重庆协信项目中期报告-1227汇报宣讲会版

企业管理,组织管控,人力资源,战略管理,流程管理,企业文化

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监 控，构建高效的组织能力，全面推动协信三年 发展战略重庆协信(控股)集团有限公司 中期报告会

凯捷中国2004年12月27日

企业管理,组织管控,人力资源,战略管理,流程管理,企业文化

综述

集团的发展战略对协信现有的资源能力提出了很高要求，协信必须集聚资源，提升 能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对协信的战略支撑体系提出了 很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，凯捷建议在组织、运营体系和人力资源 三个方面优先选取部分关键环节来解决： 确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系 制定关键流程制度文件 设计有效的绩效管理和薪酬激励方案 建立合理、高效的组织结构是协信长远发展的必要条件。协信新的组织结构的设计 必须遵循以下主要原则： 整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持 、清晰权责、避免震荡 考虑到协信的现实情况，凯捷建议协信应先做大做强集团总部职能部门，提升集团 层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督： 加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力 ，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务 增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心 和财务中心职能

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特别说明

本次中期报告的称谓界定： 企业：

重庆协信(控股)集团有限公司：协信集团、协信 凯捷咨询(上海)有限公司：凯捷咨询、凯捷 下属公司：协信集团全资子公司(城建、长信、购物中心、商务发展、天骄 物业)和控股公司(如中城联等)

职级： 中高层：部门经理以上(含部门经理正职) 中层以下：部门经理以下(不含部门经理正职)

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汇报日程安排

第一阶段工作总结

协信发展战略理解 协信现状审视 协信集团总部定位和管控模式设计 协信集团总部组织架构设计 下一阶段工作

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在协信的大力配合下，凯捷在第一周对协信进行了深入的内部访谈， 访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次集团总部 集团总裁 财务中心 主任、副 主任 人力资源 主任 总裁办主 任助理 总裁秘书 等 城建公司 总经理 副总经理 总监 总工 长信公司 总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人 购物中心 总经理 各职能部 门负责人 商务公司 总经理 各职能部 门负责人 物业公司 总经理 各职能部 门负责人 中城联

职能部门 负责人

各职能部 门负责人

内部访谈超过30人次

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凯捷还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了协信的战略态度、未 来三年的战略方向和主要战略举措

战略研讨会

对协信主要问题的理解和诊断 协信未来战略的探讨 战略态度 未来三年战略方向 主要战略举措 企业能力

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在接下来的四周中，经过和协信多次共同研讨，凯捷完成了以下工作

第二周

第三周

第四周

第五周

工作内容

准备与各职能部门的 研讨材料 与各职能部门分组进 行研讨 项目组内部研讨和文 件修改 与协信领导进行深入 沟通

修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿(含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 )

项目组与协信领导层 进行中期报告讨论稿 的研讨 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改

研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计 职位说明书撰写培训 沟通薪酬绩效体系设 计原则

工作成果

初步明确在未来组织 架构中集团总部、下 属公司、项目部功能 分工

各职能中心部门职能 说明书初稿 中期报告讨论稿

中期报告修改版

中期报告

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在项目进行过程中，凯捷项目组得到了协信全体员工的倾力协助，我 们表示衷心的感谢

人员公司领导 吴总及协信高管团 队

说明多次积极参与重大问题思 路的访谈、安排公司上下 积极配合凯捷工作 项目总监 李放

人员

说明参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量

项目协助

协信咨询项目组

全程配合项目安排，提供 项目组所需的各项支持 热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料

项目经理

陈小刚

全程参与并负责控制 项目进度和具体质量 全程参与并负责战略 分析和管理改善方案 建议

配合团队

协信各部门

顾问团队

李向峰、黎昱、 刘洁、聂凯、郭 栋

后台支持

各位行政、及其他 工作人员

提供项目组工作良好的后 勤保障

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汇报日程安排

第一阶段工作总结

协信发展战略理解 协信现状审视 协信集团总部定位和管控模式设计 协信集团总部组织架构设计 下一阶段工作

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对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？” 这两个问题的前提

协信发展战略理解

总部定位、管控模式 集团总部定位 管控模式

战略支撑体系设计

协信现状审视

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2004年7月，协信集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发 展的重点和实现途径

