四川大学《战略管理题库》题型汇编

《战略管理题库》题型汇编

一、名词解释

1.战略经营单位：大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某一产品或服务。

2.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理，然后做出战略分析和战略选择的过程。

3.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。

4.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动，即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性获得集合体。

5.VRIO框架：指利用企业资源和能力的价值性问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织构架问题对企业竞争优势进行分析的模型。

6.G成长—份额矩阵：1970年由美国波士顿咨询公司首创，以相对市场占有率和市场增长率的组合来研究企业经营单位市场地位的矩阵。

7.最优成本战略：企业努力发现和挖掘现有的资源优势（1分），特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

8.竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 9.动态竞争：是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。

10.先动优势：通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等）创造一种先发制人的战略。

11.机会主义威胁：在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。

12.资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不

同使用者利用的程度。

13.企业国际化经营：指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展为一个国际化企业或跨国公司的过程。

14.跨国战略：能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。

15.全球战略：是指开发标准化的产品并将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式生产和销售。

16.战略管理系统：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。

17.战略5P’s：指战略是计划、计谋、模式、定位和观念。

18.杠杆管理：又称为基准管理，是企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量，认清自己的优势和劣势，通过学习和不断创新，从而提高自身企业的经营管理水平和竞争力，获取竞争优势的方法和过程。

19.企业使命：也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

二、判断题

1.产品——市场战略2×2矩阵中，新产品与现有市场结合而成市场渗透战略。（错，是产品开发战略，市场渗透是现有产品与现有市场结合）

2.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于一体化战略。（错，属于水平多元化战略）

3.分散化经营单位最适应的经营战略是集中化战略。（对）

4.功利主义模型、道德权利模型以及正义模型是三种确定战略目标决策是否合乎伦理标准的模型。（对）

5.工作难度不同充分体现了战略制定与战略实施对企业存在不同的组织要求。（错，设计的范围不同、对人的要求不同、所需文化氛围不同等才充分反映了上述二者之间不同的要求。）

6.IE矩阵与BCG矩阵的不同是，IE矩阵采用复合指标来反映企业在各个产业的内、外部关系因素，而BCG矩阵则采用单一指标来衡量业务的内、外部因

素。（对）

7.战略地位与行动评价（SPACE）矩阵进行分析的四个因素是财务优势、环境稳定性、竞争优势、行业优势。（错，四要素分别是财务优势、环境稳定性、竞争优势、产业优势。）

8.企业资源分析仅是对企业资源数量和质量的评价与分析。（错，还包括对现有资源状况及趋势进行分析，对战略期间应增加哪些资源进行预测等。）

9.一切战略管理对组织都是有益的，没有风险。（错，不确定性风险始终存在）

10.社会经济结构主要包括七个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构。（对）

11.通过研究发现，与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。因此，中国企业制定企业战略目标无需考虑领导者的领导风格。（错，根据领导者的风格制定企业目标是企业战略制定的必要前提）

12.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（错，新兴产业的企业最适合开展差异化战略。）

13.企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越大。（错，企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小）

14.战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优企业成功的战略和优胜竞争模式，目的是为了寻找最佳战略，进行战略和转变。（对）

15.价值链分析鼓励企业采用战略成本分析。（对）

16.通过对企业资源的分析，关键是要确定企业的资源优势和劣势。（对） 17.对战略目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程，即通过目标评价矩阵，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。（对）

18.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化.（对）

19.战略实施是市场驱动性的企业家活动。（错，战略实施是根据既定战略采取的组织性行为。）

20.“产生共同愿景”是组织结构相适应战略的最本质内容。（对） 21.在QSPM 矩阵中权重的确定，渗透了大量的组织文化因素，同时反映了企业对待战略问题的价值观。（对）

