MBA市场营销案例集

MBA市场营销 案 例 集

第一章 市场营销的基本原理 案例一 不断创新的惠普公司 案例二 绅宝汽车的“牛排”战略 案例三 百事可乐——可口可乐之战 第二章 企业的战略规划和营销管理过程 案例一 “居安思危”的联华超市 第三章 营销环境分析

案例一 万家乐为何“乐”不下去了 案例二 石英技术誉满全球 第六章 市场调研

案例一 美国塑料公司所窥视的市场 案例二 道格拉斯公司的新产品 第七章 市场预测

案例一 三次失测 苦汁自饮 案例二 康师傅方便面的成功之道 第八章 市场细分化、目标化和定位 案例一 “状元红”瓶酒二进大上海 案例二 美勒啤酒公司的市场细分策略 第九章 产品策略

案例一 推陈出新的施乐复印机公司

案例二 顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司

案例三 建筑玩具的市场争夺战 第十章 定价策略 案例一 超低价的出口车

案例二 汉堡包的价值到底为多少 案例三 凯特比勒公司的感觉价值定价 第十一章 分销渠道策略

案例一 加州冷饮无心插柳柳成行

案例二 “佩珀”饮料怎样才能抓住消费者 第十二章 促销策略

案例一 高明的阿拉姆租车公司

案例二 广告中的英雄——美国男童子军 第十四章 国际营销

案例一 拱型“m”标记走向世界 案例二 国际营销中的语言困扰

附思考题答案

第一章 市场营销的基本原理

本章是市场营销学的引言部分，学习本章应明确市场营销学的性质、对象和方法，准确把握市场和市场营销的有关概念，正确认识市场营销管理的实质与任务，全面理解市场营销管理哲学的演变以及市场营销管理的新发展。通过本章的学习对市场营销学有一个总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。 案例一

不断创新的惠普公司

45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。该公司以其优绝的工程技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术于一身的飞速发展的公司。1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。1972年推出的惠普3000

型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。80年代中期，计算机成为惠普公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。

惠普公司以技术为先导，历来强调各部门高度自治，如由一部分销售人员出售试验仪器、另一部分销售人员出售计算机。在整个过程中，惠普失去了协调分析仪器、试验仪器和计算机销售工作的宝贵机会。然而在1984年7月，惠普公司改进了它的组织结构，以便集中权力、更好地销售产品。公司任命了新的主管人员，形成了新的合作营销部门，并将计算机销售和仪器销售这两支队伍二合为一。

惠普公司于1982年成立个人计算机组。在改进公司的酝酿、研制和销售产品的方式这一过程中，该机组起了至关重要的作用。根据公司常务董事约翰·扬的说法，建立个人计算机组是着眼于营销的一种极妙的做法，它似乎从一开始旧使每个人获得这样一个信息：只有这样的营销才能取得成功。

然而，个人计算机组在尔后的一个阶段内不得不面临一个不愉快的事实：惠普公司出售这条大众化生产线产品的努力一直未能奏效。实际上，惠普公司在1984年中期仅占了个人计算机零售额的2%。失败的一个明显的原因是，惠普公司无视其个人计算机及其周围的实际情况，盲目坚持以工程为基础的生产决策。例如惠普150型个人计算机使用了3.5英寸的软盘，而不是使用更普遍的5.5英寸的软盘。在该机刚投入市场时，这种3.5英寸软盘上只有25个软件程序，而IBM（国际商用机器公司）个人计算机的软盘却可容纳5千多个程序。此外，150型计算机不能与IBM的产品配套使用。虽然150型的速度要比IBM的个人计算机的速度更快些、储存信息也更多，但它在零售点上的销售情景却显得相当惨淡。

惠普个人计算机组牢记这次惨败，转而开始改进产品研制、试销和市场营销定量调查等常用的营销技术。公司用于个人计算机及其附件的广告宣传预算也从1983年的500万美元猛增到1984年的3000万美元。

新产品研制是个人计算机组努力扭转惠普市场失利局面的另一个方面。1984年惠普共研制出三种新产品：称之为便携式的小型计算机及喷墨式智慧打印机和激光打印机。惠普公司以往一直用数字来表示计算机和附件的型号（如惠普150型），而以上述产品的名称中，我们已很能看出惠普公司转向营销策略的重要意图。个人计算机市场营销人员的目标，是创造出一种零售商及消费者双方都能公认的“名牌家族”。

尽管惠普公司的营销组合产生了上述变化，公司仍面临着与工业巨头IBM公司越来越艰难的竞争。IBM和惠普在公共消费者的印象得分分别为80%和15%；此外，IBM在价格经济这一刻度盘上也已占尽上风；它的PC/AT组合件拥有个人计算机和硬盘双倍的内储存量，且

1986年年底的销售价仅为3000美元。

惠普公司要与IBM的低价格相抗争几乎是不可能的，唯一的办法是使购买者相信：惠普的技术优势值得人们都花些钱。该公司个人计算机组的副总裁西里尔·扬桑尼也承认：我不断告诫我的工程师们，他们做一笔生意只能花5分钟时间，而不能象过去那样花上5个小时。我们必须着眼于显而易见的用户利益。

思考题：

1. 试说明惠普公司对“近视营销”的看法。

2. “市场营销近视”是（ ）观念下出现的一种现象。 A. 商品观念 B. 产品观念

C. 推销观念 D. 市场营销观念

3. 市场营销学属于（ ）的范畴。A. 经济学 B. 管理学 C. 社会学 D. 心理学 4市场营销学的研究对象包括（ ）。 A. 产品 B. 地点 C. 需要 D. 价格 E. 促销.（本题多选）

5. （ ）是市场营销学的主要内容。 A. 消费者行为 B. 购买行为 C. 供应商行为 D. 市场营销机构行为 E. 政府行为（多选）

案例二

绅宝汽车的“牛排”战略

当企业的财力、物力、人力有限时，当一家大公司凭实力采用无差别营销策略占领了大片市场时，一些小公司怎么办？是作为大公司的附属企业或生产一些配套产品，还是凭借本身的技术等优势集中针对某一细分市场，闯出一个柳暗花明又一村呢？绅宝汽车公司选择了后一条成功之路。二次大战期间，绅宝以制造战斗机而闻名，战后，绅宝利用自己的一批技术力量，生产一种小型、廉价、注重驾驶乐趣的汽车。工程师们设计汽车，是按照飞机驾驶的高要求，因此这种汽车空气阻力小、座位舒适、控制系统比较精确、安全装置十分完善。这种汽车中采用的技术，如横量引擎设计，前轮驱动、四轮碟式刹车、齿轮方向盘操作，独立悬吊系统及流通式通风设备，是其他汽车20年后才考虑配备的东西。因此，直到70年代末，人们一直把绅宝车视作“瑞典人的手工艺品”。每年在美国卖出1万辆左右。其顾客多半是工程师、大学教授及喜爱长途旅行的人。

