高级人力资源管理师考试知识点汇总

第一章 人力资源规划

战略人力资源管理一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理” 以下哪些说法是正确的？

战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是根据形势变化而制定的行动方针和斗争方式。 多选题：

战略性人力资源管理的特点：

1、 它代表了现代企业的一种全新的管理理念。 2、 它是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、 它是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4、 它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识

和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 单选或多选题：

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

战略性人力资源管理是现代人力资源发展的必然结果

罗伯特欧文，最早创建了工作绩效评价系统，并提出一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父”。 泰勒在科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企为劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。（举例：搬石块）把人当成工具。 梅奥创立《霍桑试验》，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说，他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。把机器变成人。（举例：把车间的灯光亮度进行调节，以调动员工的激情，失败告终）

美国心理学家“马斯洛”的需要层次理论。

心理学家“赫兹伯格”的激励——保健——双因素理论。 社会心理学家麦格雷戈创立的X——Y理论。

除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。

也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又能是对前者在理论上的高度概括和总结。它既来源于实践又高于实践，并能够指导人们的人事管理实践。

1923年美国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行。 从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段有以下几个特点：

1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道。2、管理工作的范围不断扩大和深入。3、企业雇主的认知发生了重大变化。4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。“人力资源管理”一词早在20世纪20年代就已经开始出现。

企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 这一切都是基于一个客观事实，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

战略性人力资源管理基本特征的分析（简答题或案例题里的应用）理解和应用，看书。

五种理论：1、一般系统理论。2、行为角色理论。3、人力资本理论。4、交易成本理论。5、资源基础理论（重

点掌握）。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即：物质资源、人力资源和组织资源。

总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。

人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，有什么特点？

1、 组织性质的转变。2、管理角色的转变。3、管理职能的转变。4、管理模式的转变。

人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机的结合起来，制订出适应企业内外部环境内和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点。

战略性人力资源管理衡量标准的确立：5条

1、基础工作的健全程度。2、组织系统的完善程度。3、领导观念的更新程度。4、综合管理的创新程度。5、管理活动的精确程度。

战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。 企业战略的一般特点：6条

1、目标性：企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。2、全局性。3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。4、长远性。5、纲领性。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障计划。6、应变性。

人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。 人力资源战略还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。二是它的可变性、可调性。

人力资源战略的第三个意义重点掌握：有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位、企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。 人力资源战略的构成：1、总体战略。2、业务战略。3、职能战略。 一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。

一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略，一种是技术开发型的长期发展战略。

内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者是注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。

人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。

企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克故制胜，获得并保持竞争优势的策略。

独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。

企业竞争策略与人力资源策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。

企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的，一是物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。

企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏

好，企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件

总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的，企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。 人力资源战略规划的主要影响因素：（注意看一下，有可能是技能题或简答题）

五个重要因素决定着产业竞争状态：1、新进入本行业者的威胁。2、产业内部现有公司的竞争.3、替代性的产品或服务的威胁，4、购买者的谈判条件和实力。5、供应商的谈判条件和实力。

由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场，国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。

目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。

一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源，一是外部劳动力市场，二是企业内在劳动力市场。

企业内部环境和条件

企业文化，就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分四类：1、家族式企业文化。强调人际关系。

2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 3、市场式企业文化。强调市场导向。 4、官僚式企业文化。规章至上。

企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，中间层是企业制度文化层。最内层是企业精神文化层。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。是现化企业生存与成功之本。

总之，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景，明确企业的主要任务，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。

企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。

企业人力资源内部能力分析的内容包括：1、企业人力资源的现状分析.2、企业组织结构的分析。3、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析。4、企业文化的分析。

一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择。

企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 企业人力资源战略规划的实施：（简答题）5条 1、认真做到组织落实。

2、实现企业内部资源的合理配置。 3、建立完善内部战略管理的支持系统。 4、有效调动全员的积极因素。

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定新战略”的循环。

企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 填空：

1865年在德国首先出现了卡特尔

1882年在美国出现了托拉斯

康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。因为康采恩含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。

企业集团的基本特征：

1、 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2、 企业集团是以产权为主要联系纽带。 3、 企业集团是以母子公司为主体 4、 企业集团具有多层次结构。

绝对控股：绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例额超过50%； 相对控股：是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比列超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。 协作企业：是指集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间非产权关系。 企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。 企业集团的产权结构：

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。

这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。

1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；○2股东（主企业法人治理结构包括：○

3对经理人员得激励和约束机制要是法人股东）对董事会、经理人和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；○

4企业出现危机时，法人对股东的行为方式。 的设计及实施办法；○

公司最高权利机构-----股东大会来表达。股东大会是聪明能干高的权力机构。

董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权利中心。

所以，董事会和经理人员之间是一种委托代理关系。

现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。

监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般有股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接指派监事会成员。 企业集团既有经济关系，又有行政关系。

企业集团的特点：1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性。3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层性 正确处理集团利益关系的几个基本原则： 1. 坚持等价交换原则 2.坚持共同协商、适当让步原则。3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4、

坚持平等互利的原则。

国外企业集团管理体制的类型：

1、 欧美型：这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）---子公司（事业部）---工厂”三级组织结构

形式，包括“母公司---子公司---工厂”和’集团本部---事业部---工厂”两种变化形式。

1生产、经营、计划的协调与控制；○2组织管理与协调；○3财务管理（包括税后母公司的主要职能是：○

4投资的协调与控制；○5子公司高级职员的聘任。 利润分配）；○2、 日本型：这一类型企业集团实行“经理会----公司--工厂“三级组织结构形成。

1在集团成员公司之间进行调整整合；○2决定集团成员公司组成共同投资公司；○3决定经理会职能主要有：○

4决定成员公司领导层得人事问题。 集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；○

企业集团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团

的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成一级这些企业、部门和人员之间关系的形成。

组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础

核心企业：各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几个大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。

一般来说，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。

控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命；首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。

控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以是1%--100%.

