集团年度人力资源规划

某集团年度人力资源规划

期望——通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2003年目标及重

点 公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障

期望——通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2003年目标及重

点 公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障

某公司吸引 人 力 资 源 工 作 发展 激励 保留

人才向往(向往在某公司工作)

成长(不断学习成长)

激情(做事充满激情)

归属(充满对企业归属感)

人 力 资 源 效 果

HR记分卡1 KPI

现状*目标*重点如何满足公司对人力资源的要求？

财务目标

我们需要做好什么事情？2

内部客户KPI 目标

3

人力资源工作者KPI 目标

群组、区域、部门怎样期望我们？

滞后

滞后超前 超前

4

学习/成长KPI 目标

我们需要学习什么？

现状*目标*重点 指标人均营业额

02年现状885万元/人 (不含工人)

03年目标943万元/人 (不含工人)

说明

人均利润

80万元/人

90万元/人

(不含工人)

(不含工人)

人力成本占 营业额比例

3.42%

内部 财务

学习 客户

现状*目标*重点内部 财务 学习 客户

客户需求吸引//向往

指标高级人才招聘 人才结构指标

02年现状

03年目标

高级人才招×人；增长×%——×人 研发：×% 研发：×% 专业服务×% 专业服务：×% 国际化：×% 国际化：×%

加入公司,谋求发展,环境怎样

现状*目标*重点内部 财务 学习 客户

客户需求发展//成长

指标 后备干部储备 员工的下一步 高层干部个性 化培训落实率 末端淘汰率

02年现状

03年目标

没有后备储备计划 ×%GM有后备 5;50%总监有后备 无明确要求 ×% ×% 10% 总体× 30%的员工与上级 就下一步达成共识 不变 提高一倍×%(全球 均值为×%) 达到全球公司均值× <×% 保持不变

激励//激情 保留//归属

员工奉献度 工作环境质量

× 绩优员工流失率 % CV认同率 ×%

现状*目标*重点

竞争力招聘效率能力

指标 高级人才供给及 效率

02年现状 无标准

03年目标 候选人:录用=×; 面试到录用1.5个月

发展工具\手段

能力标准覆盖全员×%; 专业序列推进率 能力标准覆盖 培训 相应能力培训覆盖 普及到 总经理HR目标实 10个序列有职业发展 无标准 现率 路径 ×%总经理实现个人设 定的HR目标

人均学时 干部当讲师学时 激励手段 薪酬水平与市场 的对比 处于市场 水平

40小时 高层不低于6小时 达到市场中分位水

平

内部 财务 学习 客户

现状*目标*重点内部 财务 学习 客户

学习手段引进高级人才

指标 引进人数

02年现状引进×人

03年目标 引进×人;

专业化提升

专业化培训学时 HR链内轮岗

专业化培训×学 专业化培训课程达 时 到60学时; 自发3人(王\李\那) 自觉5人 ×%以上具有本 科以上学历; 90%以上具有本 科以上学历;

建立公司内HR 从业标准

学历及经验指标

外部招聘,至少有 外部招聘,至少有 2年以上HR经验 2年以上HR经验

现状*目标*重点

公司规划纲要确定了

HR的BSC明确了HR配合战 略的核心目标,

公司的战略重点;资源投入 分布;重点的策略;

让一流的人才向往企业,在 企业中激情工作，有归属 感,从而创造一流的业绩

HR2003年重点、特殊策略一览表注： 表示举措重要差异，不意味该项工作重要性差异，如：一星只 意味在这个点上无专门特别的举措，则不细化，同全员，而非 不重要

向往 全体 员工 高级 人才人才品牌

成长 职业发展理念； 下一步； 培训

激情 沟通薪酬； 薪酬竞争力； 干部作用

归属 关爱员工； 重视起点； CV重点：服务客户

吸引空气； 瞄准人才； 绿色通道；

专门入职培训； 过程分析关注

薪酬竞争力； 发展空间

同上 CV重点：诚信共享

干部研发 人员 重点 业务 重点 行业

同上

管理专业化 业务专业化

后备干部管理； 轮岗 薪酬 个性化考核奖励； 专款专用，倾斜 骨干

同上 CV重点：精准求实

内部举荐奖励 挖“头”

