供应链管理

浅析我国快消品行业的供应链成本管理

摘要：随着我国快消品行业的快速发展，行业内竞争已日益激烈，供应链成本管理作为一种成本管理方法，已成为快消品行业降低成本，加强自身核心竞争力的有效手段，本文结合供应链成本管理思想，分析了我国快消品行业供应链的特点，提出我国快消品行业面临的成本问题，以及就如何降低快消品行业供应链成本提出解决对策。 关键词：快消品，供应链成本管理，快消品行业供应链 一、供应链成本管理的主要理论简介 （一）供应链成本管理的定义

供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。 （二）供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，价格竞争已经成为一种重要的企业竞争战略，因此带来的成本压力已经成为企业最为关注的领域。导致目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

1、国外大量企业进入中国市场，行业内竞争加剧，快消品行业由于其特有的属性，竞争更加激烈，价格成为竞争的一个重要影响因素。

2、随着我国加入WTO和经济全球化的发展，市场自由度的增加都使得新的竞争者更容易进入市场，许多行业的企业过剩，供大于求。

3、Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷，同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这助长了降价的趋势。

4、顾客和消费者越来越看重产品的价值，物美价廉的商品已成为理性消费者的最佳选择。

为了缓解成本压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法。在市场

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全球化和外包策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生，供应链成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破点，由其产生的有效性不仅能导致更好的消费者价值实现，而且将大大消除企业一体化快速反应过程中的资源浪费。 （三）供应链成本管理的理论基础

供应链成本管理是90年代提出的一种新的成本管理模式，供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。供应链成本管理理论虽然起源于传统的成本管理理论，但是与传统成本管理相比，供应链成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式，将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。

2、能够同时实现改善服务与降低成本。传统的成本管理方法在关注降低成本的同时，往往忽略了顾客的要求。而供应链成本管理是关注顾客需求，从顾客角度出发降低供应链整体成本，同时提高了服务水平。

3、供应链成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展，形成了成本管理活动的整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。

4、成本管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。 （四）供应链管理方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的方法分别是：目标成本法和作业成本法

1、目标成本法

目标成本法是丰田在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以

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此来保证将来的产品能够创造出利润。目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

2、作业成本法

作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。 二、快速消费品行业供应链成本管理 （一）快速消费品简介

1、快速消费品的定义和特点

FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。之所以被称为快速，是因为他们是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品有其独特的属性：①产品周转周期短 ②进入市场的通路短而宽 ③市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动 ④一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司区域设库房 ⑤售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。

2、快速消费品的购买决策特点

快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品的购买有三个基本特点，即：①便利性：消费者可以习惯性的就近购买 ②视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 ③品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。这些特征决定了消费者对快速消费

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品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

3、快速消费品的分类：

快消品的分类主要是：①是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成 ②是家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成 ③是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成 ④是烟酒行业。 （二）快消品供应链特点

1、快速消费品由于消费量大且比较稳定，对物流配送也相应有较大且稳定的需求。 2、快速消费品对物流成本较敏感。由于FMCG单品的价值较低，所能赚取的利润空间不大，制造商往往对物流成本极为关注。

3、快速消费品的供应链环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据不同企业业务流程的特点选择适合的运作模式。

4、快速消费品生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力有较高的要求。

5、快速消费品的配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对配送灵活性有越来越高的要求。

6、快速消费品产品的忠诚度不高，因此在系统设置时必须考虑各种促销手段和广告对于需求的影响，进而分析对于整条供应链的影响。 三、我国快消品行业供应链成本管理现状分析

随着中国市场经济的快速发展和行业竞争的日益加剧，我国快消品行业的供应链成本管理已经取得了一定成就，但是与国际发达水平相比仍然存在这几方面的问题: （一）整体供应链成本控制观念淡薄，缺乏专业管理人才

