交易银行：中国银行业的新机遇(整理版)

交易银行：中国银行业的新机遇

From《金融实务》2011年第2期

作者Christian Edelmann为奥纬咨询（Oliver Wyman）香港分公司管理合伙人，袁黄烨为奥纬咨询上海分公司高级顾问，艾礼杰（Jason Ekberg）为奥纬咨询上海分公司合伙人

在危机最严重的2008年，全球投资银行的收入几乎减半，而全球交易银行的收入却在同期增长了17%

最近的这一轮金融危机以及由此引发的全球监管制度改革风潮对银行业产生了深远影响，其中很重要的一点便是促使他们重新审视其业务线的组合，特别是让许多银行认识到了交易银行业务的重要战略意义。

在全球范围内，交易银行已经成为银行的一个重要收入来源，其规模与投资银行业务相当。金融危机突出了交易银行的两个主要特征：像养老金一样稳定的收入以及可以利用存款来保障资金来源。

在危机最严重的2008年，全球投资银行的收入几乎减半，从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元。与之形成鲜明对比的是，全球交易银行的收入却在同期增长了17％，从3040亿美元提高到3540亿美元。

尽管在中国银监会的推动下，中国国内的大型银行一直在努力发展交易银行等中间业务，降低对于存贷利差业务的依赖性，但是由于诸多原因，成绩并不明

显。例如，根据招商银行行长马蔚华所言，2010年第三季度招商银行中间业务的收入仍然没有超过总收入的5％。

与此同时，中国交易银行市场的潜力已经引起外资银行的重视，一些国际大银行非常积极地在中国投资和发展交易银行业务。竞争者的进入要求国内的银行加强对市场的理解，扩大他们的业务范围，以积极应对竞争。

本文就中国的银行在交易银行领域面临的机遇和竞争进行分析，并提出应对之道。

中国交易银行市场的潜力

统计数据显示，2009年大中华地区交易银行的收入约120亿美元，相当于全球交易银行总收入的4-7％，亚太区的15-20％。目前，在中国的交易银行市场中，虽然外资银行在快速追赶，但是国内银行仍然占据主导地位。中国国内交易银行业务比较领先的银行创造了30亿美元的收入，而外资银行在中国的交易银行收入仅有8亿美元，不到国内银行的三分之一。原因在于，在交易银行总收入中，中等规模企业客户的贡献近50％，而这一群体正是国内银行在传统上渗透较深的客户群。

从全球范围内看，交易银行业务主要集中在支付结算和现金管理上，在中国市场这一现象更加明显，支付结算和现金管理的收入在中国占到交易银行总收入的比重更高。然而，考虑到国际银行中间业务收入占总收入中的比例相当于中国国内银行的2-3倍，中国国内银行在这方面仍有提高的潜力。

从企业需求的角度，中国企业的增长以及国际化要求中国的银行为其提供更好的服务，满足其国际化需要，其中就包括交易银行业务。银行为了满足企业客户的新需求而进行的创新，在增加交易银行这个被低估的业务领域的收入和需求方面，会起到立竿见影的效果。比如：

在不同地区提供整体的流动性和资本解决方案。当企业客户的国际化进入新的市场的时候，他们对银行提供一体化的流动性和资本解决方案的需求会增加。

贸易风险管理解决方案，包括贸易伙伴风险、外汇风险、融资风险，等等。随着越来越多的客户与不同市场的企业开展业务，他们会越来越依赖银行为他们提供专业的管理宏观经济风险以及其他风险的服务。

在不同市场和商业伙伴间提供更多整体的融资和流动性解决方案，并且有能力预测和管理不同业务的现金流及风险。

中国银行业面临的挑战

为了满足客户日益增长的复杂需求，中国的银行需要从以产品为中心转向以客户为中心，重点在于为客户提供具有深度和广度的解决方案。

然而，许多银行在实现这一目标的道路上面临各种障碍，首先是其传统的组织结构。国内银行的典型组织结构是地域、客户以及产品导向的混合体，不同部门之间互相孤立，策略、预算以及绩效管理机制都不一样。不同部门单独发展和服务客户，而不是通过一个各部门间协同的长期解决方案，最多也不过是，通过IT系统，各部门间能够互相知晓客户的名字。

在这种环境中，由于缺乏激励措施来鼓励跨产品和市场的合作，跨界销售取得的成功非常有限。比如，目前经理们的报酬都是以产品销售为基础计算的，而不是以客户的整体销售业绩为衡量标准。当缺乏跨产品和跨市场的合作的时候，很少有国内的银行真正理解客户需求的深度和广度。这些问题在银行的业务流程以及基于产品的系统上暴露得非常明显，并进一步削弱了“客户需求整体营销”的效果。

与之形成对照的是，许多外资银行已经认识到交易银行在中国的发展潜力，并且为此进行了大量的投资，努力提高交易银行的竞争力，这使得市场的竞争更

加激烈。他们中的大多数都已经在中国的发达地区建立了网络覆盖，现在他们正在进入新的目标城市开设分行或者代表处，引入新产品。

在领先的外资银行中间，花旗、汇丰和渣打都宣布了他们在中国的扩张计划。花旗和汇丰制定的增长目标令人印象深刻，渣打银行则与中国农业银行建立了战略合作伙伴关系，来更好地扩张公司客户，这一伙伴关系未来仍有很大的扩展空间。