70年代末期，汽车业竞争加剧，美国的通用和日本的丰田在生产经济车方面竞争十分激烈。绅宝公司也面临着两种选择，要么生产经济车，要么生产昂贵车。绅宝汽车公司选择了后者，因为按照它的经济实力及设备能力，很难与通用、丰田等大公司竞争，如果它也生产经济车，必须年产25万辆才能有利可图，显然它在竞争中处于不利地位。而昂贵车市

场虽然很小，但由于每部车利润高，又能发挥绅宝的技术优势，因此进军昂贵车市场才是出路。但哪些人来买，能有多少人买得起？绅宝汽车公司也作了市场分析。

它估计，到80年代末，跑车市场将急剧扩大，购买这类跑车的顾客其年龄在25至44岁之间，这一年龄群增长较快，而且大都是双职工，夫妻都有较好的工作，薪水较高，比较富有，他们需要质量高、性能好、驾驶舒适和服务良好的汽车，贵也买得起。

从1979年起，绅宝汽车公司推出新的SAAB9000涡轮增压汽车，价格每辆为2万元，把它说成是高性能、新款式、独特形象而独一无二的高级车。而且提供其他附加设备，如空调设备，三用音响、全套仪器装置、动力方向盘、车窗除雾设备、电动暖椅设备等，以上配件正是消费者想要的，它都能满足。在陈列室里，它还分发一本长达50页的详细功能说明书，详细地向买主说明该车的每一特色。加上促销和销售渠道策略，有钱人对绅宝车情有独钟，买车的顾客为30至40岁受过良好教育的男性，他们大多是经理及知识分子，他们的平均家庭收入在5至8万美元之间。更为可喜的是，这类顾客对绅宝车的信赖度极高，有75%的人说将来买车还要买绅宝车。

这种市场细分策略取得了很大的成功，绅宝车1983年在美国的销售量超过2.5万辆，市场出现供不应求，有些经销商甚至以拍卖方式，将车卖给出价高的人。这一年，绅宝车年增长率为42%，成为所有汽车行业中销售增长率最高的一家。

小公司以少量的财力、生产能力，针对规模小但品质要求高的某一细分市场集中营销，其利润反而超过大公司。正如该公司的高级管理人员所说的：“通用汽车公司要卖出几百万个汉堡包，而我们只要卖极少的牛排便可与它竞争。”实在令人深思。在我国，生产的汽车、摩托车直至自行车、几乎是同样的类型、同样的价格水平，很少考虑市场细分和目标市场，他们不是满足不同顾客的需要，而是20年代福特汽车公司的旧观念：“不管顾客需要什么颜色，我们生产的汽车只有一种黑色的颜色。”

思考题：

1. 面对大公司的雄厚经济实力，小公司可以采取哪些有效的市场营销策略？ 2. 在潜伏需求情况下，市场营销管理的任务是（ ）。 A. 改变市场营销 B. 刺激市场营销 C. 开发市场营销 D. 协调市场营销

3. 市场包括以下主要因素（ ）。 A. 销售者 B. 购买者 C. 购买力 D. 市场营销机构 E. 购买欲望（多选）

4. 企业战胜竞争对手的根本就在于它能向顾客提供比竞争对手更多的（ ）。 A. 品牌 B. 服务项目 C. 使用价值 D. 顾客让渡价值

案例三

百事可乐——可口可乐之战

半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。

尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：1。然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形式使其产品得以幸存下来。

百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。作出了长期占领市场的战略性决策。一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。

现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们身边。

大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇、电视演员唐·约翰逊和迈克尔·福克斯，以及喜剧演员比利·克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费 的29%。

在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。“百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。

毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。可口公司的董事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位，产品的

味道就必须更好些。意想不到的是，很多忠实于可口可乐的消费者对新可乐的引进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。于是，可口公司便在短短的几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的市场营销难题：怎样才能来推销两种不同类型的可口饮料呢？

到1985年秋天，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了好处。根据零售商和制罐商的报告，可口可乐新老两种可乐合在一起的销售利润要比单一品种的可乐更高些。但百事可乐似乎终究成了头号饮料，虽然新可乐和老牌可乐合在一起的总销售额似乎强于百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料要比可口产品销售得更多。这样便为百事公司提供了有力的依据，来说服零售商店和快餐食品连锁店购进更多的百事产品，从而击败新可乐和老牌可乐。

有趣的是，到1986年初，美国越来越多的可乐饮用者似乎逐渐抛弃了新可乐而重新饮用起老牌可乐。可口公司的董事们一度曾希望，新可乐的味道更容易被软饮料的消费者们所接受。但全美国制罐商的报告表明，老牌可乐与新可乐的销售量的比例极不一致，在芝加哥和华盛顿这两个较接近的地区，销售量比例分别为3：2，和3：1，而在达拉斯和纽约却只有8：1，在明尼阿波利斯情况更糟，销售量比例仅为9：1。

30年代开始的可乐大战，当然还会持续。引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场营销方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。

思考题：

1. 百事公司长期营销策略的优点是什么？

2. 关系市场营销的核心概念是（ ）。 A. 企业与顾客之间的长期关系 B. 企业与

分销商之间的长期关系 C. 企业与经销商之间的长期关系 D. 企业与供应商之间的长期关系

3. 下列说法正确的是（ ）。 A. 市场营销者通过营销活动创造出一些需求来 B. 需

要就是对某种产品需求 C. 市场营销通过营销活动只能影响人们的欲望，进而影响人们的需求 D. 有了欲望就有了需求

4. 某企业提出“最大限度地增加销售额和利润”的企业目标，但实现起来有相当大难

度，这时企业首先要做的工作是：（ ） A. 增加销售额 B. 增加利润 C. 协调二者的一致性 D. 加强广告宣传

5. 市场营销学的研究对象是企业所实施的以（ ）为主要内容的市场营销活动过程

及其客观规律性。 A. 产品 B. 定价 C. 地点 D. 促销 E. 广告（多选）

第一章 企业的战略规划和营销管理过程

本章重点阐述战略计划过程的含义、作用与步骤，要求重点掌握战略业务单位的特

征及波士顿咨询集团法和通用电气公司法，企业发展新业务的三种方法的特点。本章还就市场营销管理过程的含义和步骤做了阐述，要求掌握细分市场和目标市场选择的基本要领，理解市场营销组合的含义和特点，熟悉执行和控制市场营销计划的方法。

