员工建言

南京理工大学经济管理学院

课程论文

课程名称： 管理学研究方法 论文题目： 员工建言行为的概念及前因变量研究 姓 名： 郑鑫

学 号： 114107000761 成 绩：

任课教师评语： 签名： 年 月 日

员工建言行为的概念及前因变量研究

摘要: 员工建言对于组织运营和发展的作用是不言而喻的，员工作为企业的一种宝贵资源，能够指出组织发展过程中存在的各种问题，对组织中的问题提出建设性意见，提升组织决策的正确性和效率，预防和解决危机。然而在中国情境下往往事与愿违，员工常常会选择知而不言。本文将会对员工建言的定义进行相关的总结，并列举出影响员工建言的前因变量。 关键词：员工建言；个体；领导；组织情景

面对迅速发展的经济环境，组织需要不断创新变革，提高竞争力。员工能够在企业的发展过程中及时提出建议，帮助企业识别和处理发展中遇到的问题。企业要正确发挥全体员工的智慧，聆听员工意见，推动组织创新和进步。

1 员工建言的定义

“建言行为”对应的英文单词是“voice behavior”，国内还有翻译成“进谏行为”、“合理化建议”等的。关于建言行为最早的研究者是Alberr O.Hirschman,他在1970年的一本专著中提出的，他把建言定义为“任何试图改变而非逃避组织内令人不快的情境的行为”。[1]后来Caryl E.Rusbut和Dan Farrell(1988)提出了员工应对组织中不满意情形时的EvLN(exit,voice,loyalty and neglect)模型。他们对建言的定义是“员工直接向上级谈论如何改进目前的组织状况,或写信给管理者提出解决问题的建议”[2]。这两种定义都是强调员工在对组织不满时相对离职而选择的一种积极行为。

1995年以后,越来越多的研究者们在EVLN的模型之外,把建言行为作为主动性和建设性的角色外行为进行研究,比较有代表性的是Linn Van Dyle和Jeffrey A.LePine及其同事们所进行的研究。LePille&vanoyne(1998)把建言定义为“在可能遭遇他人反对的情况下为变革提出建设性意见或者为标准流程提出修改建议的一种助长性的、挑战性的行为,强调改进而非只是批评”[3]。LePIlle&Van Dyne(2001)将其定义为“一种助长性的、挑战性的主动行为,包含为了改善现状而进行的建设性的、变革导向的沟通”[4]。

此外,De Dreu和Vianen(2001)也对建言行为进行过定义,即“组织成员为了更好完成任务而发表观点和意见。并寻求新的方法和策略的程度”[5]。他们把建言视为一种创新导向的组织公民行为。Premeaux和Bedeian(2003)的研究,将建言行为定义为“对于工作场所的问题坦诚说出自己的意见和看法,包括对他人的行动或观点的看法、提出必需的变革或者解决上作相关问题的其他方法和思路”。

综上所述,我们可以把“员工建言行为”的定义为:组织中的成员为了改进工

作流程、改善组织现状或减少决策失误等,而主动向上级领导或同事提出建设性建议或指出问题的一种变革导向的角色外行为。

表2.1 员工建言行为的定义

时间 学者 定义 1970 Albert O.Hirschman 任何试图改变而非逃避组织内令人不快的情境的行为。 1988 Caryl E.Rusbult和oanFarre 员工直接向上级谈论如何改进目前的组织状况,或写信 给管管理者提出解决问题的建议。 1998 Van Dyne &Lepine 在可能遭遇他人反对的情况下为变革提出建设性意见或者 为标准流程提出修改建议的一种助长性的、挑战性的行 为,强调改进而非只是批评。 2001 LePIlle&Van Dyne 一种助长性的、挑战性的主动行为,包含为了改善现状而 进行的建设性的、变革导向的沟通 2001 De Dreu和Vianen 组织成员为了更好完成任务而发表观点和意见。并寻求新 的方法和策略的程度 2003 Premeaux和Bedeian 对于工作场所的问题坦诚说出自己的意见和看法,包括对 他人的行动或观点的看法、提出必需的变革或者解决上作 相关问题的其他方法和思路 （资料来源：国内学者整理）