企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。（三种方式。） 环状持股性联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。

一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。 组织结构的影响因素与变化趋势：（54页）（组织类型案例题或分析题，建议看管理方面的书，看二级组织类型，直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母公司、子公司。基本上后一个是前一个的补充，大家要知道这些组织类型的缺点。

企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型。

企业系列企业集团协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。 企业系列企业集团这种组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高；

控股系列企业集团的缺点：这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。

控股系列企业集团的优点：在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。

1根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决企业集团职能机构一般应具有以下职权：○

2拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机策的磋商提供信息或备选方案；○

3根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展公关活动，包构决定后，分工合作，负责组织实施；○

4根据协商议事机构的决策，从实现本集括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；○

5对团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；○成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经6抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。 营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；○

1减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，优点是：○2集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作。 率。○

企业集团组织机构的有效运行应采取以下措施：

1、 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查 2、 对各级组织机构的工作效率进行评定 3、 对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。 组织集权与分权的关系实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。 人力资本的含义特征

定义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。

填空：人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。

人力资本具有以下几个方面的基本特征：1、人力资本是一种无形的资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增性4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性

企业人力资本的定义：可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

填空：（彼得.德鲁克）认为管理的三个更广泛的职能是（管理企业）（管理经理人员）和（管理员工及他们的工作）。

人力资本管理与人力资源管理的关系

人力资本管理既包括经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物资资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

人力资本不是（先天）就有的，而是主要通过（后天）的投资形成的。

事实上人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，因为它强调人的经济价值大水的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。

人力资本管理与人力资源管理的差异性：

人力资本管理应该包括：所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异

2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。

填空：狭义的人力资源管理主要包括（经理班子成员）、（高级管理人才）和（高级技术人才） 企业集团的人力资本管理：既包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理

企业集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对基子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理

企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及多数员工和由集团公司或其他母公司派谴到子公司、控股公司、参股公司的董事等

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化

简答：企业集团人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制

企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点，企业集团是以母子公司为主体组成的企业联合体，所以母子公司之间的人力资本管理也必然是企业集团人力资本管理的主要部分4、人力资本管理具有多种层次结构。

企业集团人力资本战略与其他企业战略不同之处：

人不同之处在于，人力资本战略与其他战略交织在一起，人力资本管理不是企业集团单一独立的职能，它是实施所有企业集团战略的主要手段。人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起

制定人力资本战略的基本方法：制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等

填空：一般来说，人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定的

企业集团人力资本战略的实施，四个相互联系的重要阶段：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段

常见的战略实施模式有以下五种：1、指令型，这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型3、合作型4、文化型，这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，其不足在于对员工素质要求高5、增长型

人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和动作效率上，因为这样可以保持将注意力结集中在最初确定的重要问题上。

第二章 招聘与配置

胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

胜任特征的定义的几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

胜任特征模型的含义：1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上结构模式。2.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。 岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类

1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 （二）岗位胜任特征模型的分类

1.按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

2.按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。 研究岗位胜任特征的意义和作用

（一）人员规划：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 （二）人员招聘：对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。

（三）培训开发：岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。

（四）绩效管理：1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2.胜任特征模型的建立为了完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。

作用：无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体是注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，从而为员工创造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。 构建岗位胜任特征模型的基本程序

（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（四）建立岗位胜任特征模型（五）验证岗位胜任特征模型。 构建岗位胜任特征模型的主要方法

属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

（一）编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。

（二）专家评分法：主要以德尔菲法为主，德尔菲是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗胜任特征的方法。 （三）频次选拨法：频次选拨法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。

（四）t检验分析：t检验分析与频次选拨法相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。 （五）相关分析：相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。

（六）聚类分析：聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。

（七）因子分析：因子分析的原理与聚类分析相似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。 沙盘的起源：威尔斯1895年一书面一举成名。瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。她在1962

年的国际分析心理学会议上正式提出了“沙盘游戏”的思想1985年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系的形成。可见，早期沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。

沙盘推演测评法的特点：1、场景能激发被试的兴趣。2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。

沙盘推演测评法的操作流程：1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则4.实战模拟5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段。

公文筐测评范围：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力。

公文筐测试的特点：1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛。5、情境性强。

试题的设计程序：1.工作岗位分析。2.文件设计。3.确定评分标准。

心理测试的含义：在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对这个人行为作出评价。

心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。

个性的四个基本特征：1.独特性。2.一致性。3.稳定性。4.特征性。

人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素。 能力的含义：个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 心理测试的特点：1.代表性2.间接性3.相对性。

职业能力测试：是指通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力测试和特殊能力测试。

目前，国内外最具有影响也最具权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。目前应用较广泛的职业兴趣测试有：斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查表。

在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、职业自我探索量表。

心理测试的四个基本条件：1、标准化2、信度（1.重测信度高2.同质性信度高3.评分者信度高）3、效度（测试效度的方法主要有：结构效度、内容效度、效标关联效度）4、常模

选择测试方法时应考虑的因素：1、时间2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果

制定招聘规划的原则：1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织和员工共同长期受益。 人员招聘的内部环境分析：1、组织战略、2、岗位性质、3、组织内部的政策与实践 企业吸引人才的因素分析：（一）良好的组织形象和企业文化。（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡。 企业吸引人才的其他途径和方法：（一）向应聘者介绍企业的真实信息（二）利用廉价的“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己的人际关系网（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙获取候选人信息。 人才选拨的程序和方法：（一）筛选申请材料（特别是如何判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议关注以下几个方面的问题：1. 学历2. 职业生涯发展趋势3. 履历的真实可信度4. 自我评价的适度性5. 推荐人的资格审定及评价内的事实依据。6.书写格式的规范化7. 求职者联系方式的自由度