“居安思危”的联华超市

联华超市初创于1991年5月。迄今为止，经历了三个不同的阶段：1991～1995的初创阶段；1996～1997的调整阶段；1998年至今的重组扩张阶段。联华超市在1997年拥有30家连锁店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元的销售额。公司以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市的领头羊。

联华超市在最初发展过程中十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。1996年联华超市进入发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州以及上海市区和郊区成功组建了数个联华控股有限公司，使其规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。

在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800～1000平方米标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000～3000平方米左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000～30000平方米的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需要。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络。

“顾客第一，唯一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超

市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺常定向种菜的先河。从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。

此外联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切入点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。开发品牌、提炼品牌、形成品牌、联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。

思考题：

1. 联华超市在战略管理上注重哪些因素？ 2. 试描述“战略”的概念？

3. 联华超市在销售商品的同时，增加了生鲜食品加工配送中心和开发食品生产基

地等建设项目，运用的是（ ）战略。 A. 水平多角化 B. 同心多角化 C. 集团多角化 D. 前向一体化

4. 多角化增长战略企业成长方式主要有：（ ） A. 同心多角化 B. 水平多角

化 C. 垂直多角化 D. 集团多角化 E. 技术更新（多选）

5. 下列哪些属水平多角化增长战略？（ ） A. 原来生产化肥的企业又投资农

药项目 B. 牙膏厂在原先生产牙膏的基础上现在投资生产牙刷 C. 汽车制造厂现投资生产拖拉机 D. 彩电生产厂现投资生产音响 E. 食品生产厂现投资开发房地产（多选）

第二章 营销环境分析

本章重点阐述市场营销环境对市场营销管理的重要影响，理解微观环境与宏观环境主要构成要素，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境变化所应采取的对策。 案例一

万家乐缘何“乐”不下去了？

“万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国十大广告创意的广告词，万家乐公司与太阳神等一度被视为“新粤货” 的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营的重大失误,致使这家新兴企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。

1988年，万家乐诞生于广东“四小虎”之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力之强、制造企业之多无出其右。在1997年6月于北京召开的“顺德名优产品博览会”上，人们再次为下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，冰箱占1/8，热水器占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消息说，顺德11的镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6个镇同时上马空调厂；另有四五个镇一起申报了摩托车项目。

1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业仅政府批准领有“身份证”的企业就多达30家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持了国内市场1/3份额的“大哥”级地位，但经营成本始终无法降下来，而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30%的售价下降，也让万家乐难以提高主营业务的利润水平。

跟市场的无序竞争相比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大，万家乐出现了判断上的重大失误。决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路，在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6.5万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去市场主导权。

“万家乐”品牌效应的低效使用是其经营策略上的又一失误。股份公司在万家乐品牌的使用上出现了左右摇摆的紊乱。一方面，公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标，另一方面则“创”出了一大堆品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品，且不说其多元化所带来的种种经营错乱，单是品牌管理一相便漏洞百出。

1998年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股让给同城一家知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。

思考题“

1. 什么原因使得万家乐公司在短短几年内如此迅速地退出了市场？

的（多选）

6. 一份完善的问卷应（ ）。 A. 回避一些对象无法、不愿和不必回答的问题 B. 可

增加一些纯属趣味性的问题，以引起对象的兴致 C. 可根据调查内容采用开放式或封闭式两种问题形式 D. 一般来讲，开始的提问必须能引起回答的兴趣 E. 困难问题或私人问题应留在最后（多选）

第七章 市场预测

本章重点阐述市场需求及其相关概念，总市场潜量与区域市场潜量，市场需求预测的主要方法。要求熟记市场需求、市场预测、市场潜量等概念的含义，掌握市场营销力量对市场需求的影响，估计市场潜量和区域市场潜量的方法，以及购买者意向调查法和时间序列分析法。 案例一

三次失测 苦汁自饮

美国西部的佩珀尔基农庄从1979年至1984年连续三次失测失误，使农庄自食其经营的苦果。

70年代末，佩氏农庄几乎成了传统、优质副产品的代名词，无论是新鲜的蔬菜或冰冻制品，只要是冠以佩氏牌子，在市场上总是很抢手。

1979年，佩氏农庄准备扩大战果。农庄的董事们云集一起，进行了长时间的酝酿，他们认为：人们的饮食模式正在改变，传统的家庭饮食已经过时，人们需要在无规则的时间里食用味道鲜美、数量不多却有饶有趣味的“非餐食”食品。1980年3月，这条食品线在加州的贝克斯菲尔德经过了小型试验，试验结果表明，这种食品与三明治相比更能引起人们的食欲，烹饪方便、价格便宜。于是他们将其命名为“得利”食品。董事们预测，这种食品上市1年后，销售额不会低于4000万美元。

可是一年之后，“得利”食品的销售额只有3500万美元，大大低于佩氏农庄董事们的事先预测。这是佩珀尔基农庄有史以来的第一次严重失利。农庄的老板克鲁奇先生承认：“得利”食品的牛肉馅肉质太老，令人极不满意；消费者并没有接受“得利”的新风味；更主要的是“得利”食品再早期决策过程中没有一个明确的定位策略，目标顾客在哪儿，是谁，至今尚未清晰。

“看来，我们的运气不佳，我们必须需求新的机遇”克鲁奇说，“产品也要有特色！”1982年5月，佩氏农庄的董事们又坐到了一起，重新设计着新的方案。“我们一直销售着别人的优质饼干，为何自己不能生产呢？”一位董事说。董事们对这一提议很感兴趣，他们决

心将此次的目标市场找准。“据可靠消息，3部系列电影《星球大战》将于1983年春上映，这将赐予我们开发儿童饼干市场的良机。”另一位董事开口了。后经考察，证实了《星球大战》上映的内容和时间，董事会又形成了一个所谓“万无一失”的方案。

就在《星球大战》第3部《杰地人的归来》上映的1983年春天，佩氏农庄的“星球大战饼干”批量上市。起初确实迎合了儿童的心理，销势看好，佩氏农庄信心十足地加快了生产步伐。“当时，我们却有垄断儿童饼干市场的雄心壮志”克鲁奇先生回忆。但是，时隔几个月，形势急转直下，许多超级市场都不愿销售这种饼干。这些零售商认为佩氏农庄的饼干出厂价太高，他们不得不将零售价定为1.39美元，这在当时已超过了任何儿童饼干的价格。佩氏农庄设法降低生产成本，这样又使“星球大战饼干”的一些质量标准低于正常标准，由于已与卢卡斯电影公司签订了专利许可协议，因而在亏本情况下，佩氏农庄不得不硬者头皮生产。这个老牌农庄又遇到了新的问题。

