组织行为学主要内容

组织行为学

第一章 导论

学习目标

? 掌握组织、组织行为、组织行为学的概念，以及组织行为的三个层次 ? 了解组织行为学的产生和发展阶段 ? 理解组织行为学的研究方法

主要内容

?第一节 组织与组织行为

?第二节 组织行为学的发展阶段 ?第三节 组织行为学的研究方法

第一节 组织与组织行为

一、组织

1、组织的涵义

组织是对完成特定使命的人的系统性安排。

根据该界定，组织的存在必须具备以下三个基本条件： ? 组织是人组成的集合

? 组织是适应于目标的需要

? 组织通过专业分工和协调来实现目标

2、组织和管理

? 任何组织都需要管理

? 管理目标是保证组织目标的实现

? 管理工作的效果通过 组织效率和组织效能来衡量

? 组织的发展演变是管理思想发展、管理技术提高的源泉

二、组织行为的涵义

组织行为：组织中人的行为。

组织行为可以从三个意义上来理解，或者说组织行为可以分为三个层次： 第一个层次是个体行为，个体行为是指处于组织环境中的个人的所作所为； 第二个层次是群体行为，个体总是生活与工作在群体之中，当个体处于群体中时，他们的行为与独处时是不同的，所以研究组织中人行为规律，不仅是研究单个人的行为，而且还要研究聚集在一起的人的行为规律；

第三个层次是整个组织的行为，也就是把组织视为一个整体来分析组织行为。

三、组织行为学的涵义

组织行为学是研究组织中人的心理和行为规律，提高管理人员理解、预测、引导

和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 这个定义有三层含义：

? 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；

? 组织行为学的研究范围是工作组织中的人的心理与行为规律；

? 组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高理解、预测、引导和控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

其本质是一门现代管理学科，是管理学理论中的重要分支，古典管理理论和行为科学是管理学的两大支柱，而组织行为学则集中了行为科学的主要成果；同时，心理学、社会学、社会心理学、人类学、生理学等学科的形成和发展，也为组织行为学的形成和发展奠定了理论基础。

第二节 组织行为学的发展阶段

组织行为学的产生和发展，是组织演变的必然结果，也是管理理论深化的产物。 一、早期研究与实践阶段

这一阶段又可以分为古代和工业革命时代两个阶段。

古代的组织管理实践和研究：人类对组织活动有效管理的历史已超过六千年，埃及金字塔、巴比伦古城、中国万里长城等宏伟的古建筑就是人类早期组织管理能力的生动证明。但受当时生产力水平和组织规模条件的限制，对组织活动的管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验管理，对人的心理和行为的研究比较直观、简单。比如，中国古代关于“人性”的讨论，古希腊对于气质的划分等。尽管管理思想源远流长，管理理论却进展甚微。

工业革命时代的组织管理实践和研究：开始于18世纪下半叶的工业革命开创了现代文明的新时代，随着组织的创新——工厂制度的建立，组织管理难度加大，人们开始重视管理问题的理论研究，管理思想从经验直觉阶段进入了较系统的研究阶段。这一时期，英国空想社会主义者及教育改革家罗伯特·欧文进行了一系列组织管理实践活动，并首次提出关心人的哲学，为管理和组织行为研究作出了巨大的贡献。

二、组织行为学的萌芽阶段 (古典管理理论时代）

19世纪后半叶，新的组织形式－公司制风靡世界，组织规模进一步扩大，组织创新迫切需要新的管理理论作保证。以泰勒为代表的一代管理者创造发展了一系列提高劳动生产率的技术和方法，构成了古典管理理论，使管理理论研究走上了科学轨道。古典管理理论主要由三个理论构成：泰勒的“科学管理理论”、法约尔的

“行政管理理论”、韦伯的“组织管理理论”，尤以泰勒的“科学管理理论”最为著名。

古典管理理论时代，管理者只注重提高生产效率，对“人”的因素重视的不够，对人的行为的研究比较滞后。随着资本主义进入帝国主义阶段，工人阶级与资产阶级的斗争日趋激励，工人活动得到发展。这种形势要求管理理论既要合理利用资源、提高效率，也要研究组织行为，协调劳资关系。所以，古典管理中后期出现了以探讨人的因素为主题的许多新成分。 比如被称为管理第一夫人的莉莲?吉尔布雷斯。她非常关心工作中人的因素。认为引起工人不大满意的，不是工作单调乏味，而是主管部门对工人的不关心；许多企业纷纷设立“福利秘书”职位，通过建议改善工作环境、住房、医疗、教育和娱乐设施等福利来给工人提供帮助。