（二） 预备性面试（预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：第一，对简历内容进行简要核对，第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化，第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。第四，注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。第五，与岗位要求的符合性）（三） 职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（主要特点：情景模拟性，结构化面试是评价中心的主要方法之一）（七）背景调查（背景调查时须遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，二，重点调查核实客观内容，第三，慎重选择第三者，第四，评估调查材料的可靠程度，第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）

企业员工的流动种类：1．自愿流出2．非自愿流出3．自然流出。 晋升的作用：1.由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。2.企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。3.科学合理的企业内部晋升制。4.企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

晋升与工资待遇上的三种情形：1、职务和工资同时晋升、2、职务晋升而工资不晋升3、工资晋升而职务不晋升。 以年功为依据的晋升策略有两方面的优势：一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可有效降低员工流失率。 实施晋升策略应采取的措施：1.管理者应该强调企业内部晋升政策2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4.企业定期公布内部岗位空缺情况5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6.企业员工晋升过程的正规化。

员工调动的含义：是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。

员工调动的目的：1.员工调动可以免租企业调整组织结构的需要。2.员工调动可以使晋升渠道保持畅通3.员工调动可以满足员工的需要4.员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。

工作岗位轮换的益处：1）能唤起员工的工作热情，可以避免员工士气低落，工作效率下降。

2）作为学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程，增进对其它岗位工作的了解，从而增强合作意识3）可以增加员工就业的稳定性和安全性。4）可以成为员工寻找适合自己的工作岗位机会。5）可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6）对有毒有害的工作岗位实施岗位轮换制度，可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。

降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动，而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。

员工违纪采取措施：1.谈话，即批评。2.警告。在发出警告的时候，应特别小心。3.惩戒性调动和降职。4.暂时停职。

企业员工流动率统计调查的基本内容：1.企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、竟能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。2.公园家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间，带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。3.员工个人发展方面流动的因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到学校深造，到军队服役，为政府工作，，转到同类行业，自己决定重新创业等4.其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期不符合要求，员工拒绝降级使用和调任。员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。

企业员工总流动率可以采用以下公式进行计算：

员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100% 按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：

1．主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 2．被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%

3．员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%

员工留存率与流失率：1.员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100% 2.员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100% 员工变动率主要变量的测量与分析：（一）对员工工作满意度的测量与分析评价（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价（四） 非工作影响因素及其对工作行为的影响（五）员工流动的行为倾向

群体批次分析法的优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。

第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计

1、 企业员工培训开发系统的构成

2、 培训开发本身是一个系统。因此，培训开发的系统思想包含二方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系

统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用。

3、 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展垛出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工

作能力，知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程，企业正是通过 这个过程，最终满足企业和员工的需要。

4、 员工培训开发需求分析系统是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发

等问题，它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 5、 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分

考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

6、 培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有

利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。

第二单元 培训开发规划的制订

一、企业员工培训开发的发展趋势 1、 加强新技术在培训中运用； 2、加强对智力资本的存智和运用； 3、加强与外界的合作；

4、新型培训方式的实施与开发；

二、企业培训开发职能部门的组建模式 （一）、学院模式 1、优点

A、培训师是他们所负责培训领域的专家；B、培训部门计划很容易拟订，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定 2、缺点

A、应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织的需要；B、学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容，也就是说并未与经营中的实际总是或需要联系起来。

（二）客户模式

1、优点：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。培训师必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。 2、缺点

A、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能

B、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证 （三）、制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部素质，这是制订企业培训规划的前提和依据。 （四）、经营战略对培训开发工作的启示（表3—1）重点看经营战略和战略重点 （五）、影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位） （六）、企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计 （七）、企业人力资源素质结构类型表（表3—2）重点看1、2、5、8条

三、年度培训计划的制订

年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其招待主体是企业下属的各个部门

（一） 年度培训计划的内容 1、 培训组织机构的建设 2、 培训项目的运作计划 3、 资源管理计划 4、 年度培训瞀 5、 培训开发机制建设 （二） 年度培训计划制订的基本步骤 1、 前期准备 2、 培训调查与分析 3、 年度培训计划主体内容的确定 4、 年度培训计划的审批以及开展 第三单元 企业培训文化的营造 一、 培训文化的发展过程 1、 萌芽阶段；2、发展阶段；3、成熟阶段；

二、 学习型组织：是指一个通获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身尽地投入，持续不断地坚持学习班，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

三、 学习组织的特征 1、 愿景驱动弄的组织 2、 组织由多个创造型团队组成（重点）

学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位 3、 自主管理的扁平弄组织 4、 组织的边界将被重新界定 5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、 领导者扮演新的角色 7、 善于不断学习的组织（重点） （1） 员工个人终身学习：终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的

变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。

总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。

从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景 四、 学习型组织的构建（重点），五项内容 1、 自我超越；2、改善心智模式；3、团队学习；4、系统思考 五、 组织学习力的培养

组织学习力是企业所有成员基于所处的内处部环境、条件和现状，通过对信息的及时认识、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。 这种学习组织力是知识经济时代企业发展的基础动力源。

影响组织学习力的要互，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。

1、 对未来的警觉程度，洞察是否准确

预警能力是组织学习力的首要的视觉和触角环节 2、 对事物的认知程度，掌握认知能力 3、 对信息的传递速度，沟通是否畅通 4、 对变化的调整能力，应变是否及时 5、 创新能力培养

一、创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地得出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

二、常见的思维障碍有哪些？

1、习惯性思维障碍；2、直线型思维障碍；3、权威型思维障碍； 4、从众型思维障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍； 7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍；