协信控股集团三年战略规划 住宅房地产开发，商业房地产开发经

凯捷对协信战略规划的理解产品维度 – 住宅房地产与商业房地产并举发展 价值链维度 – 两大板块涉足的价值 链环节不同 – 商业板块涵盖了“开 发”与“运营” 区域维度 – 目前主要考虑重庆市 场，商业房地产板块 未来考虑跨地域经营

营两大主营业务板块 住宅房地产领域-以速度取胜，坚持 不断创新，专注于中高档住宅产品， 走规模扩张之路，快速抢占市场。关 注“速度”与“创新”之间平衡

战略

商业房地产领域-走网络化发展模式,全面推进商业地产产业化进程 培育和打造协信品牌 建立和完善协信房地产开发的系列标 准 …… 实现途径

– 商业地产经营机制上采用合作方式、 借助外力，弥补自身某些能力的欠缺 – 住宅地产在产品领先基础上快速复制 – 加强品牌和标准化建设

资料来源：协信集团三年战略规划(2004年7月),凯捷分析 11© 2004 Capgemini - All rights reserved

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协信的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商 业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块 协调发展”

协信集团价值最大化

商业地产 品牌化

网络化发展模式

商业地产 和住宅地 产两个业 务板块之 间的密切 配合

住宅地产 快速开发销售

快速规模扩张

物业管理 商务发展

品牌和标准化

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协信发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值 的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略行业 规模 房地产开发/产品型 房地产投资/资本运作型 香港房地产商 房地产服务/服务型 发达国家房地产商

协信住宅房地 产业务 中国大陆房地产商 协信商业房地 产业务时间

经济 特征

高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 卖方市场 对新增住房需求快 速膨胀 房地产开发为主

中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势 均衡市场 对新增住房需求稳定 增长 房地产开发和物业经 营混合 和记黄浦，香港置 地、瑞安集团，凯 德置地 13

微利阶段 低风险/低回报 规模优势 买方市场 以提升住房质量的需求为主 物业经营、房地产金融，房 地产服务混合为主 摩根斯坦利基金，德意志银行 房地产投资基金，AIG

需求 特征业务 模式 代表 企业

深万科，中海、金 地，合生创展

资料来源：凯捷分析© 2004 Capgemini - All rights reserved

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这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求战 略对业务运营能力的要求 深度的市场研究和准确的客户定位 产品标准化复制与创新能力良好的匹配

组织能力保障 市场研究与产品研 发设计体系 项目管理体系 成本控制体系 知识管理体系 客户管理体系 营销体系

规模化扩张 住宅/ 快销,快速抢 占市场 商业 滚动开发 房地 整合、提升品 产开 牌 发 网络化发展模 式

良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力 良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力 资本运作能力 总体规划能力及项目规划能力

商业规划体系 与资本市场对接的 沟通体系 招商体系 商业运营体系 ……

品牌化 商业 与商业地产开 经营 发协同网络化 发展

资本运作能力 出众的招商能力和运营能力 整体营销推广、品牌建设和客户管理能力 与地产开发商协同的能力 良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售

物业 为协信品牌提 管理 供支撑

客户服务的标准化 快速的客户投诉反应能力 较强的客户关系管理能力 物业管理品牌 住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调 能力 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开 发节奏的把握 14

客户服务体系 ……

组合 互为补充、协 同发展

内部资源的计划与 协调体系 良好的授权体系 ……© 2004 Capgemini - All rights reserved

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同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助 协信实现三年发展战略和明年的发展目标

协信发展战略组织能力 良好的决策和执行体系 市场研究与产品研发设 计体系 营销、销售和客户管理 体系 成本控制体系 项目管理体系 知识管理体系 商业规划和商业运营体 系 与资本市场对接的沟通 体系 ……. 资金 人力资源

根据协信发展战略，近 期内住宅房地产和商业 房地产两大板块均快速 发展，对融资能力和资 金管理能力提出挑战 协信必须在拓宽间接融 资渠道的同时，解决长 期资本供应问题，控制 资金成本，降低风险， 保证集团“翻番”的宏 伟目标实现