22.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。（错）

23市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销.（对）

24.横向展开的企业战略分解是按目标管理的步骤，分别对各类战略目标展开。（对）

25.在战略目标的制定过程中，受到诸多因素的影响，没有任何一种因素拥有支配作用。（错）

26.企业资源尤其是战略资源是企业创造竞争优势的基础和前提条件。（错，企业资源仅是核心竞争力的一个来源。）

27.建立管理信息系统的目的在于通过改进管理决策的质量来提高企业的绩效。（对）

三、简答题

1.简述战略管理的发展趋势？

答：战略管理研究重新强调从实践中学习的思想；强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法；重视物质要素和精神要素的相互作用；强调对“优秀战略”的研究。

2.简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响？

答：转换成本高，进入壁垒相应提高；行业内现有企业间的竞争也相对缓和；替代品的压力越小；供应商讨价还价能力提高；消费者讨价还价能力削弱。

3.市场渗透战略的主要思路有哪些？

答：扩大产品使用人的数量；扩大产品使用人的使用频率；改进产品特性。 4.简述在整个战略管理过程中，涉及的三个阶段和五项基本管理任务。 答：（1）一个规范的、全面的战略管理过程大体可分为三个阶段：战略分析；战略选择；战略实施。（2）五项基本管理任务：制定愿景与使命、设置目标体系、制定战略、实施战略、评价与控制。

5.简述建立战略经营单位标准。

答：（1）一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；

（3）一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；（4）一个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务单位的活动。

6.简述CEO作为战略管理者的主要责任。

答：（1）业务组合；（2）事业部间协同；（3）确定投资优化顺序；（4）评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。

7.简述影响进入壁垒高低的因素。

答：（1）规模经济：是指某种产品的单位成本随产量的增加而下降的现象；（2）产品差异难以模仿和品牌效应；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）与规模无关的成本优势，即在位优势；（6）政府管制。

8.简述影响退出壁垒高低的因素。

答：（1）资产专用性；（2）退出成本较高低；（3）心理因素影响；（4）政府和社会限制。

9.简述战略集团分析步骤。

答：（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素；（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团；（4）给每一个战略集团图画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略集团图；（5）战略集团间竞争的分析。

10.根据迈克尔·波特的价值链模型，如何分析企业内部价值活动。 答：（1）分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动；（2）分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动；（3）聚焦关键活动，形成特有的价值链。

11.简述企业竞争优势与资源、能力的关系。

答：（1）竞争优势大小与资源和能力的关系：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系；（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。

12.简述如何进行核心能力培育和管理。

答：（1）核心能力培育：外部并购:即购买技术和专有知识，购并拥有这种

核心技能的企业；战略联盟：企业间降低成本，资源共享，获得彼此特定技术，资源和技能；内部培育；（2）核心能力的管理：找出现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养新的核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。

13.简述绘制波士顿矩阵的步骤。

答：（1）将公司分成不同的经营单位；（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图。

14.简述BCG成长—份额矩阵应用的成功路线和失败路线。

答：（1）成功路线:一条：现金牛产品赚钱用来投资问号类产品，转化成明星类产品再转化成现金牛产品；（2）失败路线三条：一是“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上，对问号类产品投资不足，结果：问号变成瘦狗；二是对明星类产品投资不足，结果：明星转换成问号再变成瘦狗；三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了，现金牛变成瘦狗。

15.简述BCG成长—份额矩阵分析意义。

答：（1）从整个组织上观察产品/服务及其他活动组成是否平衡；（2）企业的资源利用是否平衡；（3）资源分配是否与产品/市场地位相协调。

16.简述成本领先战略组织与实施。

答：（1）组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬奖励政策。

17.简述差异化战略优势与风险。

答：（1）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（2）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。

18.简述集中化战略措施。

答：（1）选择竞争对手忽视的细分市场；（2）选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；（3）进入前考察目标市场的潜在危险；（4）评估企业满足细分市场的能力；（5）在丧失规模效应后仍要控制成本。