三、发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思想过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得从多的设想、方案和办法的思维过程。

发散思维的类型包括：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法

四、想象思维可以说是开解思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。 其中再造型想象不具有明显的创新型。

五、联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。 六、逻辑思维在创新中的积极作用有哪些？

1、发现问题；2、直接创新；3、筛选设想；4、评价成果；5、推广应用；6、总结提高 七、无意想象训练的具体步骤如下：

1、精神放松；2、注意力集中；3、记下结果

八、逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。

逻辑思维训练的具体方法是：1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧、举一反三； 九、设问检查法实际就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

十、智力激励法的基本原则是：1、自由畅想原则；2、延迟批评原则；3、以量求质的原则；4、综合改善的原则；5、限时限人原则。

智力激励法的组织形式是包括会议的主持人、参加人、记录员、会址等。 十一、设问检查法包括奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法。 5W1H法实话程序从为什么（why）、做什么（what）、何人（who）、何时（when）、何地（where）、如何（how）六个方面进行检查并提问。

和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。 十二、分析列举技法有哪些？

包括特性列举法、缺点列举法、希望点列举法

第三节 企业员工培训开发成果的转化

一、有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。 二、培训成果转化机制有哪些？ 1、环境支持机制

（1）管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者（在培训项目中担任教导者）

（2）同事支持 （3）受训者的配合

（4）应用所学技能的机会 （5）技术支持 2、激励机制

三、培训成果转化的方法有哪些？

1、建立学习小组 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单 5、营造支持性的工作环境

第四节 职业生涯管理

一、职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

二、在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度，在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。

三、组织职业生涯管理的目标是什么？

1、实现员工的组织化

一般来说，员工的组织化即员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程。 2、实现员工发展与组织发展的统一。 3、实现员工能力和潜能的发展。 4、促进企业事业的长久发展。

四、组织职业生涯管理的原则有哪些？

1、利益整合原则； 2、机会均等原则； 3、协作进行原则； 4、时间梯度原则； 5、发展创新原则； 6、全面评价原则。

五、职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实话而设立的机构，委员一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部门高级管理人员以及组织外部专家组成。

六、组织职业生涯发展规划的制订应注意哪些问题？ 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道。

2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。 3、为所有的员工提供均等就业和发展的机会。 4、注重员工个人发展需要的满足。

5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6、确定培训和发展需要的方法。 七、职业生涯路径设计方式？ 1、传统职业生涯路径

传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。 这种模式通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位

这种组织职业发展路线有一个很大的缺陷，就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的。 2、网状职业生涯路径 3、横向职业路径 4、双重职业路径

双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，即不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。

八、最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。

九、建立职业记录及职业公告制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。

十、提供职业生涯发展通道有哪些？ 1、帮助员工制订和执行职业生涯规划 2、组织要为员工提供职业通道 3、组织要为员工疏通职业通道

十一、职业生涯年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。 十二、职业生涯面谈，一般由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。 其作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发展员工的职业生涯中的问题，并帮助其解决。

十三、职业生涯有哪些阶段？

1、职业选择与职业准备阶段； 2、职业生涯早期阶段； 3、职业生涯中期阶段； 4、职业生涯后期阶段。

十四、组织对员工在第一次正式或非正式的工作业绩评定中，组织对新员工给予正面的肯定和表扬，是表明组织接纳的最常见的事情。

十五、职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。

十六、员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上，组织的任务是适时地为员工提供帮助和指导。

十七、职业生涯的系统管理有哪些？ 1、层次系统的内容

2、过程系统的内容 3、保障系统的内容

十八、组织职业生涯系统化管理策略体现体现在哪些方面？

一是将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；二是加强员工需求与组织需求的有机结合；三是加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；四是通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；五是提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；六是重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；七是对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；八是在组织职业生涯开发活动中纳人对价值观和生活方式的分析；九坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

十九、组织职业生涯系统化管理方法有哪些？

一是以切实可行的活动对实话情况进行追踪；二是尽可能与其他管理活动相结合；三是持续不断地交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；五是不懈地监督、评估和修改。

第四章 绩效管理知识要点

第一节 企业绩效管理系统统计与运行 第一单 元绩效管理系统设计的基本内容

1、绩效管理系统定义:绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

2、绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。

3、考评程序与方法：是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。

4、工作分析是绩效指标设定的基础，绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征

指标等。

5、绩效管理系统设计，目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理、关键绩

效指标、与平衡计分卡。

6、1954年，德鲁克在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 7、目标管理的基本思想

A、以目标为中心 B强调系统管理 C重视人的因素

8、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。

９、根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。

１０、KPI的精髓或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。 11、企业绩效管理系统的结构设计

A 绩效指标体系 B 考评运作体系 C 结果反馈体系

１２、考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、

考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

12、绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，

在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。

第二单元 绩效考评指标体系设计

13、经济增加值EVA是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是

企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

１４、思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，概括为“４M”即评价指标、理

念体系、激励制度和管理体系。

15、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA 在理该上等价于净

现值（NPV）。

16、EVA体系的激励制度主要是基于EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

17、绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 18、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

19、绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、

监管部门以及组织所在的社区。

２０、KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。 21、战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价

值。

22、战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。

23、任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成。 24、目标分解鱼骨图，也叫做“石川图”，在质量管理中还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、

人、方法、物资、机械、环境六个方面（被称为５M1E）查找原因。

25、确定关键绩效指标的原则（SMART） A明确性原则 B可测性原则 C 可达成原则 D相关性 E时限性原则

26、关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数

据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

27、工作态度是工作能力同工作业绩转换的“中介”。

28、态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责

任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。

29、考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

30、建立胜任特征模型的前提就是打到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。 31、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。

