三星战略管理案例 - 图文

118572013017 陈金萤 118642013049 林幼玲 一、简介

在过去一年（2013）里，三星电子在中国市场销售额达257亿美元，同比提升80%。其中，在手机市场，三星市场占有率继续保持第一；家电领域以超过两成的占有率位居55寸以上大屏电视市场首位；在大容量冰箱和中高端滚筒洗衣机市场也保持了领先优势。

二、战略分析

1.宏观环境分析

P(政治环境)

在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。 E(经济环境)

2013年中国的国内生产总值（GDP）达56.89万亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。2013年城镇居民人均可支配收入26955元，扣除价格因素实际增长7.0%，全年农村居民人均纯收入8896元，扣除价格因素实际增长9.3% 。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为三星企业的发展提供了坚实的市场基础和巨大的增长空间。

S(社会环境)

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。 变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。 T（科学技术环境）

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

2.行业环境

五力

1供应商的议价能力

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。 2购买者的议价能力

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。购买者的讨价还价能力较强。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。

3新进入者的威胁

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒 4替代品的威胁

科技发展已经达到一定水平，人们已经无法摆脱电子产品，电子产品市场上替代产品基本上不存在。

5同业竞争者的竞争

电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、诺基亚、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。

3.主要竞争对手分析

用竞争态势矩阵来分析三星公司外部竞争态势，分析三星在不同市场上所面临的竞争状况。

从CPM矩阵中我们得出：三星电子公司在电脑市场中竞争态势矩阵加权分数为2.6；其主要竞争对手戴尔、苹果的加权分数为3.15,3.1。这反映三星市场上并不是很强势，市场占有率并不高，然而戴尔在市场占有率方面是比较强势，比较高的。在手机市场，三星的加权分数为3.35，苹果的加权分数为3.45，对三星照成了严重的挑战，造成这一现象的原因，主要是由于戴尔、三星公司的产品特点和产品质量方面造成的。戴尔公司主打品牌电脑这一块，所以在电脑市场上市非常强势的，然而三星的主要中心却是手机，所以在电脑方向稍微要弱势一点，在手机市场却是非常强势。因此，三星电子公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计，还有在产品的研发力度以及在电脑市场上需要进一步加强。 现以苹果作为三星的竞争对手分析

2.内部环境分析

（1）、公司资源分析 《1》有形资源

到2011年，，三星电子的总市值(以上市股票总市值为准)达1369亿美元，击败世界第一大半导体生产厂商英特尔(1242亿美元)和第二大软件生产企业甲骨文公司(1310亿美元)，其市值首次位居世界信息技术行业的第五位。三星已经成为全球营收最高的半导体制造商、超越惠普成为全球营收最大电子企业，同时它也是全球规模仅次于英特尔的第二大芯片厂。三星多达21个产品在市场上占据着第一的地位。 《2》无形资源

在过去的十几年里，三星电子发展迅速，建立起良好的企业形象，在市场中具有较强的知名度和影响力，从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。同时，三星电子非常注重科研创新，据世界知识产权组织（WIPO）发表的个别机关和企业的PCT专利数量显示，三星电子2010年申请专利共483件，从2004年的第20

位升至第14位，接近前十，累计拥有超过10万的专利数量。 （2）、公司能力分析 《1》财务功能 2011年，三星电子的总市值达到1369美元，位居世界信息技术行业的第五位，在2011年，三星净销售额达到2201亿美元，净收入212亿美元，财务结构良好。 《2》营销能力

三星在全世界范围之内建立了非常完善的产品分销渠道，它在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人。同时，三星每年投入巨资进行产品推广和品牌建设，推动了其产品的销售。 《3》人力资源能力

三星在人力资源方面发展也比较完善，他的人力资源优势包括管理层卓越的领导能力和其出众的人才管理制度。三星在李健熙这位公司领袖的带领下，通过改革管理，发展非常迅速，他在企业内拥有非常高的威望。同时，三星优秀的人才管理制度可以从员工招聘录用到培训再到激励等各个环节体现出来。 《4》制造能力