在古典管理理论时代，重视人的地位与作用，强调关心人、爱护人、承认人是提高生产效率，增加利润的一个不可忽视的重要因素，这些行为管理思想的雏形已经现出端倪。

三、组织行为学的产生阶段（行为科学时代）

19世纪末到20世纪初，随着大机器生产规模的扩大和社会化程度的提高，以及资

产阶级盘剥工人的加剧，劳资矛盾日趋尖锐和激化，工人运动进一步发展，管理学家察觉到以往的管理理论对人的因素重视不够，从提高劳动生产率的目的出发，试图寻找新的管理方法。20世纪二三十年代，人群关系理论的创立为组织行为学的产生提供了契机，人群关系理论的建立过程，大体上就是西方著名的霍桑试验的进行过程。

人群关系理论

人群关系理论的中心思想是强调重视“人性”，即要把工人当作人而不是当作机器对待，人群关系理论的出现，使西方许多管理学家开始重视企业中对人的因素的研究，为管理工作和管理理论的发展开辟了新的途径，同时为行为科学、组织行为学的产生提供了契机；在人群关系理论的基础上，20世纪40年代末50年代初，行为科学作为一门学科正式诞生了。因为行为科学主要是围绕组织行为的一些课题发展的，所以目前把这个学科也称为组织行为学。

四、组织行为学的发展阶段

组织行为学的发展主要体现在组织管理理论和人力资源学派、权变理

论学派和组织文化理论的不断融合。

首先是人力资源学派的出现。20世纪60年代，在人群关系理论的基础上发展出一个新的学派－－人力资源学派，其中心思想是：企业中发生的种种问题的根源在于未能发挥职工的潜力。管理者不能让员工承担更多的责任、满足员工的成就感，所以不能根本解决员工的积极性问题。

其次是权变观点进入管理领域，权变观点认为管理的对象和环境变化多端，简单

化的、普遍适用的方案并不存在，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。

最后是组织文化的兴起，使组织行为学的研究更为深入。组织文化理论带来了组织行为学和管理理论研究中的两个突破，即关于 “观念人”假定（人虽然有满足各种需要的渴望，但更有着自己的信仰和价值观，并自觉利用它们约束和支配自己的行动）和 “生活组织”假定（企业不仅是人们工作之处也是人们的生活场所，员工来到企业不仅是为了谋求物质利益，还要借助于企业来追求生活的意义和成功的途径）。组织文化理论的出现，使得人们对企业管理本质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼施的艺术技巧。

