2008--2009A(1) - 生产运作管理试卷

东莞理工学院（本科）试卷（A卷）2008 --2009学年第一学期

《生产运作管理》试卷

一、选择题（共10分，每题１分）

1.社会组织的三项基本职能是什么？（ ）

A．生产运作 B．理财 C. 人力资源 D.营销 E. 技术开发 2.生产运作管理的目标包括：（ ）

A．高效 B．灵活 C. 准时 D.清洁 E. 高质量

3. 对服务交付系统影响最大的因素是顾客参与，减少顾客参与影响的办法有（ ）

A．通过服务标准化减少服务品种 B．通过自动化减少同顾客的接触 C. 将部分操作与顾客分离 D. 设置一定量库存 E. 禁止顾客参与 4. MRP的前提条件有：（ ）

A．综合计划 B．主生产计划 C. 能力需求计划 D. 产品结构文件 E. 库存状态文件 5. TPM的基本思想体现为（ ）

A．全效益 B．全系统 C. 全员参加 D. 制造全过程 E. 使用全过程 6. 对物资管理的要求要做到“三不”和5R，“三不”是指：（ ）

A．不断料 B．不呆料 C. 不盘点 D. 不囤积 E. 不记录 7. 项目管理的主要目标包括：（ ）

A．质量 B．工期 C. 费用 D. 利润 E. 进度 8. 库存的作用包括：（ ）

A．缩短订货提前期 B．稳定作用 C. 分摊订货费用 D. 产品结构文件防止短缺E. 库存状态文件防止中断 9. 工作系统设计方法，有：（ ）

A. 工作研究方法 B. 行为方法 C. 团队工作方式 D. 人机工程方法 E. 工作测量 10. 决定制造企业竞争力的要素有：（ ）

A．价格 B．质量 C. 品种 D. 服务 E. 时间

题号 1 2 3 4 5 11 12 13 14 15 答案 ABD ABCDE ABCD BDE ABC ABD ACE ABCDE ABCD ABCDE 二、判断题（共10分，每小题1分）

1. 生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制（ ） 2. 按产品布置的生产系统具有高可靠性。（ ）

3. 节拍是指零件从开始加工到完成加工所经历的时间。（ ）

4．工作测量中，因为存在管理不善而产生无效时间，所以要考虑宽放时间。（ ）

5. 基于时间的竞争就是不计成本、不顾质量和品种，最快地将产品和服务提交给顾客。（ ） 6．产品一流程矩阵表明了流程选择和产品数量、种类的关系。（ ） 7. 用收人利润顺序法确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。（ ） 8. 产品的包装物不是相关需求。（ ）

9. 甘特图（Gantt chart）揭示了活动之间的先后顺序关系。（ ） 10. 并行工程的主要目标是改善产品质量。（ ）

题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 √ × × × × √ × × × × 三、简答题（共30分）

1. （4分） 根据OPT的观点，（1）什么是瓶颈？（2）假设某产品的生产流程如下：

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市场需求每周25个单位；机器A的生产能力为每周生产15个单位；机器B的生产能力为每周生产20个单位。请找出其瓶颈？为什么？

答：（1）瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。（2）机器A是瓶颈。

因为：机器B的生产能力虽然每周只有20个单位，但是每周只能接到机器A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈。

2. （9分）某产品装配线由5道工序组成，目前各工序的生产能力如表所示。 工序 实际生产能力（件/天） 问题：1、目前装配线的实际产能为多少？ 2、这条装配线存在哪些问题？ 3、提出解决这些问题的可能措施？

答：1、目前装配线的实际产量为10件/天。

1 20 2 14 3 10 4 16 5 18 2、这条装配线的主要问题是不平衡，因而造成人力资源、时间资源浪费，同时因忙闲不均，引起矛盾。 3、解决这些问题的关键是针对瓶颈工序3采取措施，可采取的措施：一是减低瓶颈工序3的作业时间，采用的方法：1）作业分割；2）利用或改良工具﹑机器，如将手工改为工具；或半自动或全自动机器；或在原有工具；夹具做改善；自可提升产量﹐缩短作业工时；提高作业者的技能；调换作业者；增加作业者。

二是从作业方法上进行改善，采取的方法：1）运用“剔除”、“合并” 、“重排”、“简化”改善四要法进行作业方法改善； 2)对于有妨碍的布置或环境进行改善。

3. （9分）以改革开放初期大批外资企业进入东莞为例，分析设施选址应考虑的因素？

答：设施选址应考虑的因素：

1、经济因素：运输条件和费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用、厂址条件与费用（3分） 2、政治因素：包括政治局面、法制、税务（2分）

3、社会因素：居民的生活习惯、文化教育、宗教信仰、生活水平（2分） 4、自然因素：气候条件、水资源状况（2分） 说明：只有理论分析，没有联系实际，给一半的分。 4. （4分）简述工作方法研究的步骤。