三星在世界范围内有着众多的工厂，随着经济全球化的发展，三星能够在世界范围内调控资源，利用发展中国家廉价的劳动力资源建立工厂以降低生产成本。其中，在中国，三星电子迄今为止已经设立了显示器、CDMA系统以及手机、打印机及传真机、家电等11个合资工厂，1个研发中心，3个销售公司和1个售后服务中心，员工数达1万1千之多。 3.公司核心竞争力

一张价值1000亿美元的图表 这并非一个噱头。

三、战略选择

《1》三星电子业务组合

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。 三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求。 《2》三星的波士顿矩阵

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好. 在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去

问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市 场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

三星电子SWOT分析

内部能力 优势Strength 劣势Weakness ?复杂的行业管理 ?复杂的产业线 ?索尼和松下是很大的竞争对手 ?销售渠道，类型单一 外部因素 ?技术世界领先 ?品牌信任度高 ?强大的企业背景 ?拥有海外运作的丰富经验 ?设计新潮，符合大众审美观 机会Opportunities SO ?中国消费者接受能力强 ?中国消费者消费水平提高 ?中档市场基于大 ?经济环境宽松 ?国内生产商技术落后，资金不足 ?劳动力廉价 ?积极做品牌推广，建立起中国消费者心中的产品形象 ?根据中国国情定位价格 ?设计中国审美的产品 WO ?用质量和时间建立起新形象 ?中国地大，建立起有效的服务网络 风险Threats ?进入市场慢 ?日本厂商以卓越品质，占据着大部分高档产品领域。 ?众多国内厂商凭借着低廉劳动力成本和大规模生产控制着抵挡产品领域。 ?城市地区的电子市场已趋于市场饱和状况，增长空间有限。 ST ?发展城镇居民产品 ?发挥企业优势，建立友好民族形象 ?创新发展中国式的电子产品 WT ?在消费者心中建立友好民族形象 ?建立体验馆，让更多的中国消费者体验三星产品 ?档次明确定位 ?降低成本，提高质量，物流、售后服务到位

那些促使三星成功的策略 1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者选手机，首先就看手机酷不酷，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。苹果的产品就像世界最酷的

“模特”，总是让人眼前一亮。 在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。 2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星电子每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

四、战略制定

企业远景与使命 公司层战略 公司增长型战略

三星2014年度新战略。手机方面，三星称将凭借在全球LTE市场的丰富经验和新产品的推出，继续引领4G发展，巩固在中国市场的领先优势；家电方面，将重点关注UHD产品，为消费者带来全新的TV产品体验，并打造三星Smart Home智能家居平台，开创智能家居新时代；B2B方面，将继续发力，推出更多创新、差异化的商业解决方案。三星电子大中华区总裁朴载淳表示了对2014年中国市场的信心：“三星将继续坚持‘消费者为中心’的战略，创造更加便利和全新的生活方式，为消费者奉献量身定做的产品和服务。同时，三星将继续深化和发展本地化战略，促进三星电子在中国市场持续增长，成为消费者最热爱的、当之无愧的领导品牌。” 事业层战略 1成本领先战略

1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争 战略就是总成本领

先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、 规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。 客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择， 它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌 没有威信等等。 三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星 之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。

基于低成本，针对高端市场的价格战，才是强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。好在战略作为企业经营的重要工具并无高低贵贱之分，贵在适宜，贵在坚持。

三星坚持适合自己的成本领先战略，相继取得了黑白电视机、录像机、动态储存器等产品的世界第一。 2差异化战略

高端品牌：三星电子将品牌核心价值定位于“数码e化、技术领先、高档高价值、时尚简约”，并用适当的公关、广告、价格和渠道等策略支持和演绎这一核心定位。无论是三星手机、数

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