阿里华为铁军之道

《阿里华为铁军之道》笔记

2016-01-20王根祖王根祖

《阿里华为铁军之道》笔记 综述

1、 全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。 2、 团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。

3、 柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。 4、 不是规划，而是演化。

5、 打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。 6、 文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。

7、 阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。

8、 华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 9、 机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？

10、 合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。

11、 伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。

阿里团队管理理念篇

1、 企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。

2、 人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。 3、 2015--2020的机会：1、传统产业升级；2、金融。

4、 产业转型历史：2010—2015（混战，互联网赢），2015—2020年（纵深、定格局）

5、 传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。找人，找方向，找钱。

6、 行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。 7、 互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。 8、 天生创业者四要素：同窗（有人愿意跟你）、无根（可以为创业漂泊的决心）、无畏（敢不敢从头开始？）、激情（数年如一日的激情）。要有企业家精神、胸怀和格局。

9、 合伙人的契约精神：共同愿景+背靠背的信任、包容+互补（能力和性格） 10、 找到切入点：大跑道+GOOD PLAYER

11、 打磨你的产品：产品心态---尽快出一款丑陋的产品；产品迭代---一周为一个里程碑；产品能否外包？CEO应该是第一任产品经理。

12、 人力资源建设是CEO第一工程。愿意—使命—价值观--战略—商业计划--组织发展—组织结构—基础制度：预决算制度、绩效考核制度、股权激励制度、高压线制度。

13、 管理者的角色和定位：

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管理就是通过别人拿结果； 跟我上，还是给我上？

丑话当先，No Surprise!（永远不能有意外） 今天最好的表现是明天最低的要求；

我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；（培训+落后分析）

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管理者的胸怀是被委屈撑大的；

管理者是寂寞的，要学会自己舔伤口；（不能期待所有人都理解你） 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁； 任何人的错，都是我的错；

动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法；

教是最好的学（业务最好的人必须有总结逻辑的过程，评选十大讲师） 业务部门的经理首先是HRManager;

你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那你才是一个真正的混蛋；

价值观没有好坏，只有符合不符合，永远不用与人品挂钩，只有符合不符合；（求大同存大义，核心价值观一致，允许个性化） 山不过来，我过去； 大恶乃大善，大善乃大恶；

闻味道，揪头发（站在全局看），照镜子（每日自省，照下级、照自己、照上级）； 激励是要对的起好的人，对不起不好的人；

什么是“以人为本”，就是以人为“本钱”，这“本钱”是公司借给Manager的，员工成长了，就是赚了，这就是好Manager，员工没有成长，甚至走到了，就是亏本了，不是好Manager。

14、 晋升要求：1、有接班人吗？2、讲过多长时间的课？ 15、 飞能飞到天上去，低能低到尘埃里； 16、 2年必须调，必须轮岗，每年一调。 17、 产业终局看现在。

18、 《阿里巴巴犯的1001个错误》：1、做业务永远要赚钱；2、永远吃首碗里的，看着锅里的。

19、 CEO该干嘛：1、对外：做品牌、资源整合、融资；2、对内：做精神领袖，识人和用人。

20、 管理的终极：管理自己

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21、 什么是好的制度：好员工认为好的，坏员工认为差的制度，就是好制度。所有人都说好的制度及所有人都说坏的制度，都不是好制度。 22、 阿里三大会：战略会、财务预算会、人才盘点会。

23、 高管要求：眼光（战略方向感）、胸怀（容得下比你更牛的人吗？）、超越伯乐（会培养下属吗？）。

24、 什么是学会：结构化。大义才能带来大利。

彭总复盘：

1、 阿里打法可复制：NO MAGIC，JUST BUSIC！

2、 十三个模块：1、使命：干什么的？2、愿景：干成什么样？3、价值观：做人做事原则。4、战略：怎么干？5、三年路径：阶段性里程碑；6、一年三件事：聚焦合力。7、架构：组织保障；8、KPI—围绕核心三件事；9、计划：资源如何分配；10、激励：271原则；11、沟通：例会、圈子；12、考核：让评价成为习惯；13、人才盘点：全力投资，重视人力资本。

3、 使命：干什么的？是一种信仰。不断传输给每个员工、客户以及合作伙伴，让每个人觉得在做一件有意义的事。

4、 愿景：干成什么样？大胆敢想，值得憧憬。有专属性，有生命力，有数字，但不应只是财务数字。盛景愿景：世界级创新服务平台，全球创新的超级连接器，服务100万家中小企业的创新。

5、 价值观：不是墙上写的，CEO和管理层一言一行都以此为标准。从上至下，来自内部。要有具体定义/行为描述，有讨论/有考核/有评价，是做出来的，有大量的事例证明，有明确的行为要求。 6、 人的差异最大，是核心竞争力的源泉。 7、 不论成败，但求成长。