协信的战略发展需要充 足的战略性人力资源做 为支持，如房地产开发 项目管理人才，商业管 理运营人才，研发策划 人才，资本运作人才等 建立吸引、保留人才的 运作机制 创造合适的内部环境， 选拔、培养人才和吸引 外部人才的加

入 树立良好的雇主品牌

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汇报日程安排

第一阶段工作总结

协信发展战略理解 协信现状审视 协信集团总部定位和管控模式设计 协信集团总部组织架构设计 下一阶段工作

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以战略要求为标杆，衡量协信现状与战略要求的差距是寻求解决协信 目前问题的思考逻辑

协信发展战略理解

总部定位、管控模式 集团总部定位 管控模式

战略支撑体系设计

协信现状审视

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对照战略对企业资源和能力的要求，凯捷将从管控模式、组织系统、 人力资源系统和运营系统等几个方面对协信现状进行审视，分析现状 与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向

使命、愿景 战略态度 战略目标

组织

在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障

业务模式 核心能力

战略围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划 管控模式 在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计

人力资源

运营系统

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协信采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控， 但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，协信 需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式

战略导向战略管理 审查和批准战略计 划 以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 审查和批准主要项目 开支、分配资金 确定主要的财务目标 ，考评财务业绩和主 要经营业绩 选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”, 追踪和开发管理人才 一般业务层面的操作， 集团总部不直接参与

操作导向 直接从事领导战略计 划的开发 以扩大规模，完善 业务配套为原则 指导每个主要资本项 目的准备工作，为项 目安排落实资金 分解战略目标，确定 详尽的经营目标，考 评整个业务的业绩 选派总裁，直接参 与详细的考评和提 拔各级管理人员的 活动 集团总部较多地参与 一般业务层面的操作

协信现状 房地产业务战略由集团统一制定， 商务公司则是自己拟定业务战略， 报集团审批 集团直接操控下属公司及项目公司 的资本运营 集团统一负责资本计划和对外融资

管控模式

资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理

集团确定详尽的经营目标，考评整 个业务的业绩(中城联除外) 集团选派下属公司部门经理正职以 上职位，直接参与相应的详细考评 和人才提

拔 集团总部较多地参与一般业务层面的 操作，从项目定位到项目计划的制定 和执行；下属公司在许多一般业务操 作上也不能摆脱对集团的依赖

管理资源发展

从协信现 状来看， 实际运营 过程中， 根据下属 企业发展 情况，采 用了不同 的管控模 式

业务链环节 的操作

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在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团 内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担 集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求协信现有组织结构图 协信现状正在筹建中 的几大中心

组织

协信集团

组织架构： 目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股 型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够 ，造成核心业务资源分散 下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担 了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺 失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了 具体业务管理 各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复 劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究 一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采 购信息等 部门职责：

人力资源中心

财务中心

总裁办

……

中 城 联

购 物 中 心

长 信 公 司

城 建 公 司

物 业 公 司

商 务 发 展

……

协信集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但 没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用以 长 信 为 例 汇报关系：设计部 工程管 理部 研究发 展部 营销推 广部 财务部 行政人 事部

项目部

由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少 体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节 点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力 ，而不是组织能力

资料来源：协信资料，凯捷分析 20© 2004 Capgemini - All rights reserved

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组织改善指向

协信现状分析 目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控 股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度 不够，造成核心业务资源分散 下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承 担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门 的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多 介入了具体业务管理 各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重 复劳动、资源浪费。例如几家下属公司同时研 究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收 集采购信息等

改善指向 明确集团管控定位 加强集团总部职能中心功能，提高总 部对集团资源的整合力度，加强集团 内部的沟通 总部增添新的业务职能部门，分担由 集团总裁或临时指定的

个人承担的集 团总部本应具备的组织职能

组织

组织架构

岗位职责

协信集团总部虽有过明确的部门职责说明书， 但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作 用

明确岗位职责，并且根据实际情况的 变化适时调整

汇报关系

由于集团对下属公司和项目的监督控制缺少体 系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节 点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能 力，而不是组织能力

明确权责和汇报关系，并且严格按照 制度和流程来执行

资料来源：协信资料，凯捷分析 21© 2004 Capgemini - All rights reserved

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ulc4.html