32、一般情况下，年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半

年度考评旨在跟踪所有工作的进度。

第三单元 绩效管理运作体系设计

33、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计

等内容。

34、考评的组织工作主要包括两部分：

一是建立绩效管理工和组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组； 二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

35、绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负

责人组成。

36、绩效管理委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；

研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

37、一般的处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这

些考评得分再加上自己的PIC考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。

38、根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评产、外部考评、跨级考评和

360度考评等。在管理实施中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式是360度考评。

39、在设计PIC的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重

要性、短期绩效和长期目标相结合。

40、所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和

行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

41、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准

等。

42、绩效考评的程序：

A确定考评指标、考评者和被考评者 B确定考评的方式和方法 C确定考评的时间 D进行考评

E计算考评的成绩 F绩效面谈与申诉 G制订绩效改进计划

４３、现代绩效管理的目的不限于此，员工的能力不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。 44、绩效面谈包括如下几个步骤： A为双方营造一个和谐的面谈气氛 B说明面谈的目的、步骤和时间 C讨论每项工作目标考评结果 D分析成绩和失败的原因

E与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待

改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

F与被考评者团结培训开发的专题时行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作

设定目标。

G对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 H双方达成一致，在绩效考评表上签字。 45、绩效反馈面谈的技巧：

A考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是

完成平等的交流者。

B通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。 C要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

D应当鼓劢被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。 E针对考评结果，与被考评都协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

46、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。 47、绩效管理诊断的内容： A对管理制度的诊断 B对绩效管理体系的诊断 C对绩效考评指标体系的诊断 D对考评全面全过程的诊断

E对绩效管理系统和人力资源管理其他系统的衔接的诊断。

48、一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用

49、传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财

务分析体系。”

50、平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的。

51、平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，

又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标。

52、平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

53、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 54、客户方面绩效指标主要包括： A市场份额 B客户保留度 C客户获取率 D客户满意度 E客户利润贡献度

55、内部业务流程指标主要包括三个方面: A评价企业创新能力的指标 B评价企业生产经营绩效的指标 C评价企业售后服务绩效的指标

56、学习与成长绩效指标主要包括三个方面： A评价员工能力的指标

B评价企业信息能力的指标 C评价激励、授权与协作的指标

57、平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把

企业的使用和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结果。

58、平衡计分卡与传统的绩效管理工具比，四个优点为： A外部衡量和内部衡量之间的平衡

B期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 D定量衡量和定性衡量之间的平衡 E短期目标和长期目标之间的平衡

59、平衡计分卡这个概念已经超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架。事实上，平

衡计分卡成了新战略管理过程的动作体系。

６０、通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标

和非财务指标；内部指标和外部指标。

61、平衡计分卡的实质是将战略规范落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。 62、各企业应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。 63、企业应用平衡计分卡的前提：

A企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组

织的整体利益。

B 平衡计分卡所提示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关

系。

C 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建

设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

64、企业实施平衡计分卡的步骤： A 建立企业愿景与战略。 B建立平衡计分卡。 C 数据处理。

D将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 E 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。

F实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度

与平衡计分卡挂钩。

G 经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 65、平衡计分卡数据处理的五个步骤： A定性数据的处理 B 定量指标的处理

C 确定平衡计分卡的评价指标的权重 D数据综合处理 E数据的比较分析

五章 薪酬管理

一、薪酬含义：从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。

员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是其生活富足、家庭幸福的重要标志。

二、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括：直接的货币收益，也包括间接的非货币收益，相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。

三、薪酬主要包括四种形式：

1、基本工资：是指企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能价值。

对基本工资进行调整，应基于以下情况：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。

2、绩效工资：企业根据员工过去的工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随着员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

激励工资与绩效工资的区别：激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为；绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。

3、短期和长期的激励工资 4、员工福利保险和服务

四、薪酬战略的中心任务是：确定科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬政策；采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。

五、企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。

六、薪酬战略三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。

实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。

一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。

事实上，如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。

视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，促进企业的产品或服务具有较强的竞争力。

薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。

七、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：1、促进企业的可持续发展；2、强化企业核心价值观；3、能够支持企业战略的实施；4、有利于培育和增加企业的核心能力；5、有利于营造响应改革和实施改革的文化。

只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始。

八、评价整体性薪酬战略的内涵：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况），员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。

九、影响薪酬战略的因素：企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形势；来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

十、任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求：就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。

十一、以边际理论为基础，美国著名经济学家约翰.贝茨.克拉克首先提出了边际生产力工资理论。直至今日，该理论仍是最广泛浒的工资理论。边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。

根据劳动边际生产力递减工资理论，工资以决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。

十二、英国经济学家阿弗里德.马歇尔是均衡价格工资理论的创始人。从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及授受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

十三、集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。

随着西方国家劳资双方之间的谈判越来越普遍，谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。

十四、人力资源投资的几个方面：一是有形支出，又称为直接支出、实际支出，其中最主要的投资形式是教育支出。二是无形支出，又称为机会成本。三是心理损失，又称为精神成本、心理成本。

十五、薪酬差异理论的负责特性：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成功的机遇少等。 因此，人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。

当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时，即对以员工为重点的薪酬决策进行分析时，出现了三种微观工资修正理论，即保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论。

而工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。

劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线。

十六、公式：每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）

每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元） 工资效益=产出/工资=劳动/工资×（总产值-物耗价值）/劳动

从公式中可以看出提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。

十七、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。 十八、企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

十九、滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。

二十、马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现的需要。其中前三个需要属于基本需要。

麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。

二十一、内部激励的三个特征为：1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。

对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标庙宇、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。

二十二、薪酬制度的评价：1、员工薪酬满意度调查，2、调查分析，3、对工资方案进行评价：一是对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价。