8、 虚事要实做，价值观是说明：什么事情是鼓励的，什么事情是反对的。在是非面前会发挥威力。

9、 战略（广义）：怎么干？理清思路，明确打法。商业模式：关键结构、关键细节、路径（先后顺序）。战略选择：轻重选择，前后次序。 10、 思维要发散，执行要聚焦。

11、 把看似矛盾的事情能辩证统一成一件事情，团队共振—一致性 12、 永远投资被投企业的内在价值增长。

13、 盛景2016三件大事：1、成为一家互联网公司（10万家会员）；2、培训咨询超5亿，并上市；3、在管资金70亿，累计在管资金150亿。 14、 转型时的组织架构是难点。人力资本是投资的结果。

15、 设定目标：1、基本目标：必须达到，否则下课；2、梦想目标：一旦达到，会有大奖。

16、 向冠军学习冠军。适合带队伍的人来做经理。

17、 资源分配：工资，奖金，股票，机会。区分2/7/1，并区别对待，为2提供最好的奖励和机会。长短：级别越高，周期越长（1年-3年）；级别越低，周期越短（天/周/月/季）。基于增量的再分配，如果原地踏步，激励下降。 18、 人们只会做与考核有关的事，人们只会做与评价有关的事。 19、 盖洛普路径：员工敬业度----客户忠诚度---利润----市值。

俞朝林 《团队如何有力量》

1、 力量的三个层次：1、自己做；2、通过别人拿结果；3、影响力 2、 管理的本质：1、人性和人心；2、梦想。

3、 个人利益和组只利益要结合在一起。找工心态：个人利益和组织利益相割裂；创业心态：员工在企业平台上，为自己的利益努力拼搏。 4、 成功的经验必须是可复制的，结果不好代表过程一定不好。

5、 订、定、盯目标：1、今天最好的表现是明天的最低要求；2、目标是跳一跳才能够得着的，目标随便就能实现是没有意义的；3、先拍脑袋然后用数据证明并修正；4、团队总目标必须是团队每个人目标的总和；5、分解目标及各小目标完成的时间点。

6、 目标制定：1、描绘美好前景；2、目前的困难并怎么解决；3、给出解决方案；

7、 确定人和组织的目标：1、隆重的仪式；2、形式（军令状）；3、氛围---红头巾，桌子台卡和手机屏保，营造紧迫感。---荣誉榜

8、 中途检查，如果离目标越来越远，则过程指标数据要增加。说服理由：离家庭目标越来越远，给方法，解决目前的困难。

9、 参与感就变成了自己的事，主人翁意识，我们是自己团队的明星，故事的共享机制。

10、 评价标准：50的业绩+50的价值观评分。

11、 我们要招理念一致的人，而不只是能力强的人。（如果理念不一致，招到能力强的人，貌似讨巧，今天贡献有多大，明天的破坏就有十倍大。 12、 政委，体现对人的关心。

13、 爱：1、小问题大动作；2、大问题动手术；3、大善乃大恶；4、就象父母对待孩子一样。

14、 梦想驱动的核心：我想做，而不是你要我做。 15、 刺激源动力，只有参与，才有主人翁意识。

16、 照镜子，你照得怎么样？1、团队成长快吗？2、你带出了一个什么样的团队；3、下属是否心悦诚服？4、如果可以选择，他们愿意跟你干吗？

17、 破山中贼易，破心中贼难。

18、 我们的薪水包括“谏言”（去管理化，建生态） 19、 心首先要在一起！如果要钱来解决问题，我们要你干嘛？ 20、 人因梦想而伟大。

21、 执行力：1、方法总比困难多；2、100%的做到才叫执行。 22、 创始人眼里没有对错，只有利弊。

23、 阿里销售制度的核心三要素：1、主管制度；2、金银铜牌制度；3、高压线制度。

24、 企业终将回归社会价值！

《团队复制的底层密码---“日经营”体系》 刘燕

1、 管理的困惑：这个月业绩为什么好？这个月业绩为什么差？下个月到底能干多少？

2、 加班是应该的，不加班也是应该的，只有不完成任务是不应该的。 3、 人是组织结构的最小单元，天是时间最小的单元。

4、 目标分解的过程，就是目标实现的路径设计，天下大事必做于细，天下难事必做于易。

5、 “日经营”体系：每个人每一天完成目标成为一种行为习惯和组织基因。每个人，每一天，使命必达！

6、 企业内部分享：分享游戏积分制度，分享是为了显摆。

7、 “日经营”：自我管理，需要找到每个人的“源动力”，并不断明确和激发。

8、 《火星救援》，我要活着！生存的强烈愿望就是其源动力。 9、 新PK，根据世界杯赛事，资深员工 PK 初级员工。

10、 目标分解---分解到月、周、日；日目标执行---挑战目标+底线管理；日管理改善---日清日高。

11、 文化价值观不是阳春白雪，而是刀刀见血。

12、 综合变革的时代：1、内部的销售、研发体系变革；2、外部渠道变革；3、营销体系变革（重视互联网上的PR传播）--商业模式。

13、 心态是管理的首要问题，勤奋是工作的基础，技能是优秀业绩的加速器。

《六艺星空成长之路》 周楷程 1、 人因梦想而伟大；

2、 办法总比困难多，100%的做到才叫执行；

3、 老大文化：老大是带头的，老大是扛雷的，老大是填坑的； 4、 PK是一种精神，PK是一种打法。

《团队建设的顶层设计》

1、 合伙人资格：28名合伙人，马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名选举新合伙人侯选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份；