五、组织行为学面临的挑战

20世纪80年代以来，信息技术的发展应用使企业的组织和环境发生了革命性的变化，新的组织形式（新组织）兴起。

新组织具有下列特点：网络化、扁平化、灵活性、多元化、全球化。

新组织的兴起，为组织管理理论的研究提出了许多新课题：跨文化的沟通与冲突的解决、激发革新和变革、应对员工忠诚度减弱等等。

第三节 组织行为学的研究方法

一、实验法：

1、实验室实验法

是运用专门实验仪器测试被测试者（个人或群体）心理特质和行为的研究方法，

最大特点在于：研究工作是在实验室条件下进行的。

优点：其控制条件严格，可以避免许多其他因素的干扰，研究结果具有较强的说服力。

缺点：普遍性较差，一定程度上也存在失真的情况。

2、现场实验法：

利用现存的机构有目的地控制和改变某些因素和条件，验证某项假设，或检验某

项变革所产生的效果而采取的方法。

优点：实验的有效性高，实验结果易于推广。 缺点：控制条件不方便，易受外界因素干扰。

二、现场调查法：

是研究者根据研究问题的性质，运用一定的工具如：问卷、调查量表、电话访问

等，对特定人群收集资料，进行统计分析，以确定其行为特征或规律的方法。 优点：简单而且经济可行，现场调查的数据极易量化。

缺点：调查的形式不易于了解被调查者的行为；调查结果可能会因被调查者的防御心理而失真。

三、现场观察法：

是在自然条件下，有目的、有系统的观察、研究被观察者的行为，从而分析其心理活动及行为的方法。

优点：使用方便，所得材料真实，应用广泛。

缺点：只能了解到一些表面现象，很难通过这些表面现象去进一步把握其本质特征。

四、案例分析法：

是研究者根据记录、文件、书籍等记载的某个群体或个人的活动资料，加以分析，

从中推断群体或个人的心理和行为的活动规律的方法。

优点：能尽快进入情境、比起大规模的普查要省时省力、是进行探索性研究的一种特别有效的方法。

缺点：案例过于概念化并带有明显的倾向性。

组织行为学研究的道德问题

? 职业道德和社会道德 ? 组织行为学研究工作中经常发生工作道德问题

第二章 个体心理与个体行为

学习目标

掌握关于人的理论（人性假设理论、需要层次论）

掌握个体行为的一般规律（需要、动机与行为的关系）

熟悉影响个体行为的心理因素（态度、价值观、知觉、情感、意志、气质、性格、能力等）

主要内容

? 第一节 关于人的理论

? 第二节 需要、动机与行为 ? 第三节 价值观与行为 ? 第四节 知觉与行为 ? 第五节 态度与行为 ? 第六节 人格与行为 ? 第七节 能力与行为 ? 第八节 意志与行为 ? 第九节 情感与行为

第一节 关于人的理论

一、人性假设理论

目标导向行为：为了达到目标所表现的行为。 目标行为：完成目标达到满足的行为。

间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为。

（二）需要和动机的关系

动机是在需要的基础上产生的，但需要并不必然产生动机。需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需要的愿望；二是需要对象的确定。

（三）动机和行为的关系

人的行为总是由一定的动机引起的，动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。但人的行为往往并不是由单一动机推动的，在许多情况下，推动人行为的是几种动机的综合，其中，对人的行为起支配作用的是优势动机，对行为存在着影响但不起支配作用的是辅助动机。

在目标导向行为和目标行为阶段，动机（需要）强度的变化是不同的。

对目标导向行为来说，动机强度会随着行为的进行而增强，越接近目标，动机越强。

对目标行为而言，当目标行为开始后，需要强度就有减低的趋势。

人的动机与行为通常是统一的，但在动机与行为之间常常表现得错综复杂，其主要表现为：

1、同一动机可以引起多种行为。 2、同一行为可出自不同动机。

3、同一种行为可能同时为多种动机所推动。

4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。 5、错误的动机有时被外表被积极的行为所掩盖。

三、激励机制

（一）激励的概念

在心理学上，激励指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。

结合到管理活动中，激励的实质就是：根据员工的需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。

（二）激励机制

激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。

第三节 价值观与行为

一、价值观的内涵：

1、价值观的定义：

价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。

价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。 包含内容和强度两个属性：

内容：某种具体的行为类型或存在状态是重要的 强度：重要程度的大小

?价值观体系：价值观体系是指人对周围诸事物的看法和评价

在心目中的主次、轻重的排列次序。 2、价值观的来源：

（1）遗传 （2）民族文化

（3）父母、教师、朋友行为 （4）其他环境因素

分开抚养的双胞胎进行的研究表明，大约40%的工作价值观是遗传获得的。人的价值观一旦形成，是相对稳定持久的。

二、价值观的分类

1、斯普朗格尔分类

理性：以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理 唯美：以形式、和谐为中心，强调审美，对美的追求 政治：以权力和地位为中心，强调权力的获取和影响力 社会：以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱

经济：以有效实惠为中心，强调功利生和实务性，追求经济利益

宗教：以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解

一个人不只具有一种类型的价值观，六种价值观在不同的人有着不同的配置

2、罗可齐价值观分类

终极价值观：指期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标，如舒适的生活，成就感，自由，快乐，自尊等

工具价值观：指人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段，如勤奋工作，富于想象力等

三、价值观对人的行为的影响

价值观与个体行为之间有着密切的联系，具有支配个体行为的作用。有什么样的价值观，就会有什么样的行为。

价值观对人的行为的影响主要表现在以下两个方面:

从个体层面看：

（1）影响对其他个人及群体的态度从而影响到人与人之间的关系. （2）影响个人对所面临的形势和问题的看法. （3）影响个人所选择的决策和解决问题的方法.

（4）影响确定什么是和什么不是道德的行为的标准. （5）影响对个人目标和组织目标的选择.

（6）影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度. （7）影响对个人及组织的成功和成就的看法.

