”，项目经理必须以客户为中心，才能了解客户的真正需要，做出让客户满意的项目成果。项目经理必须被授以有效的运作权力，以便对客户提出的疑问和变更要求作出直接而有效地快速响应，并真正对项目的盈亏负责。

2、项目管理的发展趋势 （1）项目管理的全球化

知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展，使国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理专业信息实现了前所未有的国际共享。

（2）关于项目管理的多元化发展

由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现。

（3）项目管理的专业化学科发展

近十年来，项目管理的专业化也有了明显的进展，主要反映在以下三个方面：

项目管理知识体系在不断发展和完善之中。美国PMI从1984年提出PMBOK至今，数易其稿，并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。

学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育体系。

对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。项目管理学科正逐渐走向成熟的标志。

第

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章

项目管理及其资质认证

主要内容

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项目管理的知识体系 项目管理的基本过程 项目整体管理

项目管理组织及其资质认证

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项目管理及其资质认证

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项目管理将站到21世纪管理舞台的中央。

——Tom Peters

2.1 项目管理的知识体系

管理项目需要许多知识和方法。项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的，项目管理工作者们在几十年的实践中感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处，因此他们就自发组织起来共同探讨这些共性主题，即项目管理知识体系的建立。项目管理知识体系就是项目管理所需知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。

管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。

目前，项目管理领域有三个广为流行的知识体系：一是以欧洲国家为主体的体系——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；二是以美国为主的体系——PMBOK，由美国项目管理会（PMI）编制；三是英国为主的体系——PRINCE（受控环境下的项目管理），由英国政府商务部（OGC）开发。下面就这三种及我国的项目管理知识体系作详细介绍。

2.1.1 国际项目管理协会IPMA的知识体系ICB

国际项目管理协会IPMA的项目管理知识体系ICB（国际项目管理资质标准）包括项目管理中知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素），个人素质的8个方面和总体印

项目管理及其资质认证 象的10个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照ICB转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准——NCB。

ICB的42个要素如下： 28个核心要素： 1.项目和项目管理 2.项目管理的实施 3.按项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略 9.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 14个附加要素： 1.项目信息管理 2.标准和规则 3.问题解决 4.谈判、会议 5.长期组织 6.业务流程

7.人力资源开发 8.组织的学习 9.变化管理

10.行销、产品管理 11.系统管理

12.安全、健康与环境 13.法律方面 14.财务与会计

15.资源 16.项目费用与融资 17.技术状态与变化 18.项目风险 19.效果量度 20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导 25.沟通 26.冲突与危机 27.采购与合同 28.项目质量管理

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项目管理技术方

它是根据过去和现在的数据资料，去探索事物未来可能的发展趋势，以指导未来的行动。常用的预测方法有两种：（1）平滑预测法，包括滑动平均值法、指数平滑法等。（2）回归预测法，包括一元线性回归预测、多元线性回归预测、可线性化的非线性回归预测法等。预测的结果正确与否，其精确的程度如何，关系到能否正确设计管理的决策方案和行动计划。

4、网络技术

网络技术又叫统筹法。是一种以网络图为基本工具，安排计划与组织管理的科学方法。它将计划目标的所有任务，按其相互之间的联系和时间顺序（即逻辑关系），绘制成由节点、工作、线路和网络组成的网络图，对网络中的各项工作进行参数计算和分析，分清主次，明确关键，以便在实施中进行控制和调整。运用网络技术可以达到时间使用优化、资源配置优化、作业流程优化、工作成本优化等目的。因此，网络技术可广泛应用于管理的计划、组织、协调、控制等职能中，以提高管理的科学化水平。