2、 合伙人制度不仅仅是管理团队把控公司控制权的一种手段，更是阿里精神与文化的传承基体，是阿里去实现更大的梦想的基础。

3、 阿里巴巴并非是某一个人或某一群人的，它是一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。 4、 我们认为把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上，把钱投在人身上是最赚的。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。 5、 “人力资本化”才能构成企业差异化和核心竞争力，是现代企业经营的标准配置。

6、 分配机制是机制建设的核心。

7、 会赚钱的企业只是小企业，会分配的企业才能成为大企业。

8、 股东文化：1、员工：分享经济利益，成为公司主人的精神激励作用更为直接；2、企业：弘扬股东积极文化，鼓励员工股东成为各方面的表率和带头人。 9、 股权激励是企业家与团队间相互认可、相互承诺、共享收益、共担风险的见证与纽带。

10、 建立企业使命与愿景，有梦想，让员工与梦想与愿景产生连接，当梦想与愿景实现时可分享成长收益。

《华为铁军之道》

1、 华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

2、 育人：1、实践中培养；2、干部轮换。

3、 用人：1、干部能上能下；2、烧不死的是凤凰；3、破格提拨。 4、 留人：1、成就感；2、集体持股； 5、 淘汰人：1、5-10%末位淘汰；2、裁员。

6、 华为借鉴：1、透明：公司管理非常透明，选人用人标准单一；2、专注（精力和时间聚焦）；

7、 文化：1、奋斗精神；2、以客户为中心；3、以结果为导向；4、团队精神；5、“打工者”心态；6、流程化制度化；7、自信；8、严明的纪律。 8、 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。 9、 奋斗精神：1、加班及床垫文化；2、全球调动，艰苦地区政策；3、自动降薪；4、不让雷锋吃亏。 10、 反人性：异地上班。

11、 以结果为导向：如：向研发人员发维修出差机票； 12、 分组竞争，但鼓励组间共享，发小红花。

13、 “打工者”心态：1、铁打的营盘，流水的官；2、杜绝山头；3、培养一批职业经理人；4、小改进大奖励，大建议只鼓励。（反对员工提大建议） 14、 移情能力：要想知道，打个颠倒。

15、 流程化制度化：1、华为基本法；2、引入IPD\\HAY等；3、先僵化，后优化，再固化。

16、 影响力、气场、德性

17、 创始人的价值观：多年不断的摸索、引进和实践，对每个重要的事情都是闭环管理，奖惩制度化，最后形成很强的执行力。

18、 精力是有限的，最宝贵的是时间，最不能浪费的就是时间。

《华为铁军之道解读》

1、 成就客户—只有客户的成功，才是华为的成功。

2、 经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户盈利，客户盈利才会买我们的产品；

3、 眼睛盯着客户，屁股对着老板。

4、 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求。

5、 让听得见炮声的人来决策：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。 6、 优质资源向优质客户倾斜：力出一孔，利出一孔。 7、 力出一孔：所有的力量集中一点，打透它

8、 以客户为中心，还是以技术为中心？以客户为中心和以技术为中心，要拧麻花，为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

9、 以奋斗者为本：什么是奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

10、 谁是奋斗者：劳动、知识、企业家、资本。

11、 奋斗者不是别人贴的标签，而是要自己努力变成奋斗者。《奋斗者申请书》

12、 13级以下不鼓励成为奋斗者，13级以上鼓励成为奋斗者。

13、 奋斗者：要自愿放弃一些权利，比如加班费等，但是他们可以享受饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，他们的付出总有回报。 14、 怎样以奋斗者为本？

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向奋斗者、贡献者倾斜。1、考核干部要看奋斗意志，要看干劲、敬业精神、献身精神、责任心和使命感；2、历史贡献者：可以享受福利；当前贡献者：给予奖金、职务。

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对奋斗者分层管理：基层要有饥饿感；中层要有危机感；高层要有使命感。 提升奋斗者的核心能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力、人际连接能力。

15、 系统性聚焦：力出一孔，利出一孔。骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔挖空集体利益的行为。 16、 企业家精神是一个国家最宝贵的财富。 17、 找人必须跨一级

18、 每个人是组织的最小单元，每天是时间的最小单元，最小单元才易复制。 19、 内心呐喊的力量。心态是第一位的，想做成一件事，只有一个理由：你想做成。

20、 勤奋度：方法和策略可以不断优化和调整，但没有勤奋度，再好的方未能也没辙。

21、 天助自助者。

22、 我们总是高估了今天所能取得的成绩，但总是低估了长期所能了得的成就。

23、 时间花在哪里，哪里就能长出参天大树。

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