答：工作方法研究包括以下步骤：（1）选择，选择研究的工作（2）记录，详细记录全部的现行方法 （3）分析，严格分析每一操作 （4）建立，拟定改进的新方法 （5）实施，贯彻执行新方法 5. （4分）简述库存控制系统。

答：库存控制系统有输出、输入、约束和运行机制四方面组成。（1分）

库存控制系统的输出和输入都是各种资源，没有资源形态的转化，输入是为了保证系统的输出。（1分） 约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。（1分） 运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。（1分） 四、计算题（共20分，每题10分）

1. 用（Palmer）法、关键工件法、CDS法三种方法中的任一种方法，求解以下4／4／P／Fmax，问题。

i Pi1 Pi2 Pi3 Pi4

解：（1）Palmer法

1 1 5 4 6 2 9 7 6 2 3 5 6 3 3 4 4 3 5 7 ?i???k?(m?1)/2?Pik??Pi1?Pi2?Pi3?Pi4?(Pi4?Pi1)?(Pi3?Pi2)

k?14321212323212《生产运作管理》试卷A 第 2 页 共 7 页

i Pi1 Pi2 Pi3 Pi4 ?i 按照

1 1 5 4 6 7 2 9 7 6 2 -11 3 5 6 3 3 -4.5 4 4 3 5 7 5.5 ?i不增的顺序排列工件，得到加工顺序（1，4，3，2）

Fmax=34 （2）关键工件法 i Pi1 Pi2 Pi3 Pi 4 Pi=∑Pij

Pi1≤Pi 4的工件（1，4），按Pi1不减的顺序排列工件，得到顺序（1，4） Pi1﹥Pi 4的工件（3） 加工顺序为：（1，4，2，3） Fmax=33

（3）CDS法

i Pi1 L=1 Pi4 Pi1+Pi2 L=2 Pi4+Pi3 Pi1+Pi2+Pi3 L=3 Pi4+Pi3+Pi2 加工顺序为(1, 4 , 2, 3) Fmax=33

2、根据产品A的结构树和下表中的信息，完成该表中C、D、E、G、H物料需求计划。

1 1 6 6 10 10 15 2 9 2 16 8 22 15 3 5 3 11 6 14 12 4 4 7 7 12 12 15 加工顺序 1, 4, 3, 2 1, 4, 2, 3 1, 4 , 2, 3 Fmax 34 33 33 1 1 5 4 6 16 2 9 7 6 2 24 关键工件 3 5 6 3 3 17 4 4 3 5 7 19 产品A的结构树

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A产品物料需求计划表

产品项目 A（0层） 批量1 B（1层） 批量1 C（2层） 批量1 D（3层） 批量1 E（3层） 批量1 G（4层） 批量100 H（4层） 批量50 提前期 项目 1 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 总需要量 预计到货量 可用库存 净需要量 计划产出量 计划投入量 10 12 5 5 10 3 30 0 30 300 15 2 12 10 15 5 3 0 300 15 3 12 15 5 98 3 2 294 6 294 300 5 10 100

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周次 4 12 15 5 15 10 10 90 5 2 2 270 32 264 300 100 10 50 5 12 15 26 32 65 45 55 100 100 6 10 10 2 20 5 5 26 98 98 98 30 26 26 26 30 90 42 58 100 75 20 30 50 7 2 30 90 90 90 30 30 30 39 42 97.5 22.5 77.5 100 8 10 10 10 2 13 26 26 26 39 39 39 42 22.5 9 15 15 13 13 30 30 30 30 30 30 42 22.5 10 42 22.5 11 15 15 15 42 22.5 2周 0 1周 2 2周 5 3周 5 1周 3 2周 0 2周 15 五、课外阅读《精益生产之JIT管理实战》测试。（共15分） （一）填空题（共5分，每题1分）

1、价值流程图（VSM）分析两个流程： 信息流 和 实物流 2、JIT在制造过程中控制什么？ 瓶颈

3、在制造过程中，需要生产平衡、物流平衡，二者中 物流平衡 为最高原则。 4、设备快速换型SMED的口号： 一分钟换模 。 5、JIT采用 点、线、面、 链 的推进方式。 （二）问答题（共10分，每题5分）

1、什么是浪费？制造过程中有哪些浪费？

答：不增加价值的活动就是浪费。制造过程中存在着八种浪费：（1）库存的浪费；（2）制造过多的浪费；（3）不良修理的浪费；（4）搬运的浪费；（5）停滞的浪费；（6）管理的浪费；（7）动作的浪费；（8）过分加工的浪费。