二十三、经营者年薪制的特点：1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得到利益的一致性，3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化。

二十四、企业经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几个方面的内容：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平等。

基本年薪概念：是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成本相联系。

案例学习题第368页至374页，企业在设计经营者效益收入时，采用的几种模式。

二十五、期权概念：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。

股票期权：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的仅利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

二十六、股票期权的特点：1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由；这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”。4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的。5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

二十七、赠与计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。

期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。

期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格×5年平均利润增长率）

期权行权所需股票的来源有两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。 股票期权的行使一般有三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。

二十八、期股的特点：1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

二十九、期股计划的内容：确定期股激励的适用范围、对象和主体；期股股份的形成方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。

三十、期股的形成主要来源于四个方面：1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；2、通过企业股权转让形成经营者的期股；3、企业增资扩股中形成经营者的期股；4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份。

三十一、员工持股制度：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。 三十二、员工持股计划的原则：1、广泛参与原则。2、有限原则。3、按劳分配原则。

三十三、福利分配型员工持股：它的主要特点是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。风险交易型员工持股：这种类型的员工持股一般需要个人有所付出，是劳资交易行为，需要员工作出长期的决策。它一般建立有员工持股会，以集中个人投资的意愿并行使权利。

三十四、企业内部员工持股计划一般是指：我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式，其表现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。

企业内部员工股具有下面一些特点：1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2、内部员工持股自愿原则。3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利。

股金来源可考虑以下途径：1、员工个人出资购买2、历年工资储备金节余或公益金节余3、企业担保员工个人贷款待、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5、科技人员科技成果折股。

三十五、成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。

三十六、福利：就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 福利的特点：稳定性、潜在性、延迟性。

福利的作用：1、能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境。2、能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献。3、可以塑造良好的企业形象，提高企业知名度。

福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴。

当要确定整套福利方案中应包括那些项目时，应该至少考虑如下三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点。

所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。

在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手：1、了银国家立法。2、开展福利调查。3、做好企业的福利规划与分析。4、对企业的财务状况进行分析。5、了解集体谈判对于员工福利的影响。

弹性福利计划的基本内容与方法是：1、应该了解员工的需求。2、对所有的福利项目进行明码标价。3、除了政府规定的必须设立的福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。

第六章 劳动关系管理

第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展

1、劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。《劳动合同法》是规范劳动关系的一部重要法律，它在明确劳动合同双方当事人的权利和义务的前提下，重在保护劳动者的合法权益，为构建与发展和谐稳定的劳动关系提供法律保障。

2、劳动合同关系。带有比较普遍性的问题主要表现在以下几方面：劳动合同签订率低、劳动合同短期化、用人单位利用自身在劳动关系中的强势地位侵犯劳动者的合法权益、劳动法的监督检查薄弱。 3、制定《劳动合同法》是完善我国劳动法律制度的需要。

4、劳动权利义务的内容涉及就业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励奖罚等各个方面。 5、劳动争议处理制度。它是一种劳动关系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规定的总和。

6、劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。

7、劳动争议的解决机制包括四种方式：自力救济、社会救济、公力救济、社会救济与公力救济相结合。

8、当代解决劳动争议的自力救济方式主要为当事人的相互协商、和解。自力救济的特征为自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。

9、社会救济的突出特征为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性、比较灵活的程序性。

10、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构。 11、作为社会救济与公力救济相结的权利救济机制的劳动争议仲裁与其他救济机制相比较的显著特征是：第一，贯彻“三方原则”；第二，国家的强制性；第三，严格的规范性。 12、1987年起恢复了劳动争议处理制度。

13、我国劳动争议调解与仲裁领域出现了许多新情况、新问题，这些问题主要是：第一，劳动争议案件数量持续大幅上升，争议案件日趋复杂，争议内容日益多样化，调处难度加大；第二，劳动仲裁机构和人员非专业化的弱点日益显现；第三，劳动争议仲裁规则法律位阶层级比较低，属于国务院劳动行政法规，与国家关于仲裁法律制度的立法要求不相适应，权威性不足；第四，劳动争议处理制度不够完善。 14、《劳动争议调解仲裁法》已于2007年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过，并于2008年5月1日起开始实施。

15、订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章第一次。

16、应当自用工之日起一个月内订立局面劳动合同。

17、用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立局面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。但是，非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。 18、《劳动合同法》规定劳动合同的必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点，工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害保护。

19、用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业限制等其他事项。

20、劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 21、《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定：第一，根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。第二，有下列法定情形之了，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立局面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 22、劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。

23、劳动者的权利和义务：同工同酬的权利；及时获得足额劳动报酬的权利；拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利；要求依法支付经济补偿的权利；劳动者的诚信义务；劳动者的守法义务。

24、劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应金额的50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。

25、①劳动者依照《劳动合同法》(以下简单称“本法”)第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的；②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失性辞退”，劳动者无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍需支付经济补偿；④用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的“经济性裁员”；⑤除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； 26、《劳动合同法》对劳动者违法或违约行为所应承担的法律责任作了明确规定，主要是：劳动者违反用人单位约定的服务期和竞业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或终止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 27、《劳动合同法》规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。用一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工作不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 28、《劳动合同法》规定：用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者服务期间的劳动报酬。 29、《劳动合同法》赋予了用人单位与劳动者约定竞业限制的权利，并规定：用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密及知识产权相关的保密事项。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员到与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。

30、用人单位在以下情形下可以解除劳动合同：与劳动者协商一致，可以解除劳动合同；劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动合同；用人单位可以依法进行经济性裁员；劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；不能胜任工作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

31、为了便于劳动者尽快找到新工作，用人单位应当为劳动者出具解除或终止劳动合同的证明，并在15日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两年备查。 32、劳动行政部门的法定职责：监督检查的责任、不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。