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供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但是由于理论和实践经验的不足以及受传统观念影响，使得我国快速消费品企业缺乏合作精神，供应链上各个节点厂商之间是一种竞争关系，与供应商之间长期处于利益对立关系，双方在价格上进行博弈，无法建立互相信赖的协作关系。同时我国专业人才缺乏，2003年底，我国持有国际权威机构——美国生产与库存管理协会(APICS)颁发的“生产与库存管理证书(CPIM)”的人员仅26位，到2006年底国内获得CPIM认证人数也仅仅突破1000人。由此导致我国快消品行业缺乏对高管和员工的成本管理的培训。受此制约，我国快速消费品企业往往不从整个供应链角度考虑问题，只专注内部成本管理，缺乏整体供应链成本管理意识，如商品的采购是通过与供应商的讨价还价确定，而不是通过供应链上各节点的企业需求合理磋商。

（二）缺乏供应链成本管理的信息共享平台。

我国快速消费品企业在扩大规模的同时对信息化重视程度不够，信息化水平还偏低，信息流、物流、资金流大多数是孤立的、封闭的、自成系统的，在供求信息上与供应商和销售商相互封锁。没有把企业、用户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，企业物流与社会物流未形成宏观有机的物流体系，导致信息传递速度慢，共享程度差，很难收集到供应链其他节点企业的作业和成本信息，从而不利于进行作业分析以及作业链优化。

（三）和供应链上下游企业尚未形成协同合作的一体化机制

作为连接上游供应商和下游销售商的枢纽，企业并没有起到拉动和引导供应商的作用，也没有和销售商建立稳定的伙伴关系。同时为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的信息流和资源流的整合势在必行。但是，企业间成本管理往往存在着此消彼长的现象，各节点企业之间没有实现资源的整合，未达到资源共享，也没有专门的沟通机制针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。各个企业缺乏协同合作。 （四）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任，容易出现信息失真问题

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以，企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述

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问题制定出合适的标准。由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分成本信息。双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，带来的后果就是双方交易成本的增加。

（五）缺乏合理的绩效与激励措施，容易出现利润分配不均问题

信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的快消品行业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

四、加强我国快消品行业供应链成本管理的对策 （一）培养成本控制的意识和专业的管理人才

1、要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。

2、要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的要性同时，还要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样，才能达到降低供应链总成本的目的。

3、培养专业化成本管理人才。企业一方面可以通过聘请国外专家，另一方面选送有潜力的员工到系统开设供应链管理课程的培训单位学习，来提高企业供应链成本管理的能力。

（二）建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行要建立在各个节点企业的信息传递和共享之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时提高最终用户的满意度，并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。信息共享机制还可以减弱快消品行业的牛鞭效应，降低整个供应链的库存

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水平，从而提高利润。 （三）建立横向一体化机制

企业资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到互惠的效果。在保证服务水平、客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业:

1、资源整合。在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品，服务顾客，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从整个环节上降低成本。

2、组织构建必须匹配。供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。所以，在供应链中专门设计一个与其他成员进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须维护成员间的关系，降低交易成本，同时获取信息，减少不必要的活动和业务开支。

3、成本管理方法的集成运用。供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。根据企业自身的需要，将目标成本法、作业成本法、生命周期成本法和成本改进法综合成一个崭新的统一体。只有这样，才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。

（四）建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾，合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选

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择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时，还要强化合作竞争观念，共担风险，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。 （五）建立绩效考核与激励机制

对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效，以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。顾客满意度主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。 五、本文总结

法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。在我国快消品行业快速发展的今天，企业面临着全所未有的激烈竞争，由于价格的降低导致的利润减少，已经成为众多企业关注的焦点，而供应链管理作为新时代的整合信息资源的工具备受瞩目。本文结合当前我国快消品行业面临的成本压力问题，利用供应链成本管理思想，分析了我国快消品行业供应链的特点，指出了存在的主要问题，并从定性方面提出了降低供应链成本的对策，但是本文没有在定量问题上面加以探索。 参考文献

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