公司见习经理培养发展方案

郑州****股份有限公司见习经理培养发展方案

人才的培养是支持企业长期稳健发展的决定性因素。随着****集团及郑州公司各项业务的迅猛发展，****对各类人才的需求日益增加。按照公司的发展定位及发展要求，公司将通过建立系统的人才培养与发展体系，加大对各类人才的培养力度，为公司及集团培养和输送各类人才，将公司建设成为****的人才培养基地。

公司计划用两至三年的时间逐步建立起管理类、专业职能类、技工类、普工类员工的职业发展通道，以满足员工成长和企业发展的需要。其中，见习经理培养发展机制是公司建立管理类职业发展通道的主要途径，具体培养发展方案如下。

一、见习经理培养工作目标

（一）通过实行见习经理培养发展机制，建立公司管理类员工的职业发展通道。

（二）帮助有领导潜质和发展意愿的优秀员工完成到经理人的角色转变，择优形成职业经理人才后备梯队以满足公司内外部人才需要。

（三）培养和提升现任经理人培养下属和带队伍的意识和能力。 二、工作原则 （一）唯才是用的原则

见习经理的选拔打破传统选拔人才的模式，对于特别优秀的骨干员工可进行破格推荐。

（二）共同培养的原则

各单位主导见习经理的选拔和培养工作，人力资源部提供协同支持。

（三）德才兼备的考核原则

对见习经理的评价以其实际业绩和价值观、能力评价作为主要标准。

（四）动态管理的原则

见习经理队伍中如有人员晋升或退出，及时进行补充。 （五）宁缺勿滥的原则

如无合适人选，实际培养人数可少于拟培养人数。 三、工作程序及内容 （一）申报初选阶段

见习经理申报方式分为两种：一是双向选择；二是单位破格推荐。整个初选过程由各单位分管领导牵头组织实施。

1、选拔范围：各单位在岗的主管、班组长、专业职能类人员。2、申报方式及程序： 方式一：双向选择

（1）申报范围：员工在满足公司基本条件和申报单位规定的个性化条件前提下，可在全公司范围内申报（含跨部门申报）。

（2）申报条件：

双向选择申报条件分为公司基本条件和单位个性化条件（详见附件）两部分。其中，公司基本条件如下：

◆学历：国民教育序列本科及以上学历。

◆年龄：40周岁及以下（即不超过40周岁，时间计算截止到申报当年12月31日）。

◆年度绩效考核均在C级及以上，且近3年绩效考核须有1个B级及以上。

◆工作年限：在本公司工作满2年及以上（工作年限计算截止到申报当年12月31日）。

（3）双向选择程序：

◆员工自愿填写《报名申请表》，经个人亲自申报并经所在单位行政一把手同意后，以书面形式提交申请单位和人力资源部各一份。

◆单位分管领导牵头组织所属单位中层管理团队，依据申报条件、申报人数，使用民主测评（必做），以及360度访谈（可选）、面试（可选）等方式从申报人员中择优选拔。

方式二：单位破格推荐

（1）申报范围：仅限于申报本单位见习经理的情况。 （2）各单位要本着业绩第一、能力人品俱佳的原则，对本单位工作表现特别突出的员工，经所在单位中层领导班子集体研究、分管副总同意后可破格推荐为本单位见习经理。破格推荐的人选可不受双向选择条件的限制，但近3年的年度绩效考核结果须均在C级及以上。

（3）对于破格推荐的人员，在推荐前必须由本单位先进行民主测评和不少于3天的公示。

3、各单位确定拟选拔人选

各单位在公司分配的见习经理名额内，从双向选择和破格推荐的人员中选择确定合适人员作为拟选拔见习经理人选，并将初选名单反馈公司人力资源部。

（二）公司审核阶段

1、公司根据情况可邀请其它成员公司的专业人员一起组成考察小组，统一组织对各单位初选人员进行考察，了解推荐人员管理素质、能力潜质，必要时进行360度访谈，以更全面评价推荐人员实际工作表现和能力素质。经考察小组考察合格的提交公司经理办公会审议，不合格的进行反馈后，所在单位决定暂时空缺或对该岗位进行重新推荐。

2、审议通过后的人员名单在公司内网进行公示，公示期3天，公示期满无不同意见者正式入选。

（三）培养发展阶段

见习经理的培养过程采用“721”培养模式，即在岗锻炼占70%，岗位辅导占20%，课堂培训占10%。整个培养过程以培养单位为培养主体，以实践锻炼为主要方式，通过实际工作历练提升见习经理综合管理素质和能力。

1、岗位实践锻炼

在培养年度内，各单位要结合见习经理的工作阅历、业务特长及培养定位，安排见习经理承担一部分中层管理工作，包括牵头负责专项重点工作、参与公司相关会议等。对于业务部门未到该部门一线岗位工作过的见习经理，在岗位实践锻炼阶段要选择在一线主要工作岗位每个岗位不少于20个工作日的工作经历和体验。

2、岗位辅导

（1）辅导员一对一辅导

公司为每位见习经理配备1名辅导员，对见习经理培养期间的工作和学习进行跟踪辅导。辅导员由部门负责人担任。

辅导员结合“岗位实践锻炼”要求，负责明确见习经理的工作职责范围，并指导见习经理制定季度工作计划，同步辅导跟进，并确保每季度至少进行一次正式面谈。

（2）人力资源部根据需要，定期组织见习经理参加优秀经理人交流分享等活动，通过交流分享等活动实现答疑解惑、对标提升的目的。

3、课堂培训提升

人力资源部根据培养目标，定期组织见习经理进行管理能力提升培训。

（四）评价及管理

对见习经理的评价以业绩和价值观、能力为导向，通过对实际工作过程及成果（业绩）的评估，考察判断见习经理的工作能力、价值观与培养目标的匹配程度。

评价工作由辅导员主导进行，分为日常绩效评价和综合评价两个部分。

1、日常绩效评价：

（1）评价内容：见习经理工作完成情况。

（2）评价周期：及时跟踪评价，按季度总结反馈评价结果。 （3）评价方式：由辅导员以见习经理实际工作成效为主线，通过访谈单位内部与其配合的同事、其它接口单位及工作成果接收单位相关人员，对见习经理工作过程及工作成果进行全面评价，记录工作亮点和不足，并对工作过程中表现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价。评价结果作为季度正式面谈和后期制定工作提升计划的参考依据。

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