在“星球大战饼干”刚刚滞销的同时，佩氏农庄的董事们又进行了“拯救佩珀尔基”商讨会，计划引进一种新的高质量产品——非过滤优质苹果汁。当时，美国消费者们购买的80%的苹果汁都是经过过滤的，十分清净，且儿童消费占据很大的比重。他们将新产品投入于康涅狄格州的哈福特和新哈劳两地试销，取得了令人鼓舞的结果。于是，佩珀尔基就购买了一家大型食品加工厂。1984年初，印有佩珀尔基农庄名称的苹果汁在康涅狄格州铺天盖地地上了市。但是，当农庄将这种所谓“味美甘润的天然苹果汁”推向美国其他市场时，却招致了不幸。那时，美国人对天然饮料并未发生浓厚的兴趣，人们对这种未经过滤的、有很多絮状物的东西望而生畏；另外，产品名称和广告中没有一点“适宜于儿童”的宣传字样。销售不畅使农庄不得不以优惠价格出售产品，而降价又引起人们更大地猜疑。这种恶性循环使佩氏农庄陷入第三次困境。1984年财政年度，佩珀尔基农庄的经营利润下降了18%。1985年，那家巨型食品加工厂整个关闭，至此，优质苹果汁只能作为自饮的苦汁了。

思考题：

1. 什么原因导致佩珀尔基农庄落到如此下场？ 2. 试叙述市场预测的要求和原则。

3. 在预测一种新产品的销售情况时（ ）效果最好。 A. 时间序列分析法 B. 市场

试验法 C. 购买者意向调查法 D. 专家意见法

4. 市场需求测量与预测包括测定（ ）。 A. 市场潜量 B. 市场预测量 C. 总市场

潜量 D. 企业潜量

案例二

康师傅方便面的成功之道

台湾顶新食品公司打算进入大陆方便食品市场，但不知道大陆市场究竟需要哪一种方便食品。当时大陆方便面食品工厂已有上千家，竞争比较激烈。顶新公司没有贸然投资，而是委托大陆市场调查机构进行方便食品需求调查。调查分两部分，一是消费者对方便面的需求情况；一个是生产者生产的品种、规格和口味情况。结果发现，消费者对方便面食品除非不得已，并不感兴趣，主要原因是口味较差，而且食用不很方便，而生产者生产的方便面大都是低档的，调料基本上是味精、食盐和辣椒面等原料。根据这些情况，该公司大胆预测，大陆下一个方便面食品市场将是高档、注重口味、更为方便的产品。于是在天津经济开发区投资500万美元，成立了顶益食品公司，生产高档方便面食品。结果一炮打响，尤其是碗式包装更为方便，人们使用方便面不再是一种权宜之计，而成为快餐食品中一种优先选择的品种。小小的方便面硬是卖出了70亿元的销售份额。

思考题：

1. 市场预测的内容是什么？ 2. 影响市场预测的因素有哪些？

3. 各个竞争者的市场占有率同其市场营销力量成（ ）。 A. 反比 B. 正比 C.

无关 D. 不一定成正比、反比

4. 在预测一种新产品的销售情况时，利用下列哪种方法效果最好（ ）。 A. 购

买者意向调查法 B. 销售人员综合意见法 C. 专家意见法 D. 市场实验法

第八章 市场细分化、目标化和定位

本章重点阐述了市场细分、市场目标、市场定位的概念及其相关内容，要求掌握消费者市场细分和企业市场细分的依据，目标市场选择的战略和方法，并能结合案例灵活运用。 案例一

“状元红”瓶酒二进大上海

“状元红”酒是历史名酒，从明末清初至今，享誉已有300多年了，其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹、醇香可口，而且是调血补气的好酒。自从上蔡厂在1980年获得状元红的河南省优质产品证书后，畅销北国。于是，上蔡厂决定向上海推销状元红名酒，首批状元红酒运至上海试销，结果大失所望，很少有人买。

“古老名酒”的牌子，又按古配方生产，为什么在上海遭受冷遇？在北方供不应求的畅销货，为什么进军上海后全军覆没？上蔡厂进行了市场调查，发现有以下几个原因，造成“状

元红”不走红。首先，目标市场不明，不知道哪些消费者会购买酒，消费者喜欢什么样的酒。因而，误认为凭状元红的名声，到上海还不是旗开得胜？其实错了，因为状元红在北方享有盛名，在上海知名度很低，

消费者一看颜色，误以为是单纯的药酒，年轻人就不来购买，老年、中年人也不图“状元”的名声，因而状元红没有顾客需求。其次，商标与装潢陈旧。“状元红”一进大上海时，正值上海瓶酒市场琳琅满目，该产品在陈列架上其貌不扬，包装陈旧，因而引不起购买者的强烈购买欲。还有销售渠道单一，只在上海特约经销单位销售，宣传面叫窄，不易产生强烈效果。

为了再进上海市场，上蔡厂联合起特约经销单位对5家大酒店进行了购买者调查，结果如下。

1.购买者年龄百分比：

老年8%；中年28%；青年64%。 2.购买目的：

自用37%；送礼52%；外流11%。 3.购买档次：（分价格档次购买人数比重）

2元以下32%；2至5元40%；5至8元26%；8元以上2%。

从以上典型调查发现，消费者主要是青年，用于送礼、自备“装饰”为多。于是，上蔡厂将状元红的消费者针对年轻人细分市场，并在礼酒、装饰酒上做文章。既然是年轻人送礼、装饰用则包装要新，决定争取三新（产品新、样式新、商标新）。因而将原来一斤装的改成一斤装与一斤半装两个瓶装式样，再瓶子外边装一个精致盒子，外有呢绒丝网套，抓好了美观、便利的特性，零售是还附有说明书，说明历史名酒及功能，加强顾客的信任感及其促销作用。对于销售渠道，也一改过去的单一渠道，在上海南京路各食品店全面投放，再加上报纸广播的广告宣传，消息一传出，即引来争相购买的顾客。1982年春节前，“状元红”酒二进上海，第一批近5000瓶“状元红”在几小时内扫空，南京路各零售店的粗略统计，这年春节期间，“状元红”酒的销售量占总瓶酒销售量的11%，而其销售额还占瓶酒总销售额的60.7%呢！