2 员工建言的前因变量

以往的相关理论及实证研究已经发现检验行为有若干前因变量，通过归纳与总结前人的研究，我们可以将影响员工建言行为的前因变量分为如下几类： 2.1个体层面

在个体层面上,对建言行为有影响的因素多数集中在性格特质、教育和心理因素。 （1）性格性质

对于性格特质方面,LePine和Van Dyne (2001)研究大五人格与建言行为的关系,发现责任心强、性格外向的员工会有更多的建言,而宜人性高、情绪稳定性差的员工则较少表露自己的建议[6]。Aveiy (2003)也发现,具有较强尽责性的员工会

寻求对工作的控制,促进产生建言行为[7]。段锦云等(2007)进一步支持了该结论。但是,与大五人格相比,多位学者发现并验证主动型人格对建言行为的预测更强(Crantetal.,20U; Detert & Bums, 2007;梁建、唐京,2009)。另外,我国学者邓今朝(2010)通过构建多层数据模型发现,员工的目标导向影响建言行为。表现导向的个体更多地卷入建言行为,更容易提出自己的看法;发展导向的个体为获得知识也会主动交换建议;而回避性倾向越强的员工,越容易保持沉默。 （2）教育

对于教育变量上,有学者研宄发现,受过良好教育的年轻员工会表现出更多的建言行为(Farrell&Rusbult,1985[8]),但段锦云等(2007)研究的结论正好相反。与此同时,Stamper和Van Dyne (2001)研究发现,任期较长的员工会比新员工有更多的建言[9]。 (3)心理因素

影响建言的心理因素主要包括员工态度、自尊、组织承诺、认知风格偏好和 心理安全感。

第一,在员工态度上,工作满意度高(Ashfordetal,1998; LePine&Van Dyne, 1998)和工作满意度低(Zhou & George,2001)都会引发员工建言。

第二,多位学者发现,有高自尊的个体会更多参与到建言行为中(LePine&Van Dyne.1998;Liang & Farh, 2008)。Premeaux和Bedeian(2003)用自我监控来调节两种变量(控制点与自尊)和两种情境变量(高层管理开放性与信任主管)与建言行为之间的关系。该研究发现,与高自我监控者相比,低自我监控者只有随着内控程度、自尊水平、高层管理开放性与信任主管的程度不断增加时才会倾向于建言。自我监控与建言行为之间的关系受到外部线索的影响,当建言情境中存在形象塑造的线索时,高自我监控者更倾向于建言,而当情境中的氛围是支持性、安全性时,会提高低自我监控者的建言水平[10]。

第三,在组织承诺方面,Burris等(2008)发现,心理依附(通过情感承诺衡量)不是建言行为的直接影响因素,也不是领导行为-建言行为关系中的中介因素。相反,心理脱附,即员工的离开倾向与建言行为显著负相关。这一结论与Graham和Van Dyne(2006)的研究相一致,即情感承诺并非建言的显著影响因素。而钱源源和宝贡敏(2010)在研究中国企业中员工建言行为时则发现,情感承诺才是产生建言行为最主要的正面驱动力,而承诺的背景对持续承诺和规范承诺更为重要:持续承诺在一般情况下对员工建言行为具有负向影响,但在“低情感-低规范”背景下,只有高持续承诺才能引起较高的建言行为;而规范承诺在一般情况下对员工建言行为具有正向影响,但在“低情感-高持续”背景下,高规范承诺反而会降低建言行为的发生。

第四,Janssen等(1988)从认知风格角度发现员工认知风格的不同会促使其做出不同类型的建言,适应型认知风格的员工更多提供常规性建议,而创新型认知风格的员工更多提供新颖的观点。员工个人的认知风格偏好与工作满意度发生交互作用,影响建言内容的新奇性。

最后,Liang等(2008)则认为,心理安全感会促进建言行为的发生。另外,也有学者研宄员工在组织中的工作特征与建言行为之间的关系,发现处于工作流的核心位置的员工会通过个人影响力对建言行为产生正向影响。 2.2领导层面