19.简述分散行业中的竞争战略选择。

答：（1）连锁经营；（2）特许经营；（3）联合。

20.简述新兴行业中竞争战略的选择。

答：战略选择：先动优势即新兴行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。

21.简述衰退行业中竞争战略的选择。

答：（1）领先战略：指企业在衰退产业中利用平均利润水平以上潜力，从市场占有率方面寻找一个领先位置；（2）集中（坚壁）战略：在下降缓慢的部分投资，专注于行业中一个狭小的细分市场，稳定市场地位；（3）收获战略：利用产业衰退初期，逐步减少投资，从业务流动中寻找最佳现金流，以获取收益；（4）放弃战略：放弃衰退产业，转向其他产业。

22.简述成熟行业的竞争战略选择。

答：（1）进行产品结构调整与生产过程改革；（2）正确成本分析与定价；（3）选择顾客与市场范围；（4）购买廉价资产；（5）进入国际市场。

23.简述战略联盟应注意的问题。

答：（1）抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓合作竞争新路子，建立“双赢”或“多赢”模式；（2）根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴；（3）靠优势资源协作，注意企业核心能力培养；（4）注重战略联盟长远规划；（5）发挥政府作用。

24.根据钱德勒研究，简述企业成长战略和成长模型。

答：（1）企业成长一般都经历了四个阶段的战略：首先是数量扩大战略；其次是地区扩展战略；再次是垂直一体化战略；最后是多元化战略。（2）企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。

25简述多元化战略的正负效应。

答：（1）正效应：内部优势效应；风险分散效应；协同效应；范围经济效应；信息优势效应。

（2）负效应：管理成本；过度投资；跨行业补贴；信息不对称；主营业务不突出。

26.简述多元化企业总部管理战略和角色。

答：（1）多事业部企业公司总部管理战略：投资组合管理战略；重构战略；

核心能力转移战略；资源共享战略。（2）多事业部企业公司总部所扮演的角色：战略计划型；财务控制型；战略控制型。

27.简述正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些。

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

（1）回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

（2）缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；3

（3）正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

四、论述题

1.论述在战略变革中如何实施参与管理？

在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：

①压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的；

②干预和重定方针阶段。由于存在一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入；

③调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题；

④干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓动管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。

⑤实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果某些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性；

⑥接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。

2.论述战略思维的资源依赖模式经济学假设、贡献和不足。

答：（1）经济学假设：企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别；获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力；同行业

的企业拥有的资源和能力不同；企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。（2）贡献：强调内部因素；强调对资源和核心能力的分析；提供了另一种分析的理论和方法；第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。（3）不足：忽视外部环境。

3.论述战略思维的行业组织模式经济学假设、贡献和不足。

答：（1）经济学假设：能够获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施相同的战略；资源是相互流动；决策者都是理性的。（2）贡献：强调外部环境因素；强调行业选择、行业竞争结构分析；提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。（3）不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。

4.试述战略结构及其主要责任分配。

答：（1）一个企业的战略可分为三个层次：公司战略：第一层次，企业总体、最高层战略；经营战略：第二层次，即竞争战略，如何与竞争对手进行竞争；职能战略：第三层次，强调将事情做好而采用什么样的市场、研发、生产、人事、财务等策略。（2）在战略结构中各层次战略是双向影响：企业每一层次的战略构成下一层次战略的环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障。

（3）

主要责任人 CEO 战略层次 公司战略 关注重点 A、业务组合；B、事业部间协同；C、确定投资优化顺序；D、评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。 A、设计恰当的经营方式和行动方案；B、对外界环境变化作出反应；C、协调职能部门；D、本事业部特有的问题解决。 A、设计恰当的行动方案和经营策略；B、评价/改进/统一低层管理者所提出的行动方案和经营策略；C、本职能部门特有问题的解决。 事业部经理 竞争战略 职能部门经理 职能战略 5.试述企业的资源、能力与竞争优势关系及竞争意义。

答：（1）竞争优势大小与资源和能力的关系；一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。

（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系；影响竞争优势可维持性的3

个因素：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。

（3）VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题：价值问题；稀有性问题；可模仿性问题；组织问题。一种资源和能力：