33、劳动争议调解委员会调解劳动争议属于劳动争议解决机制中的社会救济；劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的体制。 34、《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是：第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益；第二，促进劳动关系的和谐稳定。 35、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：强化了劳动争议调解程序；《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度；《劳动争议调解仲裁法》对申请劳动争议仲裁时效期间作为更为科学的规定；缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件；合理分配举证责任；减轻了当事人的经济负担。

36、对因支付拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金事项成调解协议，用人单位在协议约定期限内不履行的，劳动者可持调解协议书依法 民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。 37、《劳动争议调解仲裁法》在仲裁程序中规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度，即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工

作期间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力。 38、劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。 39、第二十七条规定：劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。

40、根据原仲裁条例的规定，仲裁裁决一般应在收到仲裁申请的60日内作出；如案情复杂确需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过30日。《劳动争议调解仲裁法》缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束，案情复杂需要延期的，延期不得超过15日。

41、反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则；反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定、谁举证”的原则。 42、《劳动争议调解仲裁法》规定，劳动争议仲裁不收费。劳动争议仲裁委员会经费由财政予以保障。

第二节 集体协商的内容与特征

1、工会组织与企业雇主双方通过集体协商方式，决定短期货币工资及其他劳动条件。

2、集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 3、集体协商主要采取协商会议的形式。

4、现代劳动关系的运行强调工资、工时和一般劳动条件不是由劳动关系一方单方决定，而是通过双方平等协商谈判决定。

5、集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：其一，劳动力市场劳动力供求状况。其二，宏观经济状况。其三，企业货币工资的支付能力。其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。

6、判断题：若劳动力市场供大于求，将增强廖主的交涉力量；反之，将增强工会的交涉力量。

7、判断题：市场的景气与繁荣，也存在着提高雇主坚持点的倾向。经济处于停滞时期，有增强雇主的交涉力量和降低其坚持点的倾向。此时，工会的坚持点也可能下降。

8、集体协商谈判是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达到集体合同。

9、最低工资标准、最长劳动时间标准、劳动安全卫生标准、法定社会保险和休假等事项通常是由政府立法强制规定下来的，不属于集体谈判的内容。

10、在其他条件相同的情况下，劳动力需求曲线的弹性越大，则与任何既定工资水平提高程度相联系的就业量降低幅度就越大。

11、在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中，工会提高工资的能力强；反之，在那些劳动力需要的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左平衡的产业中，工会提高工资的能力弱。

12、劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度；②产品需求的价格弹性；③其他要素投入的供给弹性；④劳动力成本占总成本的比重。

13、劳动力的需要就会缺乏弹性，工资的提高也不会因就业量的减少面受阻；反之，劳动力需求弹性越大，工会赢得工资增长的可能性越小。这是因为劳动力需求曲线越富有弹性，与工作增长一定百分楷相对就的就业量下降的百分比就越大。

14、劳动力市场中存在着大量低工资劳动者，这也是对工会努力提高工资的一种威胁。 15、工会积极支持政府的工作保证计划(最低工资、平等收入等)。 16、因此就存在一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。

17、关于效率，这里指的是狭义上的，广义上的效率是指帕累托最优。一种交易如果使得至少一个人的境况变得更好，同时又没有使任何人的利益受损，那么这种交易就被认为是帕累托改进。进一步，如果某种资源配置状态使得任何帕累托改进均不存在，即在该状态下，任何改变都不能使至少有一个市场主体的福利增加而又不使任何主体的福利受损，则此种状态为帕累托最优。

18、雇主想要扩大雇佣量，那么利润就将下降，为了不使利润下降，就需要制定一个较低的工资率。

19、集体协商的特点：第一，谈判本身的不确定性(谈判延续多长时间，谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方是否能够达到各自目的等，存在着不确定性)；第二，谈判未来的不确定性(集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同，然而在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势)。

20、集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略。

21、在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：①地区、行业、企业的人工成本水平②地区、行业的平均工资水平③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位④本地区城镇居民消费价格指数⑤企业劳动生产率和经济效益⑥企业资产保值增值⑦上年度企业工资总额和平均工资水平⑧其他与工资集体协商有关的情况。

第三节 集体劳动争议与团体劳动争议

1、集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。集体劳动争议的标准由3人改为10人以上。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

2、集体劳动争议与团体劳动争议的区别：第一，当事人不同。第二，内容不同。第三，处理程序不同。 3、简答--团体劳动争议的特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性。 4、团结劳动争议是指集体合同双方当事人因签订或履行集体合同所发生的争议。

5、仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定。劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成。劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束，需延期的，延长期限不得超过15日。

6、团结劳动争议处理的程序：因签订或变更集体合同发生争议的处理程序；团体劳动争议的管辖；当事人的和平义务。

7、因签订或变更集体合同发生争议的处理程序：当事人协商、由劳动争议协调处理机构协调处理；

8、劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理争议的程序是：申请和受理；劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协调处理议案，提出解决问题的具体办法；向政府报告情况并提出建议；协调处理；制作《协调处理协议书》；此类争议应自决定受理之日起15日内结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

第四节 重大突发事件管理

1、劳工问题是伴随劳动关系现象的出现而同时出现的问题。雇员及其组织与雇主及其组织两大集团出现并形成了普遍的利益冲突。劳工问题就是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。

2、劳工阶层的成员：工厂工人、农场工人、教育工作者、工程技术人员、体育明星、医务人员；不仅有全日工、还有半日工、钟点工，甚至包括失业者。

3、劳工问题作为一种重要的社会现象具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。 4、突发事件是组织运行过程中危机的表现。

5、劳动关系运行中突发事件的重要表现形式是重大劳动安全事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其他突发事件。