作为员工的建言对象,领导的特征和行为对建言行为会产生很大影响。变革型领导理论是近年来备受重视的领导理论,变革型领导乐于接受及实施主动的、变革的行为。吴隆增、曹昆鹏等(2011)的研究结果表明:变革型领导与员工建言行为存在显著的正向关系,领导部属交换(LMX)和心理安全直觉完全中介了这一关系[11]。周浩、龙立荣(2012)的研宄也得到了类似的结论,变革型领导与员工建言行为之间的关系受到组织心理所有权与传统性的调节作用。

领导权力距离导向反映了领导对于上、下级权力差异的看法或价值观念。周 建涛、廖建桥(2012)通过跨层研究发现,领导权力距离导向与员工建言行为呈负相关关系,这种关系受到领导组织地位感知的调节[12]。汪林、储小平(2010)的研究发现与高层领导的关系对职业经理人的建言行为具有显著的正向预测力,组织自尊与内部人身份认知中介了这种关系,同时这种关系受到威权领导的跨层调节作用。

上司支持感、员工对上级的信任、伦理型领导、家长式领导、辱虐管理、上

[13]司不当督导等领导因素也会对员工的建言行为产生影响。领导行为主要通过心

里授权、领导成员交换、心理安全感等变量影响建言行为,其影响机制可概括为心理认知的重新定位、对社会关系的重新评价或对工作环境的重新诠释。 2.3组织情境层面

许多研究表明组织环境也是影响员工建言行为的重要因素,包括团队类型、 组织氛围、管理风格等。

Saunders等人(1992)研究了员工感知到的上级对建言行为的反馈对员工建 言行为的影响,该纵向研究的数据显示上级处理建言的水平与员工建言的可能 性显著正相关。[14]Onne Janssen(1998)的研究也发现,上级对员工的反馈是影 响建言行为的重要因素。

Jeffrey A.Lepine和Linn van Dyne(1998)研究发现团队规模和管理模式会对员工的建言行为产生影响,规模大的团队中出现的建言行为较少,而规模小的团队中出现的建言行为较多:自我管理型的团队比控制管理型的团队表现出更多的

建言行为。[15]

Morrison和Milliken(2000)认为员工和领导之间的权力距离是影响员工建 言的因素。不良的上下级关系、下属对上级不信任是导致沉默的重要原因。 Xu Huang,Evert van de vliert等(2005)通过跨国研究发现,在权力距离小的国家,员工正式参与和参与氛围都可以促进员工的建言行为,而在权力距离大的国家,只有在参与氛围很强时,员工的正式参与才与建言行为相关。

佟丽君和吕娜(2009)研究了组织公正对员工建言行为的影响,研究结果认为程序公正与建言行为显著相关,心理授权在其中起部分中介作用。

李锐、凌文栓和柳士顺(2009)探讨了上司不当督导对下属建言行为的影响及其内在作用机制。研究结果发现不当督导对促进性建言和抑制性建言均具有显著的负向影响,组织支持感在其中起中介作用,上司地位知觉对不当督导与建言行为之间具有显著的调节作用。

李锐,凌文栓和方俐洛(2010)考察了员工的上司支持感对其建言行为的影响效应与作用机制。通过结构方程模型分析,发现上司支持感知对下属的促进性建言和抑制性建言均具有显著的正向影响,组织心理所有权在上司支持感知与促进性建言之间起部分中介作用,上司信任和组织心理所有权在上司支持感知与抑制性建言之间起完全中介作用。[16]

综上,对建言行为前因变量的研究在环境层面主要探讨了团队类型、团队规模、上级对建言行为的反馈、上下级之间的关系等因素对建言行为的影响。 本文从概念、前因变量两个方面对员工建言行为进行了论述。员工建言在这两年重新成为了社会心理学和管理学的热点，证明了对于员工建言行为研究具有重要的意义，有助于促进员工建言行为的发展，充分发挥员工的积极性，使人力资本得到充分的发挥。

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