思考题：

1.“状元红”酒二进上海市场，成功的主要因素是哪些？

2.“状元红”酒今后能否在上海市场长期走红？

3. 消费者购买牙膏有的是为了保持牙齿洁白，有些消费者购买牙膏是为了防止牙周

炎，按此来细分消费者市场的方法属于（ ）。 A. 行为细分 B. 心理细分 C. 人口细分 D. 地理细分

4. 如果市场需求的差异较大，即异质市场，宜采用（ ）。 A. 差异市场营销 B. 无差异市场营销 C. 集中市场营销 D. A或C

5. 目标市场营销的步骤有（ ）。 A. 市场细分 B. 目标市场选择 C. 市场定位 D. 市场营销组合 E. 市场营销预算（多选）

6. 目标市场战略应包括（ ）。 A. 无差别市场营销 B. 差别市场营销 C. 统一市场营销 D. 集中市场营销 E. 大市场营销（多选）

7. “企业不仅可以按顾客所处购买产品的不同阶段来细分消费者市场，而且还可按消费者对产品的态度来细分市场。”这话是否正确？

案例二

美勒啤酒公司的市场细分策略

中国的抽烟消费者大多知道“万宝路”香烟，但很少知道生产、经销万宝路香烟的公司叫菲力普摩里斯公司，就是这家公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第2名。

原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美唯啤酒行业中排名第七，市场占有率为4%，业绩平平。到1983年，菲力普摩里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21%，仅次于第一位的布什公司（市场占有率为34%），但已将第三四位公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。

美勒公司所以能创造奇迹，在于菲力普公司在美勒公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的营销技巧，那就是市场细分策略。它由研究消费者的需要和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒公司的实践，也使啤酒同行业者纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。

美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原来的唯一产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。在调查中还发现，占30%的狂饮者大约消耗啤酒量的80%，于是，它在广告中展示了石油钻井成功后两人狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开杯畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”，广告中强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达10年之久。

美勒公司还寻找新的细分市场，怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得，12盎司罐装啤

大东部唯一一个能买到有特色的Hi-brix玩具的地方。然而到了70年代初期，尽管公司仍能获利，却遇到了很大的竞争压力，这种压力尤其来自于百货商店、其他专业零售店和批发商店销售的比较昂贵的标准玩具产品，结果造成销售额增长缓慢，销售利润率和营业资产的投资收益下降。虽然公司在寻求一种无与伦比的玩具新产品方面取得了一些进展，但是仍然面临着由于商品周转缓慢和商店管理混乱所引起的库存资金占用较大，成本上升等问题，在这样的环境压力下，资方要求每一个雇员积极地关心存货占用资金的归还和货架的腾空。

1. 关于Hi-brix玩具

Hi-brix建筑玩具是一种欧洲制造商获得专利生产的小型橡胶搭接式积木，利用这些积木和其他一些小型的附件，例如窗户、门等等，孩子们可以建造出房屋、城堡、车辆甚至宇宙飞船的模型。购买大套的这种积木，可以建造出更精巧的建筑物来。

Hi-brix积木在加拿大的玩具商店和百货商店里销售已经有许多年了，并且作为一种对孩子有一定教育意义的、昂贵的高质量玩具而享有盛誉。欧洲的玩具制造商经常提供广告和促销资助，而且还控制着配销渠道以便使他们推荐的零售价格总体来讲能在各个销路得到遵守。这种产品全年都能畅销；而在圣诞节前的一个时期特别旺销。

2. Hi-brix玩具在儒兹-蒙德公司的概况

儒兹-蒙德公司直接从法兰克福进口Hi-brix玩具，每年3月要估计下一年的定购数量。小批量的订购也可以加在全年的经常性项目中进行，但是这样定购的成本和发货运输的费用就比较大。

为了准备1976年的定购任务，若利韦编辑了有关Hi-brix产品经营情况的历史资料。（见表1）

表1

平均每件玩具

财务年度（至1月30日）销售数量 零售价（加元）毛利（加元）期末存货成本 1971 17100 20.15 9.91 94.1 1972 19700 17.50 8.58 98.8 1973 21600 16.80 8.08 127.4 1974 23200 19.10 8.88 130.8 1975 21400 17.20 7.77 153.4 1976 16100 18.40 9.02 139.7

*毛利已扣除运费和手续费，但没有除去促销津贴。

若利韦清楚的知道，在过去的两年里由于日本玩具的进口，Hi-brix玩具面临着激烈的竞争。这种牌号叫O-hio的日本玩具明显是仿造Hi-brix玩具的，它的质量很好，除了不能和Hi-brix玩具互相搭接外，其他方面都十分相似。这是因为日本玩具两块积木之间互锁的销子是方的，不同于Hi-brix采用圆的，所以它们之间不能兼容。日本玩具是通过一个在西加拿大经营的批发商进口的，而且以平均价格仅Hi-brix玩具2/3的零售价格出售。

在产品打入加拿大市场的第一年，O-hio玩具通过一些不是传统经营玩具的销售渠道打开了销路。第二年，一些百货商店和儒兹-蒙德公司的直接竞争对手们开始经营日本货，而且有些商店还丢弃了原先经营的Hi-brix玩具。若利韦研究了日本玩具产品和批发商的情况，决定充实Hi-brix玩具，以利于公司销售。这里取两种玩具一些相似项目的平均值作比较如下：

Hi-brix玩具 O-hio玩具

现行零售价 现行成本 推荐零售价 现行成本 17.4加元 9.4加元 12.6加元 5.4加元 *成本包括运费和经纪人费用，但不包括促销的津贴。

若利韦还要求欧洲的玩具制造商降低产品价格，以适应新的竞争。起初这些要求没起什么作用，然而从去年开始，用于Hi-brix玩具的促销津贴从原来占定购商品数额的5%增加到了15%。儒兹-蒙德公司用传统的方法花费了这笔促销津贴，主要用于提高广告宣传和支付销售点的一些材料经费，而O-hio玩具产品没有用于促销的经费津贴。

基于上述这一点，若利韦拒绝了同时经销两种牌号的玩具的想法。他意识到如果他这样做了，单位库存几乎会增加一倍，与此同时货架空间也不得不同样增加。若利韦估计在1976年的财政年度里，Hi-brix玩具的库存占据了175平方英尺，也就是约100英尺长度的货架空间给了Hi-brix玩具。（表2显示了前几年这方面数据的比较情况。）若利韦感到随着商品库存量的增加，单位销售有限地增加尚有一丝希望，但是整个销售量相应地增长是不可能的。

表2

财务年度（至1月30日） 存货空间（平方英尺） 货架空间（英尺长度） 1971 100 80

1972 120 90 1973 170 100 1974 160 100 1975 180 100 1976 175 100

思考题：

1. 面对日本玩具的激烈竞争，儒兹=蒙德公司应该采取怎么样的决策？

2. 企业产品差异化决策主要包括：（ ）。 A. 研究开发决策 B. 地理决策 C. 需求差异

决策 D. 促销决策 E. 服务决策（多选）

第十章 定价策略

本章重点阐述影响定价的需求因素、成本因素和竞争因素，定价的方法及定价策略。要求熟记需求弹性、生产函数、纯粹竞争、完全竞争、寡头竞争、纯粹垄断、撇脂定价、渗透定价等概念的含义，掌握需求弹性的主要类型及其特点，成本函数的主要类型，划分市场结构的主要依据，完全竞争的市场必需具备的条件，企业制定价格的步骤、目标及各种定价的方法的特点，八种定价策略的适用条件及特点，灵活运用这些原理进行案例的分析和制定定价策略。 案例一

