企业如何避免盲从于“全产业链”战略

【智汇通】企业如何避免盲从于“全产业链”战略

导读：“全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。 战略分析

中国企业采取“全产业链”模式的动因

1.“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。 2.“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。 3.“全产业链”模式可以降低交易成本。

4.“全产业链”模式是对原先不合理业务结构的一种修正。 “全产业链”模式的弊端

第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。

第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企

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业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。

第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。

第四，“全产业链”模式导致企业资源配置分散、核心竞争力不强。实施“全产业链”战略的企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限的资源分散到产业链条的各个环节，甚至进入产业链非核心环节和不相关环节，将导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。

如何克服“全产业链”模式的弊端

“全产业链”战略的出发点并没有错，即对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。然而，整合产业链的方式有很多，中国企业通常采用的纵向并购方式并非是最有效的。跨越组织边界，在构建的虚拟组织范围内对产业链资源进行管理协调是现代跨国公司比较成功的做法。

案例：三井物产的隐秘产业链

三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。三井物产是日本三井财团的核心企业，也是最早进入中国的跨国公司之一。尽管在中国，三井物产并不知名，也似乎没有搞过什么大手笔的纵向并购，但是它却在中国众多产业上隐秘布局和扩张，成功

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地渗透和延伸到我国钢铁、汽车、信息产业、石油、核电、高速铁路等国民经济的支柱产业的价值链中，并潜移默化地施加着影响。

例如在钢铁行业，早在1992年，三井物产就与上海宝钢签署了综合合作协议，在干部互派、情报共享等方面与宝钢建立了牢固的联系。同时，三井物产与日本新日铁公司通过相互持股或共同投资的方式，形成利益共同体。新日铁和三井物产共同为宝钢提供技术、物流服务和人才培训，又“帮助”宝钢进行新的产业“扩张”。通过这种关联方式，三井物产完全渗透进了中国钢铁行业的产业链中，不仅间接影响着宝钢的生产经营决策，同时还对中国钢铁企业的商业信息了如指掌。三井物产通过交叉持股，构建共同体等方式，依托纵横交错的网状利益关系，在产业链中精心布局，逐步掌控产业链的利益分配权。三井不是通过直接控股这种“简单粗暴”的方式对产业链上下游进行整合，而是采取长期合作、逐步渗透、迂回包围的手段，隐秘地成为产业链背后的组织者。

结语：“全产业链”模式对于现阶段中国企业做大做强、提升影响力具有一定合理性，但中国企业决不可盲目跟从，必须清醒认识这种模式存在的问题和弊端，避免陷入困境和危机。“全产业链”模式的核心是整合产业链资源，提升企业在产业链中的话语权和利益分配主导权。但是整合并非要在同一企业内实现，像三井、苹果等公司那种跨越企业实体边界，在虚拟化组织范围的整合方式也许是更加高明的办法。

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