（8）影响组织中激励机制的建立和人力资源政策的制定. （9）影响领导风格

从群体、组织层面看：

个体对组织核心价值观的认同是影响组织效能的重要方面。

四、价值观在组织管理中的运用

（1）在组织管理中，要致力于组织文化建设，树立明确的组织价值观，努力使组织的所有员工接受并赞赏，以提高组织的凝聚力。 （2）管理者要注意树立和培植新的价值观。

（3）进行人事甄选时，要重视价值观的考察，尽量避免任用哪些个人价值观与组织价值观相悖的人，以免将来造成冲突。

（4）根据员工价值观差异，采取灵活的管理方法。

第四节 知觉与行为

一、感觉与知觉

1、感觉与知觉的概念

感觉——直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。

知觉——直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。

2、感觉与知觉的关系

感觉是知觉的成分，是知觉的基础，知觉是在感觉的基础上产生的，没有感觉，就不会有知觉。

二、知觉的特征（补充）

知觉的选择性

人在感知客观世界时，总是有选择地把其中某个活某些人、事物或事件作为知觉的对象，这些事物处于心理活动的中心，而其他知觉到的内容则成为知觉的背景。

知觉的理解性

在知觉过程中，人不是机械被动地记录知觉对象的特点，而是试图从记忆中获取一些知识经验，力求对知觉对象作出解释，使知觉对象具有一定的意义。

知觉的整体性

在知觉过程中，人常常不是孤立地知觉一个个单独的刺激物，而是将这些刺激物作为一个整体，反映事物的整体和关系。

知觉的恒常性

当知觉的客观条件在一定范围和程度内改变时，人的知觉结果仍然能够保持基本稳定。

三、社会知觉的概念和分类

1、社会知觉的概念

美国心理学家布鲁纳认为，从知觉对象看，可以把知觉划分为对物的知觉和对人的知觉。社会知觉就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，对社会对象的知觉。

2、社会知觉的分类

对人的知觉——对他人外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的活动 人际知觉——对人与人之间关系的知觉

自我知觉——自我感觉，自我意识，自知之明

角色知觉——对人们所表现的社会角色行为的知觉

四、影响知觉准确性的因素

在一定的条件下,人们在感知事物的时候,会产生各种错觉现象.比如形状错觉、方向错觉、大小错觉、时间错觉、轻重错觉等。

1、知觉者主观因素

（1）兴趣和爱好：知觉者的兴趣和爱好会影响到知觉的选择性，通常人们最感兴趣的人或事最容易被知觉到。

（2）需要和动机：凡是能够满足或威胁人的某种需要，影响其动机的人或事，容易成为知觉对象的中心。 （3）知识和经验：个体所具有的知识和经验能够加强或者减弱知觉者对知觉客体的知觉。

（4）个性特征：不同气质、性格的人在知觉的深度和广度上有所不同。

2、知觉对象的特征

首先,人们在知觉事物时,会根据对象的特征进行组织整合,这种整合遵循以下的

规则:接近律、相似律、闭锁律、连续律。

其次,知觉对象的颜色,形状,大小,声音,强度和高低,运动状态,新奇性和重复次数等因素,都会影响知觉的结果。

3、知觉的情景因素

知觉的情景因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果.人的感受性在环境作用下发生的变化,表现为下列现象:

适应：由于刺激对感觉器官的持续作用而引起感受性变化的现象. 对比：同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象.

敏感化和感受性降低：在某些因素的影响下,比如感觉的相互作用下,感受性暂时提高的现象称为敏感化.与敏感化相反的现象称为感受性降低。

4、社会知觉中的若干效应

社会知觉发生偏差或错觉时，有多种反应效果。

第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。

晕轮效应：在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。

近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。

对比效应：在知觉过程中，对人的评价不是孤立进行的，而是通过对最近接触到的其他人进行相对比较作出的。 与我相似效应：指在对人认知过程中，更倾向于喜欢那些与自己具有相似特征的人。

严格、宽大与平均倾向 定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。

五、归因理论

也称为认知理论，是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。这一理论认为：不同的知觉或者不同的认知对人的行为有不同的影响，主张通过改变人们的自我感觉、自我认知来改变和调整人的行为。

归因理论研究的基本问题有：

1、人们心理活动发生的因素关系。（内外因） 2、社会推论问题。（个性） 3、行为的期望与预测。

凯利归因模式

人们进行归因需考虑到三个因素：区别性、一致性和一贯性 区别性：某人在不同情境下是否表现不同行为。 一致性：某人行为表现是否与其他人一致。 一贯性：某人是否无论何时都有相同行为。