超低价的出口车

亨代是第一家向美国出口汽车的南朝鲜公司。近几年来，好几家南朝鲜公司，包括三松、金星和岱武的电视机、录象机和微电脑都成功地打进了美国市场。由于南朝鲜工资普遍低于许多其他国家，朝鲜产品往往比它的竞争者产品价格低25%。

1. 变化中的汽车业竞争

1985年美国的汽车买主购买了约1100万辆汽车，价值达1310亿美元。许多国外汽车制造商，包括日本的丰田、本田和日产都转向生产功率更大的豪华汽车来吸引美国买主。据估计，1985年日本销往美国的体形大、价格高的汽车占销售总数的一半。本田的协和和普里鲁，日产的马克西姆以及丰田的塞立卡GT-S等的价格都在1.2～2万美元之间。

正当南朝鲜把亨代车引进美国市场之际，南斯拉夫推出了更廉价的汽车。尤戈车（The Yuge）的外表既象雪佛莱的雪凡，又象早年伏克斯威肯的莱比车。它比雪凡车短2英尺，但

却比雪凡重350磅。尤戈车的耗油量在高速公路上为每加仑25英里左右，在城市内为每加仑17英里。

尤戈车的价格在4000美元左右。这其中的部分原因是因为南斯拉夫享有美国的最惠国待遇，但主要原因是由于劳动力价格低廉。南斯拉夫劳动力工资每小时约1美元，南朝鲜为每小时2～3美元，日本6美元而美国则是12美元。

2. 亨代爱克赛

亨代在引进爱克赛型之前，它的波尼小车就已在加拿大十分畅销。爱克赛型是一种前轮驱动车，1986年2月美国各种汽车展销会上都有展出。这种车的基本价为4995美元，公司曾宣布将花费2500万美元做广告推销爱克赛并希望第一年能在美国市场售出10万辆。

爱克赛为4门轿车，车后有小门，配有中波和调频立体声放音机，有5个带锁的轮子，车内用棉织品装饰。该车有4缸，1.3立升发动机，功率为75马力。

爱克赛预计会加剧微型汽车生产商的竞争。在美国市场上除了爱克赛以外，同类产品还包括福特的爱司各特（基本价格为6052美元），克拉兹勒的奥姆尼和豪莱生，（基本价格为6209美元）、丰田的特赛尔（基本价格为5598美元）、日产的森特拉（5649美元）和本田的雪维克（5649美元）。

加拿大的一位汽车零售商在评议亨代的成功时说，由于它来自于东方，消费者把它看作是质量可靠的车。这是许多日本产品信誉好的结果。有趣的是，日本的三菱公司拥有亨代的15%的产权，并为爱克赛的发动机及变速器提供技术。

思考题：

1. 近年来美国的汽车市场是如何变化的？ 2. 你对亨代爱克赛营销策略有何建议？

3. 企业把新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率的方法称

（ ）。 A. 撇脂定价 B. 产品线定价 C. 渗透定价 D. 单一价格定价 4. 判断“影响定价的因素只有需求，成本和竞争。”这话是否正确。

5. “市场营销理论认为，产品的最高价格取决于产品的市场需求，最低价格取决于该

产品的成本费用。”这话是否正确。

案例二

汉堡包的价值到底为多少

一个汉堡包的价值多少，现在越来越难估计。大多数的西方人只要花0.5美元以下的

钱，即可得到一个可口廉价的汉堡包，少数人会花1.5美元买一个大麦克或加奶酪的汉堡包，然而，这些又是过时的风尚了，当今人们随着生活条件的改善，越来越多的人情愿付4美元，买一种新近流行的汉堡包，即所谓美食汉堡，它在一些专门的豪华餐厅出售。

为什么美食汉堡要卖4美元一个呢？在顾客的心目中，它不但比较大，而且是现做现卖，更重要的是这类餐厅提供一些较为舒适的软硬设备。在一般的汉堡包餐店，使用的是塑料椅，服务也一般，而在出售美食汉堡的餐厅，不但桌椅比较舒适，而且兼卖酒，有时还提供点菜送到桌上的优良服务。

如顾客到一种名叫起利的餐厅，叫一客汉堡，外加薯条和饮料的菜谱，花费6美元，而同样的食物，一般汉堡店只收2.5美元。但是对有些消费者来说，舒适的环境，豪华的设备气氛加上美味可口的汉堡包，付6美元完全合理，比麦克唐纳店或出售王国汉堡包的快餐店还划算。

至于你，会付4美元买一个汉堡包吗？也许你说不会这样，但是会这样的人有的是，而且说出来的数字会吓你一跳！目前整个美国大约有100家豪华餐厅，年营业额达1亿美元。在将来的日子里，这类餐厅只会有增无减。有人保守地估计，将来会出现成千家餐厅，年营业额将达20～30亿美元，更有人大胆的预测，年营业额将会达80亿美元！

思考题：

1. 为什么不同的消费者对汉堡包的期望会不同，从而对某价值的估计也会大不同？ 2. 在中国，同样的饮料、菜谱，在不同的地方价格也不相同，是否也是上述作用引起

的？你若是一餐厅经理，从上述实例中得到什么样的启发？

3. 差别定价策略的形式有（ ）。 A. 购买对象不同价格不同 B. 购买时间不同价

格不同 C. 位置不同价格不同 D. 成本不同价格不同（多选）

4. 心理定价策略有（ ）。 A. 基点定价 B. 尾数定价 C. 招徕定价 D. 声望定价

（多选）

5. “需求差别定价的必要条件之一是：市场必需是可以细分的，而且各市场部分须表

现出不同的需求程度。”这话是否正确。

案例三

凯特比勒公司的感觉价值定价

凯特比勒公司是生产和销售牵引机的一家公司，它的定价方法十分奇特，一般牵引机的价格均在2万美元左右，然而该公司却卖2.4万美元，虽然高4000美元一台，却卖得更

多！

当顾客上门，询问为何你公司的牵引机要贵4000美元时，该公司上午经销人员会给你算以下一帐：

20000美元 是与竞争者同一型号的机器价格 3000美元 是产品更耐用多付的价格 2000美元 是产品可靠性更好多付的价格 2000美元 是公司服务更佳多付的价格 1000美元 是保修期更长多付的价格 28000美元 是上述总和的应付的价格 4000美元 是折扣 24000美元 最后价格