5、价值工程

它是对所研究对象的功能与费用进行系统分析，以最低的总费用实现最佳综合效益的思想方法和管理技术。其基本观点有：一是实现必要的功能，不要有功能过剩或功能不足；二是综合考虑功能与费用的关系，使功能与费用之比(价值)尽可能高；三是寿命周期费用最低，在现代项目管理中，如项目设计与论证、物资设备的购置与维修等，均可运用价值工程的理论与方法解决，达到以最小的人力、财力和物力消耗，获取最大的综合效益。

以下我们分别就目前国际通行的项目管理技术方法作一系统介绍。

４.２ 项目范围管理技术方法

４.2.1 WBS的概述

工作分解结构是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法，是项目范围规划的重要工具和技术之一。

在Microsoft Project 2000中，工作分解结构（WBS）被定义为：由一系列数字、字母或者二者组合在一起所表示的任务层次结构。项目的工作分解以项目的范围说明书为依据，在明确的项目范围基础上对项目进行分解，确定实现项目目标必须完成的各项工作及其内在结构或实施过程的顺序，并以一定的形式将其表达出来——这就是工作分解结构图。工作分解结构图可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。工作分解结构图是实施项目、创造项目最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、成本计划的基础。

４.2.2 工作分解结构的设计

工作分解结构WBS的三个基本要素：层次结构、编码和报告。 1、分解层次与结构

项目工作分解结构的设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。根据项目管理和控制的需要，项目工作分解既可按照项目的内在结构，又可按项目的实施顺序进行分解，而且由于项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，因此项目可分成很多级别，从而形成了工作分解结构的不同层次。

工作分解结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。任何分支最低层的细目叫做工作包。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，为项目控制提供充分而合适的管理信息。WBS结构应以等级状或树状结构来表示，其底层范围应该很大，代表详细的信息，能够满足项目执行组织管理项目对信息的需要，结构上的上一个层次应比下一层要窄，而且该层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推，逐层向上。

结构设计的原则一是必须有效和分等级，但不必在结构内构建太多的层次，层次太多反不易于有效管理，一般情况下设计4到6个层次就足够了；二是必须保证信息在各层次之间能自然、有效地交流；三是必须使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理解的。

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项目管理技术方

2、WBS编码设计

工作分解结构中的每一项工作都要编上号码，用来唯一确定其在项目工作分解结构的身份，这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。

利用编码技术对WBS进行信息交换，可以简化WBS的信息交流过程。编码设计与结构设计是相互对应的。结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编制；下一层次代表上一层次每一个关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数编码；以下依次类推。

在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。如第二个数字代表子工作单元（或子项目）——也就是把原项目分解为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。再下一级的工作单元的编码依次类推。

４.2.3 项目工作分解结构的步骤

在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：

1、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？

2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。

3、确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。

4、核实分解的正确性。即需要回答下列问题：

（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；

（2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；

（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。

４.2.4 工作分解结构的编制方法

制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。 1、类比法

类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，某客机制造公司计划设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造客机而设计的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。这种一般性产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。

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项目管理技术方

项目 阶段1 阶段2 阶段3 阶段n 可交付成果2.1 可交付成果2.2 可交付成果2.3 工作细目2.2.1 工作细目2.2.2 工作细目2.2.3 子细目2.2.2.1 子细目2.2.2.2 子细目2.2.2.3 图４－１ 工作分解结构图

2、自上而下法

自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。

3、自下而上法

自下而上法，是让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。仍以设计制造新型战斗机为例，自下而上法由项目团队中的商业分析人员确定用户对项目的要求以及该项目的内容；由工程师们确定对用户系统的要求和对发动机的要求；最后由项目小组将这四项任务都归入到战斗机制造项目的设计总项中去。

自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

4、使用指导方针

工作分解结构应该描述的是可交付成果和工作内容，描述方式应该是技术上的完成能够被验证和度量，同时也要提供集成化计划和工作控制的概念框架。可交付成果可以是产品，也可以是服务，并且可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。

４.2.5 实施项目工作分解应注意的问题

对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点：

1、要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。

2、对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作的具体任务、项目目标和所承担的责任，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。

