IPE岗位评价方法

IPE岗位评价方法

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。IPE系统（ International Position Evaluation System ）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

目前美世公司正在使用的是第三版IPE系统，但是在实际工作中，其第二版的七因素方法以其操作便易、便于理解等优点仍在被广泛使用。IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值： 1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。 2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。

3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。 4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。 5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。 6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。

7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。

IPE第二版七因素职位评价方法实际操作步骤：

第一步：结合企业的的具体情况，对IPE第二版中所涉及到的七个因素进行适当的调整，包括七个因素中不同纬度的定义以及权重；

第二步：针对参与岗位评价的评分者进行详细培训，使参评者学会使用该测评方法，并且统一大家对于评价因素的理解认识；

第三步：选择个别标杆岗位进行试评价，解决是评价过程中出现的问题，总结试评价工作中的经验；

第四步：组织全部评分者针对全部岗位进行评价；

第五步：根据全部岗位的评价分值，完成最终的岗位评价报告。

为保证IPE七因素职位评价方法能够客观真实反映出各职位相对价值，在操作使用过程中应该注意以下三个方面： 一、评价前沟通

IPE七因素岗位评价方法是通过七个要素构建起来的职位评价体系，其构成要素具有高度概括性，因此，在正式使用此工具前，应该与人力资源部或项目对接负责人，根据该企业特点（企业经营范围、规模、人数等）对此工具涉及到的评价要素内容描述以及所占分值权重进行适当调整。

对评价要素合理调整的基础上，与人力资源部或项目对接负责人深入沟通，明确七个要素中各个评价因素不同评分级表述内容的具体、明确的含义。 二、工具的具体使用者进行认真培训

整个岗位评价工作需要客户方面相关人员对企业的岗位进行评价，通过培训可以使这些工作人员对岗位评价工作的过程及所需时间有一个清楚的认识。

IPE七因素岗位评价的各要素所表示的不同级别都有明确的定义，并且有可能根据客户

方的基本情况进行必要调整，为保证参与评价者能够具有统一的评价标准，在正式评价前必须对该工具所涉及到的评价要素进行认真讲解，使工作人员在评价过程中掌握同一标准，减少人为误差。 三、进行试评价

在正式开始对岗位评价之前，最好组织参与者对几个典型岗位进行试评价，由此发现岗位评价工作中有可能存在的问题，并且使参与者能够熟练使用IPE七因素岗位评价法。

薪酬的基本概念

1. 薪酬：指劳动者依靠劳动所获得的全部报酬,包括薪酬、奖金、津贴、退休金、福利保健费等。

2. 薪酬调查：企业通过调查当地其他企业中相同或相似工作的薪酬额，同本企业的现行薪酬额进行比较，进而依据本企业的其他条件，调整薪酬结构，以确保企业的竞争地位。 3. 职务薪酬制：职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观地评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价对担任该职务的人员与相应的薪酬。职务指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制假定担任某一职务的员工其能力和贡献是和该职务相匹配的。 4. 职能薪酬制：根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者的薪酬的制度。 5. 海氏系统法：海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的对每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

6. 公平：是指员工被公平看待的感受。

7. 内部公平：是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的薪酬

8. 外部公平：是指员工所获得的薪酬比得上其他公司完成相似工作的员工的薪酬。

9. 员工公平：是指仅依据员工的个人因素（如业绩水平、资历等）对同一组织完成类似工作的员工进行支付。

10. 团队公平：是指绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬。

11. 分配公正：是指人们是否相信成果或者奖励能够以公正和平等的方式进行分配。 12. 程序公正：是指人们是否相信成果分配的决策过程和程序是公正和平等的。 13. 弹性工作时间制：在一定限度内允许员工选择他们自己的工作时间段。

14. 年资薪酬制：是指根据综合年数、持续服务年数、能力等多项要素来设定薪酬的薪酬制度，该制度偏重对员工的生活保障要求。

15. 绩效薪酬制：是指根据员工绩效来设定员工薪酬的薪酬体系。

16. 技能薪酬制：是指根据员工所获得的技能等级来设定员工薪酬的薪酬体系。

17. 市场薪酬制：是指在薪酬调查的基础上，员工的薪酬严格遵照市场价格，与员工职位无关的薪酬体系。

18. 弹性报酬：弹性报酬计划是指，允许员工从多种方案中选择一种分配其经济报偿的方

式。

宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。 根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有40%至0%。 宽带薪酬特点

它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 第一，确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四，宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

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