有价值吗? 否 是 是 是 稀有吗? — 否 是 是 模仿昂贵吗? — — 否 是 被组织所利用吗? — — — 是 优势或弱点 弱点 优势 优势和特异能力 优势和可持续特异能力 竞争意义 竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 持续竞争优势 经济绩效 低于正常 正常 暂时高于正常 高于正常 6.试从不同角度阐述对企业核心能力理解。

答：（1）从技术产品创新角度：1990年，普拉哈拉德和哈默尔:核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识；

（2）从知识角度：核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，靠企业不断的学习和积累来形成，是企业管理系统，技术系统，技术与知识价值观系统的整合，并且有不易被其他企业所模仿的性质；

（3）从资源(能力)角度：核心能力是企业通过合理匹配的物质资源，技术资源，人力资源，财务资源，组织资源，创新资源和商誉资源，形成企业独特的，优于竞争对手的，能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力；

（4）从系统观点角度：核心能力是企业各种能力，各种资源及各种制度的有机融合形成的一种独特的，其他企业难以模仿的能力；

（5）从企业伦理的角度：以企业伦理为核心，在企业资源整合，能力培养以及制度创新的基础上所形成的一种持久性竞争力，是在一定时期或特定环境下企业凝炼出的正确的经营理念并指导企业未来的经营行为而形成的竞争力。

7.你认为当前中国企业战略管理存在什么问题？如何解决？ 答：（1）中国企业的战略管理容易出现的误区

中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案，甚至有一些企业的战略方案非常空洞。

①对战略的本质含义不清楚。在我国，许多企业经营人员把战略与企业经营效率混为一谈，重视降低运营成本，提高运营效率，但缺乏对企业的准确定位。

战略的本质是按照波特的说法就是给企业建立起一个非常独特的竞争力的定位。近年来，一些西方流行的新管理方法很快就被介绍到了中国，如全面质量管理、企业流程再造、收益管理、战略联盟等、但这些现今的管理方法并不能解决企业的本质问题，即如何在市场上建立独特的、具有持久竞争优势的市场地位。

②重战术轻战略。中国的市场上充斥着价格战、广告战、形象站、公关战、品牌战、概念战以及文化战。重短期炒作、轻长期计划，重一时的竞争优势、轻持久竞争优势。

③战略趋同。战略成功的关键就在于差异，最大的忌讳就是趋同。战略的制定一定要遵循孙冶方先生强调的“求同存异”原则。而中国企业最常见的错误就是战略趋同。在产品与行业选择上，一看见别的企业发了财就蜂拥跟进，导致一个行业迅速饱和并走向疏落。

④内容空洞。许多企业有文字表述十分完善的战略，但这些战略往往十分空洞，缺乏可操作性。最典型的是战略是有许多响亮的口号构成，没有实质性的实施计划。有些战略则作为一种装饰或仅在招商引资时用，根本就不想实施。

⑤战略制定者浮躁。在制定战略时头脑不清醒，狂热心态严重。 （2）应对措施

当前除我国处于特殊的历史发展阶段外，世界经济环境也发生的复杂的变化，信息化、经济全球化、知识资源化、管理人本化等等，这对中国企业的战管理更加提出了挑战，在这一历史时刻，我国企业界应积极采取措施，加强战略管理意识。

①结合中华文化精髓、领悟西方战略管理思想，如战略意图、核心能力、共同愿果、系统思考等，提高企业家素养。

②学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力，如学习SWOT分析、产业竞争结构分析、增长—份额矩阵分析等方法，以及设计和计划学派给出的战略制定的框架。

③与高校结合，培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践。

8.试述外部环境评估矩阵（EFE）的基本原理及其内涵。

答：外部环境评估矩阵（EFE）是由美国战略学家弗雷德·R.戴维提出的对企业外部环境分析常用的一种方法。EFE矩阵可以帮助战略管理者归纳和评价宏

观环境、行业环境、经营环境等方面的信息。

建立EFE矩阵的五个步骤如下：

（1）列出外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。因素包括影响公司和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后再列出威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。