（一）重大劳动安全事故，具体表现为：1、重大工厂安全技术事故（厂房、建筑物和道路的安全事故；工作场所，爆炸危险场所的安全事故；机器设备的安全事故；电气设备的安全事故；动力锅炉、压力容器的安全事故）；2、矿山安全事故（矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等）；3、建筑安装工程安全事故（施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故）。

（二）重大劳动卫生事故（有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤、以及职业病防治不力等导致的突发事件）

（三）重大劳动争议（重大劳动争议和团体劳动争议，特别是订立、变更集体合同争议以及履行集体合同争议） （四）劳资冲突（集体请愿、上访、示威、集会、游行、怠工、停工、罢工甚至阻碍道路交通等集体行动） （五）其他突发事件（企业重大人事政策调整或生产经营决策失误而导致严重的经济性裁员，财会人员携款外逃致使企业现金周转困难，因企业重大商业秘密失密而造成企业产品或服务市场的巨大变化等。） 6、突发事件的特点：突发性和不可预期性、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。

7、引起利益矛盾的几大问题：基本生活费、索要被拖欠的工资、基本劳动安全卫生条件、基本人格尊严等。 8、突发事件处理对策的基本要素是突发事件预警和突发事件处理。

9、突发事件处理：突发事件处理的准备；突发事件确认；突发事件控制；突发事件解决。

10、重大劳动安全卫生事故处理对策：重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提；针对事故可能性进行事前评估、企业出事重大劳动卫生安全事故的处理程序与要求。

11、事前评估的主要内容可以从以下几方面进行预测性分析：事故发生的可能性；事故所处阶段特征的预先描述（一般分为：事故潜伏期、慢性危险期、事故爆发期、事故消解期）；事故损害度的预告评估；事故可能涉及的

法律、法规；事故可能涉及的赔偿范围；事故管理费用。

12、企业出事重大劳动卫生安全事故的处理程序与要求：事故报告、事故调查、事故处理。 重大伤亡事故（一次死亡3人以上）报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。 13、伤亡事故发生后隐瞒不报、谎报、迟报、故意破坏事帮现场的，尖承担行政责任

14、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动；准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。

15、重大突发事件处理对策：重大突发事件的必然性；坚持劳动权保障；强化工会职能的转换。

第五节 和谐劳动关系的营造

1、工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。

2、我国工会组织的职能：维护职工合法权益的职能、工会的其他职能。

3、企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体等。

4、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容：童工、强迫性劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理系统。

5、国际劳工公约最根本的功能不是调节国家间的关系，而是通过渗入各国国内劳动法律法规，以国际统一标准调节各国国内劳动关系。

6、国际劳工公约具有六个特点：国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动者；国际劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面；国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施；国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用；某此国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点；国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

7、国际劳工组织所制定的国际劳工公约和各项建议书内容丰富，覆盖了劳动关系的各个方面，主要包括基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等广泛领域，形成了全面而系统的国际劳动法律体系。

8、主要国际劳工公约的内容：强迫或强制劳动公约（29号公约）；废除强迫劳动公约（105号公约）；准予就业最低年龄公约（138号公约）；禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182号公约）；同酬公约（100号公约）；就业和职业歧视公约（111号公约）

第六节 工作压力管理与员工援助计划

1、人面临压力的反应包含了三个阶段：报警反应阶段；抵抗阶段；消耗阶段。

2、工作组织中的压力源主要有：工作本身因素（包括工作太多或太少以及太复杂、时间压力和面临最后的期限、必须作出很多重要决定、工作常富于变化以及工作失误会造成严重影响等。）；组织中的角色（包括角色模糊和角色冲突、对人或对事负有责任等）；职业发展（包括提升过快、提升不足、社会地位低下、缺乏职业保障以及雄心受阻等。）；组织结构与气候（包括在决策中缺乏参与、领导对工作限制太多以及干涉人际交往等。）；组织中的人际关系（包括与上级、同事相片是否融洽，工作是否经常获得支持等）。

3、个人紧张的产生，除了压力源存在这，还必须满足以下两个条件：①个人感觉到对自己需要和动机的威胁；②自己不能对压力源进行有效应付。

4、压力的影响因素：包括环境因素、组织因素和个人因素三方面。

5、组织因素(角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等都会给员工带来压力)；个人因素(家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等方面)。

6、工作压力产生的后果；工作压力的积极作用、工作压力的消极作用(即生理症状、心理症状和行为症状)。 7、工作压力管理：(一)个体水平压力管理的主要策略(压力和紧张可针对其内在机制的环境、反应及个性三方面导向来管理。压力源导向、压力反应导向、个性导向)；(二)组织水平上的压力管理策略(工作任务和角色需求、生理和人际关系需求)。

8、员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。①对象：所有员工及家属；②目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标—提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长；③实质：提供组织层面的心理咨询服务。

9、员工援助计划(简称EAP)起源于20世纪二三十年代的美国，最初是为了解决员工的酗酒问题。

10、员工援助计划现在的内容包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

11、EAP的直接目的就在于维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。

12、EAP的意义在于：(一)个体层面。提高员工的工作生活质量。包括：增进个人身心健康，促进心理成熟，减轻压力和增强抗压的心理承受能力，提高工作积极性，提高个人工作绩效，改善个人生活质量，改善人际关系。(二)组织层面。成本减少，收益增加。节省招聘和培训费用，减少人员流失，提高出勤率，降低管理成本，提高员工满意度，改善组织文化，改善组织形象，提高组织绩效。

13、员工援助计划的操作流程：①问题诊断阶段②方案设计阶段③宣传推广阶段④教育培训阶段⑤咨询辅导阶段⑥项目评估和结果反馈阶段。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ugqo.html