凯特比勒公司的经销人员使目瞪口呆的客户相信，他们要付24000美元，就能买到你值28000美元的牵引机一台，从长远来看，购买这种牵引机的成本比一般牵引机的成本更低。

思考题：

1. 凯特比勒公司采用的订价法叫做什么订价法？为什么顾客认为是合理的价格？ 2. 凯特比勒公司的牵引机为什么可以高出一般牵引机价格出售？

3. 需求导向定价方法有（ ）。 A. 成本加成定价法 B. 目标定价法 C. 认知价值

定价法 D. 需求差别定价法（多选）

4. 需求导向的定价方法中包括随行就市定价法。 第十一章 分销渠道策略

本章重点阐述市场营销渠道的特性、批发商的主要类型、零售商的主要类型、市场营销渠道系统、渠道设计、组织与管理。要求熟记市场营销渠道、批发商、零售商、直销、连锁店渠道合作等概念的含义，重点掌握市场营销渠道和分销渠道的区别，零售商与批发商的差异，经纪人与代理商的区别零售商的主要类型及其特点，直销的特点、方式，影响渠道系统设计的主要因素等。针对不同的营销渠道特点进行渠道的组合运用。 案例一

加州冷饮无心插柳柳成行

米歇尔·克里特创造的第一批冷饮出自70年代初他上大学期间的一次海滩聚会上。以后几年，他为朋友们举行的聚会制作过少量葡萄酒冷饮，后来，很多人认为他做的饮料可作为商品公开销售，在朋友们的怂恿下，克里特积聚了5000美元，与他中学时期的好友期图

特·比尤利合伙，创建了一家公司公开出售他们的冷饮，1984年，他们的销售额预计超过了1亿美元。

两个名不经传的缺金少资的企业家是怎样将人们几乎毫不知晓的饮料——一种略经碳化的葡萄酒和果汁的混合物，变成全国风行一时的饮料的呢？要说出他们的成功之道，实在是一件很难的事情。但道理又是如此的简单，加州冷饮令人吃惊的成功，其关键因素在于它令人吃惊的营销策略：将这种冷饮象啤酒一样灌装并通过啤酒销售商销售出去。

早在1981年，克里特和比尤利还只是在一辆小吨位运货卡车的后部出售这种加州；冷饮。但当1982年阿道夫·考尔斯公司的几位销售商同意销售他们的产品时，两位企业家才算有了第一次突破。加州冷饮没有刊登广告，但却意外地好销。原来预计这种畅销势头3个月便会过去，想不到3个月后仍无衰退的迹象。

这一意外的消息传遍了加州北部考尔斯公司的整个销售网络。不久以后，这一原来鲜为人知的产品又旋风般地刮便了南加州市场。1981年，克里特和比尤利在卡车上只卖出了700箱加州冷饮，而1982年却通过日益扩大的销售网络出售了8万箱。到1983年春天，这种饮料已跨出了州界，销往亚利桑那州和得克萨斯州，并于1984年销往全国。当时，美国各地已有500名销售商推销这种产品，当年头8个月便出售了多达670万箱之巨的饮料。

先前的冷饮类饮料，如布恩农场苹果葡萄酒，已按要求包装并象葡萄酒那样销售。但是克里特和比尤利意识到，他们的冷饮要有“止渴剂”的声誉、如同软饮料那样普遍，就象人们离不开牛排或龙虾一样离不开它。他们的目标市场不在于那些啜饮葡萄酒的世利的高贵人物，而在于那些豪饮啤酒和苏打水的“酒鬼”。因此，加州冷饮看上去就象一种进口的啤酒。它灌装在一个12盎司重的绿色瓶子里，瓶颈系上金销饰物，通常以4瓶或6瓶一盒，或24瓶一箱的形式出销。

克里特和比尤利意识到，啤酒销售商比葡萄酒销售商更能最有效地触到他们所希望追求的目标市场。啤酒销售商经常拜访一个地区的每一个销售点，包括夫姆杂货店，甚至鱼饵商店。一个主要的啤酒销售商几乎与所有的人都有帐务往来，而一个葡萄酒销售商却可能只有其1/3的能量。

啤酒销售商还为这种新产品提供了其它重要的好处。一般地说，他们所携带的东西要比葡萄酒销售商少得多，这就意味着加州冷饮将获得更多的吸引力。此外，啤酒销售商带上这种“冷箱子”或“冰冻盒”，感觉要舒服得多。克里特和比尤利感到至关重要的是，如果某种商品稍加冷却，营销便会方便一些。而葡萄酒销售商则会对此不屑一顾，根本不考虑带着一个冷箱子出去推销产品。

虽然明智的销售策略为加州冷饮这种先前不为人所知的饮料带来了市场2/3的销售额，但加州冷饮的成功也带来了新的问题。到80年代中期，市场上迅速出现了40种牌号的饮料，向克里特和比尤利的产品挑战，有些产品还得到了主要的葡萄酒和啤酒市场的支持。到1986年年底，加州冷饮已在冷饮市场上失去了它往日的统治地位，起因来自下列新产品的强有力的竞争：如以强大的广告攻势而出名的“法国盏洛”，以星布鲁斯·威廉斯的歌喉作为商业广告的“金葡萄酒冷饮”和以身着啤酒服的成名人物形象作宣传的“日照乡村葡萄酒冷饮”等等。

1986年，葡萄酒冷饮业销售额已突破10亿美元大关，广告宣传的花费超过了1亿美元。值得讽刺的是，正当这一革新型产业越来越成功的时候，它的开创者斯图特·比尤利和米歇尔·克里特却正准备悄然退出这个行业。1985年，布朗·福尔曼买下了加州冷饮，导致了克里特的辞职。接着，当1986年布朗·福尔曼因投资与开支的巨大损失而决定重建公司时，比尤利也提出了辞呈，离开了冷饮业。

思考题：

1. 用啤酒销售商而不用葡萄酒销售商来推销这种新产品的主要优点是什么？

2. 竞争者在电视上大做广告，中间商对加州冷饮的期待会不会改变？如确改变，那么将以

什么方式改变？

3. 渠道改进决策包括（ ）。 A. 选择渠道成员 B. 增加或减少某些渠道成员 C. 增加

或减少某些市场营销渠道 D. 改进整个市场营销系统

4. 市场营销渠道包括（ ）。 A. 商人中间商 B. 代理中间商 C. 供应商 D. 辅助商 案例二

“佩珀”饮料怎样才能抓住消费者

佩珀公司在80年代初期，已由25年前一家德州制造浓缩饮料的小公司，发展成为全美国非可乐饮类世界的第一名，而就整个饮料业来说，它位于可口可乐的后面，排名第三。1982年，该公司的总经营收入已超过5亿美元，而且创下了连续27年赢利的纪录。