（2）根据各因素的重要程度赋予每个因素以权重数值，从0.00（不重要）到1.00（非常重要）。权重标志着一个因素对于企业在行业中取得成功的相对重要性。机会的权重往往高于威胁，但当威胁因素特别严重时也可取得高权重。确定恰当权重的方法，包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识，所有因素的权重之和必须等于1。

（3）按照公司现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值范围为1~4分。“4”表示反应很好，“3”表示反应超过平均水平，“2”表示反应为平均水评，“1”表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而第二步中的权重，是以行业为基准的。还有很重要的一点，就是威胁和机会都可以获得1分、2分、3分或4分。

（4）用每个因素的权重乘以其评分，即得到公司的加权总分。无论EFE矩阵包含的因素有多少，一个企业总的加权分数最高为4.0，最低为1.0，总加权分数的平均值为2.5.总加权分数4.0表示现行公司战略对外部环境的机会与威胁做出了最出色反应，也就是说，企业的战略有效利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数1.0则表示公司的战略没有很好地利用外部机会或化解外部威胁。

9.试述战略选择中常见的几种误区。

答：（1）盲目跟随，这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地跟随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目跟随的一种表现形式是片面仿效行业中领先企业的做法。

（2）墨守成规。这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够取得再次成功，结果往往是令人失望的。

（3）针锋相对，这种做法是指企业为了增加企业的市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业开展白热化的市场争夺战。

（4）过度多元。在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自

觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。

（5）孤注一掷，当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。

（6）本末倒置。在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。

（7）顾此失彼。许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益。

10.企业文化对公司战略风险形成有何影响？

答：企业文化可以概括为一个企业在运行过程中形成的，并为企业管理层和员工所接受和认同的理想、价值观和行为规范的总和。企业文化会影响企业的战略风险管理活动。具体来说，可以从以下三个方面分析企业文化对公司战略风险形成的影响：

（1）企业管理者对风险的态度一般而言，企业家都有一定的冒险精神，但是，并非偏爱冒险的企业管理者都是企业家。许多企业的文化鼓励企业管理者的冒险精神，在寻找市场机会方面。个人受到激励的越多，其创造性越强。虽然这样通常是积极的，但是，这样总会带来风险，企业管理者可能会追求和创造而增加战略风险的机会。在冒险精神的企业文化的鼓励下，企业可能向有风险的市场进行投资，可能会与合同履行能力欠缺的组织进行交易，可能会做出不切实际的承诺等，这时，企业的战略风险就会加大，确切的讲，只有善于控制风险的企业管理者，才是真正的企业家。

（2）不喜欢听坏消息的领导偏好

对于每天与市场、客户、供应商、设备打交道的企业员工来说，日常的问题反映给上层管理者，通常这些问题可能是战略风险的早期预警信号，但是，在一些企业中，管理者不喜欢听坏消息；或者，喜欢说好消息或“好话”的员工经常得到鼓励，喜欢说坏消息或“坏话”的员工经常受到批评。企业的信息沟通障碍时不可避免，员工由于害怕说出实际存在的“坏消息”，早期的预警信号就会消失。等到问题严重时，局面有时变得无法收拾，战略风险就出现了。

（3）鼓励短期效益的内部竞争氛围

一些企业文化助长内部竞争，这样有其积极的一面，但是，不可否认，这样做也有消极的一面。在某些企业中，高层给管理者通常有意无意地在下属中制造

竞争气氛，让它们为奖金或提拔而竞争，因此，为了发展自身的事业，员工可能为了提高业绩通过对企业资产、公司信息与商誉进行赌博式的经营活动而增加了公司的战略风险。

（4）隐瞒与造假

隐瞒与造假对企业的商誉来讲，有时甚至是致命的打击，会造成极大的战略风险。因为员工特别是关键岗位员工的刻意隐瞒，往往待到问题暴露时，企业已经失去了解决问题的机会，这样的战略风险已经演化为企业的战略危机，甚至导致公司的清盘。

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