职业发展道路； 细化技术职称； 培训投入 上述人员分类政 策会优先保证重 点业务；

高层及研发人员创 新氛围培训 CV重点：创业创新 上述人员分类政 策会优先保证重 点业务； 上述人员分类政 策会优先保证重 点业务；

内部吸引； 外部吸引； 蓄水池

上述人员分类政 策会优先保证重 点业务； 直销人员的考核 激励模式

高级人才专人研究； 渠道销售序列；大 一般人才细水长流； 客户序列；行业客 特殊薪酬政策 户经理培训投入；

期望——通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2003年目标及重

点 公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障

全体员工向 往 成人才品牌推广：

重点业务策略

全年清晰的人才理念推广：一流的人才创造一流的企业；人 才品牌知晓率达到 ； 统一招聘工作的理念：招到最适岗位的一流人才；

长激

情归 属

全体员工向 往 成

重点业务策略

1、

沟通员工职业发展的理念： 业务创造发展空间，个人计划及能力发展是基础，岗位 变化是路径，激励回报为绩效绩效&薪酬 绩效&薪酬 绩效&薪酬

岗位4

长激

岗位3能力4 能力3培训

岗位2

岗位1胜任度

情归 属

能力2 能力1培训

培训

全体员工向 往 成

重点业务策略

2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提 供工具 02年已经建立序列 03年建立序列 其他序列 渠道销售、大客户 产品管理 采购、物控 设计职业发展道路(50%), 管理咨询(IT) 让岗位发展路径与能力发展相 人力资源 匹配；薪酬调整原则与之匹配 财务、审计 培训最低人均学时保障：渠道 商务； 销售32;产品管理20;研发/工 研发、工程(质量)、 程15;质量30;采购30小时； 技术支持 大客户直销43; 人力资源18 ;财务8 问题：培训—— 行业客户是否与 大客户一起考虑

长激

情归 属

全体员工向 往

重点业务策略

2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提 供工具 02年已经建立序列 03年建立序列1、研发类分细序列 (如软件、硬件、 专利……); 2、市场推广序列； 3、业务规划序列； 岗位归属明确 (年初规划尝试 岗位类别确定， 04财年初理清楚 序列)

其他序列

成

长激

岗位序列职责、定义 梳理； 能力模型； 年度评估时完成能力 评估，能岗匹配 (注：与以建立序列 的方法不同，先岗位 后能力)

情归 属

全体员工向 往 成原来我们以为：

重点业务策略

3、培训流程重点发挥干部在其下属培训中的作用 事实却是：影响培训效果的重要度排序：

培训需求的了解，学员 说得最清楚； 培训课中，老师的选择 最重要；

学员 上级 讲师 训前 7 训中 5 训后 6 总计 18 1 8 3 12 2 4 9 15

长激

培训之后，直接向学员 收取行动计划最重要

所以，关注的重点是 向培训对象直接深入调 查需求； 培训课后关注学员的满 意度，HR直接关注改进 计划

情归 属

所以：要改变！(详见干部部分)

资料来源：美国年度人力资源大会研讨结果

全体员工向 往 成一定要沟通

重点业务策略

1、沟通薪酬：让员工了解其每一笔收入的为什么？总经理负责沟通

HR要作到 总经理薪酬福 利使用培训； 激励手册；

薪酬福利的构成； 90%以上的总经理理解并 奖金的来源及与 本人的关系； 合理运用薪酬福利机制； 50%以上员工了解薪酬福 利理念；

长激

公司的薪酬理念

情归 属

保密的

是————薪酬数量！!!

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/uati.html