学习松下企业管理方法一二三

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学习松下企业管理方法一二三

向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手

段和人员素质的有效的手段。松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的

公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业

管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。我们应该向松下学什么呢？松下

公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。而办企业，在一定意义上就是

做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。

用什么样的人

关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。松下认为被挖来的人不一定全部

是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应

本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。所以

松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。

松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这

个新人人品好, 就可以让他去学习, 进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募

时仅考虑适用的人才, 程度过高, 不见得就一定就招进来。因为许多程度过于优秀

的人会说: “这儿的工作环境真差。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。

那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。公司选择的，即使不能达到100%, 但能达到70%大概就不

成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。只要人品好、肯苦干, 技术和经验是可

以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。

因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位, 还给予各种支持, 帮他建立威信。松下公司要求提

拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为

依据。松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方

面的进步。

对于人才的标准, 松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而

常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有

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自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。

国内企业由于业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。实际上

确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。因此，在人才的招聘和使用当中，以德

为本，招聘是“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易于培养企业的忠诚度，何乐而不为呢？

群体的智慧

松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的

智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。

因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠

管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法,

激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。

集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都

把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提

出来, 共同经营松下公司。松下公司认为: “如果职工无拘无束地向科长提出各种

建议, 那就等于科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯

命是从，内心打自己的小算盘”的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。”松下公

司对于职工提出的合理化建议,都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。

在物质方面, 既提倡员工为公司作出最大的付出，又为员工创造足够的休闲娱乐

时间，使员工有足够的生活满意感。松下公司已经改变了过去按工龄和学历付酬的

旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。

松下公司不鼓励员工只眼盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较

大国际化公司里面，相对来说是较低的。但是对于认同公司并想与公司一起长期发

展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员工即使到退休也没有后顾之忧。

公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从

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