是什么原因，使佩珀公司的饮料畅销赢利的呢？佩珀饮料的质量好，广告的面十分广，全国很有影响，这些固然是成功的原因，但光有这些还不够，事实上，它成功的最主要原因在于销售渠道策略。佩珀公司将浓缩的饮料卖给瓶装厂商，瓶装厂商将饮料稀释后瓶装，再作广告促销，推销给零售商，零售商再卖给消费者，佩珀公司凭借上述销售渠道，不断地把产品卖到消费者手中。多年的苦心经营，佩珀公司已经和全美国的500家瓶装厂商建立了密切的关系，佩珀饮料经由瓶装厂商分散到各地的市场。虽然这类瓶装厂商同时也经销可口可

乐或百事可乐，但是他们大多数人都把佩珀饮料看作是最佳品牌之一。

饮料的营销中销售渠道很重要。人们往往把生产厂商看作是创造消费者需求偏好，把零售商看作影响消费者选择饮料的重要力量，但经常忽略瓶装厂商的重要影响。其实，瓶装厂商的销售人员经常与零售商保持联系，他们制作本地的广告促销，要求零售商将他们批发的佩珀饮料放在顾客最易发现的陈列位置，有时还运用折扣、特殊陈列品、优待券、免费样品等手段来推销佩珀产品。瓶装厂商了解各地市场的情况和零售商的需要，还能帮助佩珀公司制定各地区的营销方案。因此，佩珀饮料的以前阶段的成功，确实离不开瓶装厂商的作用。

1982年以后，佩珀公司改变了依靠瓶装厂商在本地作广告促销的作法，该由佩珀公司在全国实行统一的营销方案，从而，公司削减了地方性的销售人员，减少了瓶装厂商的业务支持，并用全国性的广告活动，取代了过去由瓶装厂商在各地开展促销的广告活动。

佩珀公司预计，采用全国集中营销方案，可以大大扩大公司产品的影响，从而增加消费者的需求。但是，全国性的广告，虽然加深了消费者对佩珀的印象，全国的销售量并未增加，1982年，佩珀饮料的销售量下降了3%，到了秋季，亏损4000万美元，其市场排名也由第3位降至第4位。公司与瓶装厂商的关系日渐疏远，他们开始采取防备态度，在瓶装厂商心目中，佩珀产品的特殊地位已经消失，它不过是一种普通的品牌而已。

一位瓶装厂商毫不客气地说，佩珀只有先抓住瓶装厂商，才能抓住消费者。这一说法非常正确。佩珀公司在1983年认识到了它的失误，放弃了全国性的营销方案，他们试图弥补与瓶装厂商的裂痕。但是，佩珀公司能否成功，仍是一个未知数。

思考题：

1. 为什么说佩珀公司82年以前的成功主要在于销售渠道策略？ 2. 如何设计饮料业的销售渠道？

3. 传统营销渠道系统是一个（ ）组织网。 A. 水平整合的 B. 高度分离的 C. 垂直整

合的 D. 综合一体化的

4. 分销渠道不包括（ ）。 A. 商人中间商 B. 代理中间商 C. 生产者和用户 D. 供应

商

5. 在消费者市场上，二层渠道通常是（ ）。 A. 销售代理商 B. 佣金商 C. 批发商 D.

零售商（多选） 第十二章 促销策略

本章重点阐述了营销信息沟通、促销组合策略、广告策略、人员推销策略、营业推广策略、公共关系策略等概念及其相关的内容。要求熟记促销、广告策略、营业推广策略、公共

关系策略等概念的含义。掌握确定市场营销组合所需的因素和各种策略的灵活运用。 案例一

高明的阿拉姆租车公司

10多年来，阿拉姆租车公司从艰难中崛起，成为美国50亿美元租车工业中的第5大公司。早在1974年，阿拉姆公司仅在佛罗里达州拥有4个租车点，总计1000辆汽车。而到1986年年中，它已拥有5万多辆汽车、经营于57座城市、年利润迅速增至3万多美元的大型汽车出租公司。

阿拉姆公司经营的最初阶段着眼于有闲市场，尤其注重于它在佛罗里达州内的发展。它的专有目标市场是旅游业经营者，由于批量不大的原因，这些人对租车行业的巨商来说没有什么吸引力，因而到1979年，阿拉姆公司的销售额已增至3000万美元。接着，它又先后于19880年和1982年分别购买了加利福尼亚州的越州租车公司和阿拉姆公司在夏威夷的经营权，从而进一步扩大了它在有闲市场的经营范围，也加强了它在该市场的经营策略。

在发展有闲市场经营且从中大获利润的同时，阿拉姆公司又悄然进入了商业贸易市场。1981年它将商业贸易的目标定在亚特兰大市，并渐渐扩展至诸如丹佛、西雅图、菲尼克斯和波特兰等西部城市。

由于其本身较为有限的资源，阿拉姆在扩大新区域的过程中进行了艰难的奋斗。目前，该公司每年都要在广告宣传上花费大约150万美元，当然，有些竞争对手的广告费用每年多达1200万美元之巨。1980年以前，阿拉姆公司竞争对手的广告预算要大大超过公司广告部的总收入。但近年来随着利润的增加，阿拉姆公司现在已能将刊登在报纸上的广告增加到1倍，广告在杂志上的篇幅也可比原来增加3倍，并已首次在广播电台作了广告。

阿拉姆公司所作的广告实事求是，毫无做作之处，也没有功利主义的痕迹。正如广告部主任所说的那样，他们的广告目的在于招揽生意，重点放在销售产品上。阿拉姆公司现已形成了便利顾客租车的更好的办法，完全可实事求是地告诉人们公司服务的情况。

阿拉姆公司的旅游贸易广告强调低价优质，统一的口号是“阿拉姆租车公司——真正的第一选择”，其主题是公司不按英里数收费的特别报道。有一条广告的标题这么说道：“阿拉姆车不按英里数收费，1英里不花你1分钱。”如同它为商业市场所做的广告一样，旅游贸易广告详细说明了阿拉姆租车公司自1983年以来各方面质量的提高，包括“空调、自动变速装置和收音机等，而且不收额外费用。”

阿拉姆租车公司的商业贸易广告注重其经营等级项目的简明性：在全国范围内，同样大小的车只有一个等级。这种简化的定价方式一直是吸引数10万家公司加入阿拉姆联营等

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