2、JIT对制造过程的三大要求是什么？

答：（1）生产的均衡化（2）生产的同期化（同步化）（3）生产过程一个流

六、案例分析题（共15分）

【案例背景信息】

从以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并逐步获得国际竞争的主动权，格兰仕在短时间里取得了骄人的业绩，完全得益于它的成本领先战略的成功。

I、背景

1978年，42岁的广东顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德辞去公职，开始筹备办厂。没有资金，没有设备，没有项目，也没有技术，梁庆德带着七八个人搭了几个窝棚作“厂房”。厂子建起来后，他们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。期间，梁庆德了解到一个信息：目前国外羽绒产品需求量大，国内许多外销单位货源紧缺。梁庆德心想，桂洲镇不缺鸡鸭鹅毛，收购成本低，技术含量不高，销售上又不用自己操心，于是决定做羽绒产品。

梁庆德从镇里贷了30万元，成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛，经手工洗涤后供外销单位出口。经过一年多的努力，1979年产值就有200多万元。1983年，梁庆德与广东省畜产品进出口公司合作兴建了华南毛纺厂，引进日本新型毛纺生产线，年产300吨毛纱，实现了工业化生产，当年出口创汇达200万美元。1984年，中国羽绒加工业遭遇沉重打击，由于手工洗涤的羽绒含脂量高，容易生虫，出口受挫，导致国内羽绒大量积压。梁庆德抓住这一良机，筹集400多万元资金，购买了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，使产品迅速适应海外市场需要，同时全面低价吃进积压的羽绒进行再加工，争取到大量国内同行无法完成的高档水洗羽绒订单，年产量猛增至600吨，当年产值达3 000多万元，实现了跨越式发展。

经过10年的艰苦创业，格兰仕牌羽绒被、羽绒服尝试着进入国内部分市场。由于质量过硬，款式新颖，当年国内销售额就超过2 000万元，集团总产值达1．8亿，出口创汇2 300万美元，成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。

20世纪90年代初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。这种形势下格兰仕也不能例外，拿不到自营进出口权，行业发展速度明显放缓，梁庆德开始把眼光放到业界之外去寻找企业新的利润增长点。

1991年，梁庆德的朋友俞尧昌提出搞微波炉的建议。俞尧昌分析，微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然没培育起来，但趋势是明显的：因公出国人员，按规定回国时可免税从商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。梁庆德调查了全国市场后发现，微波炉在国内尚属高档商品，售价都在2 500元左右，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，国内市场竞争压力不大，可以进入。

1992年6月，广东顺德桂洲羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

格兰仕的生产规模不断扩大，产量从当年投资建厂的1万台激增至1996年的60万台，1997年激增至200万台。目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1 500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60％、全球35％的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

II、格兰仕的总体战略

格兰仕的总体战略是专业化战略。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波

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炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当大的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年，国内的市场容量还不到100万台。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率。第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台。市场占有率达25％，成为市场的领导者。

格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。

作为一个参与国际分工的中国企业，不应该从头做到尾，而应该做一两个环节。定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计、后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕专心搞制造，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业，格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1 000多名导购员。正因为专注于制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。

中国企业最大的优势在于低成本的制造能力，这个现状在短期内很难改变。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。

从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，也会逐步形成平均利润率。 III、格兰仕的竞争战略 格兰仕采取成本领先战略，成本领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的降价空间。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20％以上。因此，即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也能使其产品成本比同类企业低5％～10％

成本领先有赖于微波炉生产的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和1998年分别达到200万台和450万台。制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降价幅度在40％左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长

在成本领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。如当自已的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，逐渐将竞争对手一个一个地淘汰出局。格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％以上。

IV、格兰仕的职能策略 （－）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要包括以下内容： 第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能．并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳定的渠运分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间 不做终端”的策略。

第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式占领市场。

第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心）， “三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

格兰仕为了充分实现成本领先，在促销方式上主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，

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同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点。格兰仕善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。 （二）生产运作策略

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。这种“产品走出去，产业拿进来”的策略，符合中国当前的国情。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已将自已定位为“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（三）财务策略

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——安德森（Andersen）公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务策略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。

（四）人才策略

引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与国外技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产运作管理，1998年，为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术研发活动。格兰仕集团人才策略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。

（五）研究与开发策略

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年，又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。每一个地区市场、每一个商场的产品组合都不一样，有效地控制了市场的方向问题：

1.格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？ 答：格兰仕之所以能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”，主要是因为格兰仕始终有明确的系统化的企业战略体系。（3分）

2、简述格兰仕的战略体系。 格兰仕的总体战略是专业化。（3分） 格兰仕的竞争战略是成本领先（3分）

格兰仕的职能策略有营销策略、生产运作策略、财务策略、研究与开发策略、人才策略等。（3分） 3、职能策略，尤其生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能策略支撑企业总体战略和竞争战略。（3分）

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