管理学周三多第四版

管理学

第一章

1.管理的概念

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

? 理解：

– 管理的载体是组织

– 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 – 管理的对象是相关资源

– 管理的职能活动包括决策计划组织领导控制和创新 – 管理的目的是为了实现既定的目标。

2.管理者的技能（3）

技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

3.全面质量管理（5）

①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工 （本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。）

4.学习型组织

指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

5.业务流程再造

对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。

6.核心能力理论

组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

7.影响管理道德的因素（5）P27 （1）道德发展阶段

（2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等） （3）结构变量 （4）组织文化

（5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。）

8.企业社会责任

指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。

第二章

1.决策概念

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

2.头脑风暴法

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

原则：

(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论; (2)建议不必深思熟虑，越多越好; (3)鼓励独立思考、奇思妙想; 4)可以补充完善已有的建议

3.德尔菲技术

概念：依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。

本质：反馈匿名函询法 步骤：

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；

（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案

第三章

1.计划的类型（选择）

按时间长短分：长期计划（5年以上）、短期计划（1年以下） 按职能空间分：业务计划、财务计划、人事计划

按综合性程度分（涉及时间长短和涉及范围的广狭)：战略性计划、战术性计划 按明确性分：具体性、指导性计划

按程序化程度分：程序性计划、非程序性计划

2.计划的层次体系P107

3.行业竞争力分析的波特模型P112 图7-1

在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

五种竞争力量的综合状况及强度---->行业内竞争的激烈程度--->行业内获得利润的潜力

4.战略选择之撤退战略（紧缩战略）

适用于：企业经营环境严重不利，或产品已从成熟期转向衰退期的情况。 包括：转向战略（缩小产销规模，降低市场占有率） 脱身战略（一个或几个主要部门转让、停止经营） 清算战略（出售转让企业全部资产，停止企业运行）

5.多元化战略

指企业超越原来的经营范围,实行跨行业经营，分为：集中多元化、横向多元化、混合多元化；

集中多元化是企业利用与现有产品有关的技术和营销条件,生产经营新产品，在原有基础上扩大经营范围。

6.目标管理

概念：目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。

特点：

(1)实行系统管理,强调整体效应；

(2)以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效； (3)重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”

7.目标管理与传统管理的比较 如何看待利润 如何看待驱动 如何看待过程 如何看待控制 管理类型 管理重点 适用情况 传统管理 目标就是利润最大化 过程驱动，过程带来结果 强调规则、程序和制度，目标放在一边 靠施加惩罚性的方法鞭策员工 听命式管理 关注谁是对的，易产生冲突 刚性企业，程序型员工 目标管理 是实现一系列目标后的间接结果 目标驱动，目标带来结果 第一是目标，其次是过程 员工自我约束，并注重自我发展 参与式管理 关注什么是对的，鼓励团队合作 柔性企业，知识型员工

8.网络图计划技术（基本步骤P123 图7-5）

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

9.网络图（关键路线：在路线上各项作业时间之和为最大的路线。）书P123！！！ 构成要素：

（1）箭线（代表一项活动、工作、作业）

（2）结点（用圆圈表示,代表某项活动的开始或结束）

（3）虚箭线（表示一种作业时间为零的实际上并不存在的作业和工序）

（4）路线（从始点开始,沿着箭头方向到达网络图终点为止,中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道）

第四章 1.组织设计

概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

原则：专业化分工原则，柔性竞价原则，权责对待原则，控制幅度原则，统一指挥原则 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

具体工作：职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。

2.职能部门化（两种结构） 矩阵型结构

由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

动态网络型结构

以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

3.管理幅度

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

4.锥形式的组织结构

优点：由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

5.组织层级设计中的授权

概念：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权和奖励绩效权。 授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。

第五章

1.管理人员招聘的标准（4）

管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力

2.内部提升

组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优点：①有利于调动员工的工作积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性④有利于选聘者迅速展开工作。

局限：①可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生②可能会引起同事之间的矛盾。 3.员工培训的目标（4）

补充知识、发展能力、转变观念、交流信息

4.管理人员培训方式（3）

工作轮换、设置助理职务、设置临时职务 5.较少彼得现象的途径（5）

（1）建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制； （2）加强对各类岗位的研究，按岗设人； （3）实行宽带薪酬体系； （4）建立岗位培训机制； （5）设置临时职务。

第六章

1.组织变革

组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的动因

（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。

2.组织变革（3个阶段，4个步骤） 阶段：解冻－变革－再冻结

解冻阶段：改革前的心理准备阶段。 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。 步骤：

①诊断组织现状，发现变革征兆 ②分析变革因素，制定改革方案 ③选择正确方案，实施变革计划 ④评价变革效果，及时进行反馈

3.压力的概念

在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

4.组织冲突概念、类型以及避免方法

指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

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