3、对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明并汇集编制成项目工作分解结构词典，用以描述工作包、提供计划编制信息（如进度计划、成本预算和人员安排），以便于在需要时随时查阅。

4、并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。

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项目管理技术方

４.3 项目进度技术方法

４.3.1 横道图（甘特图）

1、横道图概述

横道图是用来表示项目进度的一种线性图形技术，1900年由享利·甘特发明，所以也叫做甘特图。在项目管理中，横道图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。它是用于展示项目进度或者定义完成目标所需要的具体工作的最普遍的方法。

横道图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容，如图４－２所示：

时间 1 工作内容 A B C D 2 3 4 5 6 7 8 9 图４—２ 项目进度横道图（甘特图）

图中的横道线显示了每项工作的开始时间和结束时间，横道线的长度表示了该项工作的持续时间。横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度，根据项目计划的需要，可以以小时、天、周、月、年等作为度量项目进度的时间单位。

2、横道图的特点及适用范围

第一，横道图的最大优势是比较容易理解和改变。一眼就能看出活动什么时间应该开始，什么时间应该结束。

第二，横道图是表述项目进展（或者项目不足之处）的最简单方式，而且容易扩展来确定其提前或者滞后的具体因素。在项目控制过程中，它也可以清楚地显示活动的进度是否落后于计划，如果落后于计划那么是何时落后于计划的等等。

但是，横道图只是对整个项目或者把项目作为系统来看的一个粗略描述。它有以下缺陷：第一，虽然它可以被用来方便地表述项目活动的进度，但是却不能表示出这些活动之间的相互关系，因此也不能表示活动的网络关系。第二，它不能表示活动如果较早开始或者较晚开始而带来的结果。第三，它没有表明项目活动执行过程中的不确定性，因此没有敏感性分析。这些弱点严重制约了横道图的进一步应用。所以，传统的横道图一般只适用于比较简单的小型项目。

3、横道图的类型

在项目管理的实践中，将网络图与横道图相结合，使得横道图得到了不断的改进和完善。除了传统横道图以外，还有带有时差的横道图和具有逻辑关系的横道图。

（1）带有时差的横道图

网络计划中，在不影响工期的前提下，某些工作的开始和完成时间并不是唯一的，往往有一定的机动时间，即时差。这种时差在传统的横道图中并未表达，而在改进后的横道图中可以表达出来，如图4—3所示。

时间/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工作

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项目管理技术方A B C D

工作进度 时差 图4—3 带有时差的甘特图

（2）具有逻辑关系的横道图

将项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，在传统的横道图中表达出来从而形成具有逻辑关系的横道图。如图4—4所示。

上述两种类型的横道图，实际上是将网络计划原理与横道图两种表达形式进行有机结合的产物，其同时具备了横道图的直观性，又兼备了网络图各工作的关联性。

时间/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工作 A B C D E 工作进度 时差 图4—4 具有逻辑关系的甘特图 4、横道图的应用

横道图的主要作用之一是通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作包各有关的时间参数；通过条形图的不同图形特征（如实线、波浪线等）来反映工作包的不同状态（如反映时差、计划或实施中的进度）；通过使用箭线来反映工作之间的逻辑关系。

横道图的主要作用之二是进行进度控制。其原理是将实际进度状况以条形图的形式在同一个项目的进度计划横道图中表示出来，以此来直观地对比实际进度与计划进度之间的偏差，作为调整进度计划的依据。

横道图的主要作用之三是用于资源优化、编制资源及费用计划。

４.3.2 网络计划技术

1、网络计划技术概述

随着现代化生产的不断发展，项目的规模越来越大，影响因素越来越多，项目的组织管理工作也越来越复杂。用甘特图这一传统的进度管理方法，已不能明确地表明各项工作之间相互依存与相互作用的关系，管理人员很难迅速判断某一工作的推迟和变化，无法确定项目中最重要的、起支配作用的关键工作及关键线路。为了适应对复杂系统进行管理的需要，20世纪50年代末，在美国相继研究并使用了两种进度计划管理方法，即关键线路法CPM（Critical Path Method）和计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique），将这两种方法用于进度管理，并利用网络计划对项目的工作进度进行安排和控制，便形成了新的进度计划管理方法——网络计划技术方法。