国内银行应关注的领域

在我们看来，如果国内的银行想要打造领先的交易银行业务，需要做好以下五个主要方面的工作：

1.组织结构

领先的外资银行在交易银行业务上通常都有一个可以使效率最大化的组织结构。如果我们看一下当前流行的银行组织结构，随着银行业务的复杂演进，出现了三种典型类型。

第一，是作为一个区域组织，其商业模式一般是由本地市场所驱动，每个区域的分支都有独立的产品和职能。

第二，是作为一个产品组织，各产品线（现金管理、托管、贸易融资）有独立的产品管理、技术以及运营系统，横跨各个区域。这些银行的产品线可以实现持续有机增长。

第三，最先进的银行已经开始采取职能型组织的方式，也就是银行以职能（例如：销售、工厂、支持，等等）为基础来搭建组织结构。这些职能部门横跨所有的产品和地区。这一组织方式可以更好地控制成本和边际支出,同时有利于制定客户导向的解决方案。

尽管这种职能型组织模式在历史上只存在于最发达的机构中，但是，我们近期也发现某些规模较小的银行也在朝着这个方向努力。推动力来自于他们对交易银行认知的改变。

2.注重解决方案的商业模式

外资银行一般通过综合一体化的解决方案来满足客户在某一地区的所有服务需求，从而吸引和留住客户。国内的银行也应该更好地理解客户的综合需求，加强对客户的分析。

注：现金管理是个界面，而通过这个界面在流程、系统、组织架构、绩效考核等各方面的保证下，对可以进行企业综合财务服务需求的对象，提供“与客户价值驱动”相关联的现金管理、中间业务收入。

3.一体化的流程与IT平台

国内银行还需要将他们的流程、IT平台和他们的服务策略及组织结构进行一体化，需要在多个方面改进技术来满足客户的需求。其中包括：

确保数据管理能力能够支持产品分析，将现金管理、贸易融资以及风险、投资等数据联系起来，帮助客户甄别风险和需求，从而创造新的业务。开发在线工具，通过这些工具提供详实的账户信息、实时的全球资产平衡报告以及电子支付、现金管理的产品信息。

将实体的和财务的供应链信息及基础设施一体化，以便第一时间发现客户的需求，并提供服务和产品。

为了降低运营成本，提高直通式处理系统（STP）的比例以及促进产品创新（比如对支付及复杂产品的分级），还需要降低基础设施的复杂程度以及改善运营的僵化程度。

对于领先的银行来说，具有战略意义的IT平台是一个重要的竞争优势。国内一些领先的银行已经初步推出了一体化的信息平台，主要功能包括账户管理、

系统直联、支付结算、内部计价、资金预算、报表管理等。但是与领先的外资银行相比仍有差距。

4.人才的良性循环

就银行业来说，决定哪家银行能够最终胜出的决定性因素是人才。与外资银行相比，国内银行需要重新审视并加强其人才管理模式，促进人才的可持续良性循环，为争取更大的市场份额和盈利性增长提供有力支持。

业务扩张与吸引人才之间可以产生良性循环，互相促进。一方面，只有当吸引到最优秀的人才以及具备相应的绩效管理机制，银行才能争取到最优质的国内客户，才能使银行的战略资源分配做到最优，从而提高经济效益。

另一方面，有了坚实的资产负债表和强势的财务表现，银行就能有能力吸引并保留最优秀的人才，特别是客户关系经理。更多优秀人才的加盟又将对业务的扩张起到推动作用，如此便能形成“业务-人才”的良性循环机制。

对于银行来说，要实现这种良性循环，需要建立先进的基于个人表现的人才激励机制，建立良好的的人才储备以及先进的组织结构。

5.新的监管规定

新的全球监管规定，例如《巴塞尔协议III》，正在深入影响中国银监会官员们的监管思路。这些新的监管规定无一例外将会对资本充足率和融资作出更严格的要求。但是这并不是个坏消息，因为更严格的监管规定对于交易银行来说，不仅仅是挑战，还是机遇。国内银行利用这一机遇，促使监管者作出更有利于交易银行业务发展的新规定。

交易银行的优势在新的监管规则下得到凸显。具有一体化服务的交易银行，可以利用其多产品平台和客户存款来满足监管规定。特别是，中国国内的银行都面临资本短缺的现象并且用尽心思拉存款，那些行动较早的银行则有可能获得融资的先机，从而有利于在未来扩大其市场份额。

结论

总之，由于具有深厚的客户基础，中国国内的银行实际上可以从满足客户不断增加的新需求方面获得更多收益，与外资银行比起来，国内银行在这方面更有优势。但是他们也面临一些挑战。

客户的需求在改变，他们会和更多的银行合作，因此中国的银行不能像过去那样仅仅关注保持初级的客户关系。通过观察那些国际化的企业客户可知，当他们的国际化程度越来越高时，为他们提供服务的银行往往会从两三家国内银行扩展到十家国际银行。这些银行间的竞争也非常激烈，但是对于后来者来说并非没有机会。实际上，为该公司服务的第一家银行只能发掘客户的40％左右的价值，第二银行家能发掘20％的价值，第三家银行能发掘10％的价值，以此类推。 更重要的意义在于, 交易银行业务提供了一个改变传统的银行盈利模式的机遇，即从依靠存贷款利差转向更多依靠中间业务收费，当然，前提是银行对客户的需求有深刻的理解。

如果中国的银行不能把握住这一机遇，他们会失望地发现其市场份额在不断受到侵蚀。然而，如果能够抓住机遇，有所作为，他们则可以多创造30－50亿美元的收入。毫无疑问这是一块诱人的蛋糕，足以让银行做出战略调整。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ucf1.html