网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划，所以，网络计划主要由两大部分所组成，即网络图和网络参数：网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。如图4—5所示。

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项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5、客户

客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。

6、其他的与项目有利益关系的组织或个人

一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

3.2.2 不同参与人在项目管理中的角色

在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。

1、投资者对项目的管理

项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。

世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。

项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。

2、顾主对项目的管理

除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其它投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。

顾主的管理责任有： 进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源。组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过他的项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。进行项目的验收、接收和其它收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。与项目的各干系人进行沟通和协调。在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。

3、设计者对项目的管理

项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。

由于项目成果设计往往比项目中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点。

项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。设计任务的工

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作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM/PERT）的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。

设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。

4、实施者对项目的管理

项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。

项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。

项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等）。

项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。

有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。

3.2.3 对项目关系人的管理

对项目关系人的管理，首先需要收集项目利益共享者的信息，分清他们与项目的关系，确认哪些是对项目至关重要的关键利益共享者、哪些是提供资源或解决争议的决策者、哪些是直接影响项目或受项目直接影响的直接影响者、哪些是间接影响者、哪些是观察者，理解他们的需要，才能有针对性的实施管理。

收集每位利益共享者的信息是不现实的，但对项目决策者和有直接影响的关键利益共享者，是必须给予特别的关注的。项目经理和项目成员可初步确定项目重要干系人并设身处地地思考他们的兴趣、需要；他们对项目的影响力、组织权及可为项目提供的经验、知识和特殊的技能；他们因项目可能得到收益、损失、妨碍、影响以及任何你可以想到的与项目有关的其他问题。

运用所得到的信息加以适度证实，确认最重要的利益共享者并与他们建立联系，持续在项目的过程中定期或不定期地告知利益共享者感兴趣的项目信息，向他们解释参与的重要性，以调动他们参与项目的积极性，把消极和中立的利益共享者转变为积极、热心的利益共享者，从而帮助项目的实施。

客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此必须与他们建立良好的工作关系。一位能发挥作用的发起人可以通过下列行为为项目提供重大帮助：

? 对需要高层管理者决策的问题作出迅速反应； ? 保持组织中某项自己商定的优先权； ? 保持项目的方向，以避免项目范围蔓延；

? 保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略需求； ? 与客户建立协作关系；

? 使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。

许多项目陷入困境都是因为项目发起人没有履行自己的职责，建立与发起人的紧密协作就是使其履行以上最基本的职责。

另外，实现客户的期望，让客户满意是项目的工作目标。但客户的满意有一部分是建立在对项目小组工作的了解之上的。并且也只有充分了解客户的需求才能开发出令客户满意的项目。这些只有通过双方良好的沟通与协作才能达到。

总之，识别、理解和管理与所有项目干系人的关系，也是项目管理的一项重要工作。

3.3 项目组织

组织是一切管理活动取得成功的基础，包括与它要做的事相关的人、资源及其相互关系。“组织”一词含义较广，它既是一个名词又是一个动词。当组织被用做名词时，组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素所构成的一个实体概念。当组织被用做动词时，更为确切的表达就是“组织工作”。

项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上表明一个项目。它的性质是综合的，

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并成为所有影响项目的内部与外部的活动中心，根据项目活动的集中程度，它的机构可以是由少量的人组成，也可以是一个很庞大的系统。项目组织不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。

项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制，以及好的组织文化等。同时，项目组织也有其与其他组织不同的特点：为实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命周期，经历建立、发展和解散的过程；项目组织根据项目的任务不断地更替和变化，它因事设人、事毕境迁，及时调整，甚至撤销；项目组织的利益相关者通过合同、协议、法规以及其他各种社会关系结合起来，他们之间的联系是有条件的，松散的；项目组织不像其他组织那样有明晰的组织边界，项目利益相关者及其个别成员在某些事务中属于某项目组织，在另外的事务中可能又属于其他组织。总之，项目组织与传统的其他组织相比最大的特点是其有机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，组织形式具有更大的灵活性和柔性。

3.3.1 项目组织的类型

组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型、项目型和矩阵型。

职能型项目组织

项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业划分形成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。职能型项目组织结构如图3-2所示。

项目协调 项目协调 执行主管 职能主管 职能主管 职能主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 图3-2 职能型项目组织结构示意图

项目型项目组织 职员 职员 职员 项目型项目组织又称线性组织结构。与职能型项目组织结构完全相反，其系统中的部门全部是按项目 进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员或调用或招聘，以项目进行分配和组合，接受项目经理的领导。项目可直接获得系统中大部分的组织资源，项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权力，对项目的总体负全责。在项目型项目组织结构中，也常设置有若干部门，但是这些部门一般直接向项目经理报告工作，或为不同的项目提供支持服务。项目型项目组织结构如图3-3所示。

项目型项目组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要作出反应，此结构常见于一些涉及大型项目的公司，这类大型项目价值高、期限长。

执行主管 项目协调

项目主管 项目主管 项目主管

职员 职员 职员 职员 职员 职员 89

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图3-3 项目型项目组织结构示意图

矩阵型项目组织

矩阵型项目组织是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的一种混合体。它既有项目型项目组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型项目组织结构的职能特点。矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源项。矩阵型项目组织结构见图3-4所示。

根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。

（1）弱矩阵式组织。由一个项目经理来负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度，项目经理有职无权。

（2）强矩阵式组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助项目经理分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么；职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。

执行主管

职能主管 职能主管 职能主管 项目经理的主管

职员 职员 职员 项目经理

职员 职员 职员 项目经理 图3-4 强矩阵组织结构示意图 （3）平衡矩阵式组织。项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目职员 职员 职员 项目经理 经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵很难维持，因为它 主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。

以上述三种基本的项目组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的项目组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。

3.3.2 不同组织结构的优缺点及其适应性

职能型项目组织结构

职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。

项目型项目组织结构

项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重

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心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

矩阵型项目组织结构

矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。

矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

这种组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。

没有一种项目组织结构是十全十美的，关键在于针对不同的项目采用不同的管理方法，应用不同的组织结构，才能收到良好的效果，表3-1列出了三种组织结构形式的比较。

表3-1 三种组织结构形式比较

组织结构 职能型 优 点 ?没有重复活动 ?职能优势 ?能控制资源 ?向客户负责 ?成本较低 ?有效利用资源 ?职能？所有专业知识可供所有项目使用 ?促进学习、交流知识 ?沟通良好 ?注重客户 缺 点 ?狭隘，不全面 ?反应缓慢 ?不注重客户 ?项目间缺泛知识信息交流 项目型 矩阵型 ?双层汇报关系 ?需要平衡权力 前述三种项目组织结构其实有着内在的联系，他们可表示为一个系列的变化，职能型组织结构在一端，项目型组织结构在另一端，而矩阵型组织结构介于二者之间的一种结构，如图3-5所示。

随着某种组织结构的工作人员人数在项目团队中所占比重的增加，该种组织结构的特点也渐趋明显，反之，则相反。

项目组工作人员 职能部门工作人员 职能型结构 矩阵型结构 项目型结构

职能型特点增多 项目型特点增多

图3-5 组织结构的变化

一般来说，职能型项目组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目型项目组织结构，同职能型项目组织相比，在对付不稳定的环境时，项目型项目组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种项目组织结构相比，矩阵型项目组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。

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