区别性低，一致性低，一贯性高——内因 区别性高，一致性低，一贯性低——外因 区别性高，一致性高，一贯性高——外因

维纳归因理论

美国心理学家维纳认为，人们对自己的成功或者失败主要归因于四个方面的因

素：努力、能力、任务难度、机遇

人们成功和失败的归因模式对随后的心理感受和行为反应有很大影响。把失败归因为能力、任务难度等内外因中的稳定因素，会使人降低努力；把失败归因为努力、机遇等内外因中的不稳定因素，积极性可能会提高。

管理者对员工成功和失败行为的引导，尽可能要把成功和失败的原因归因于不稳定性因素。使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈努力工作，争取成功的可能。

第五节 态度与行为

一、态度的内涵

态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。 态度的组成成分

态度由三种成分构成：认知、情感和意向,也可以说认知、情感和意向是态度形成的三个步骤。

二、态度与行为

认知失调理论：认知失调指个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。任何形式的不和谐都是令人不安的，个体将试图减少这种不协调，寻求使不协调最少的稳定状态。 降低不协调的程度取决于三个因素：

导致不协调的因素的重要性、个人认为他对这些因素的影响程度、不协调可能带来的后果（奖赏）

态度一致性：人们总是寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。当出现不一致时，个体会采取措施以回到态度和行为重新一致的平衡状态。要做到这一点，要么改变态度，要么改变行为，或者为这种不一致找一种合适的理由。

三、员工工作态度的类型

与工作和工作环境有关的态度 工作满意度：

个人对他所从事的工作的一般态度 工作投入度：

一个人心理上对他的工作的认同程度 组织承诺：

员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态 组织公民行为：

个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系引发，这种行为的不断积累能够增加组织的有效性

四、态度在管理中的应用

（一）充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性 （1）态度影响认知与判断 （2）态度影响行为结果 （3）态度影响忍耐力 （4）态度影响相容性

（5）态度和工作效率之间的关系的复杂性 （二）运用多种方法定期进行员工态度调查

主管人员平时观察法 、有关资料统计法 、面谈法 ； 还可以采用专业测量法：态度量表法、生理反映法

（三）持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度、广度 （四）改善对员工的态度，同时加强对员工的教育

第六节 人格与行为

一、人格的概念和特点

1、人格的概念

人格，也叫做个性，是影响个体行为的心理特征，是个体所有反应方式以及与他人交往方式的总和。人格反映了一个人的整个心理面貌。 气质、性格是两种主要的人格构成。

人格的形成受遗传、环境、情境三方面因素的影响。遗传构建了人格的前提条件，社会环境是人格形成和发展的决定性因素，情境也对人格的影响起着一定的作用。

2、人格的特点：

(1)整体性和层次性

人格不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组合 (2)稳定性和可变性

人格不是一朝一夕形成的,所以一旦形成就比较稳定。但人格的稳定性是相对的,

随着社会实践条件、人的知识水平等因素的变化,人格也会发生变化 （3）一般性和独特性

每个人的人格都是独一无二的，但每个人都包含有人类共同的心理特点以及本国家、本民族的一般典型特征

二、人格的分类

关于人格类型的理论，主要有人格的类型理论和人格的心理理论两种。 类型理论强调的是精神的全体性和统一性。它把个体划入一定的类别，并用特定术语描述特定的人格类型。

心理理论认为，个体由许多特质要素构成。它把表面的，可以直接观察的各种特质集合成某种特质，然后通过因素分析，找出背后潜在的根源特质。

人格的类型理论

（一)气质类型说（体液说）

1、气质的含义

气质——人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。也就是人们常说的“脾气”、“秉性”。 2、 气质的类型

气质是一个古老的心理学问题。早在公元前5世纪，古希腊著名医生希波克拉特就提出了4种体液的气质学说。

他认为人体内有四种体液：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。机体的状态决定于四

种体液混合的比例。四种体液协调，人就健康，四种体液失调，人就会生病。 希波克拉特根据哪一种体液在人体内占优势把气质分为四种基本类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。多血质的人体液混合比例中血液占优势，胆汁质的人体内黄胆汁占优势，粘液质的人体内粘液占优势，抑郁质的人体内黑胆汁占优势。 多血质：属于敏捷好动的类型。这种气质类型的人，行为表现活泼好动、反应迅速、思维敏锐、善于交际、适应性强、性格开朗、动作灵活；但往往粗心大意、情绪多变、兴趣易转移、轻率散慢等。其显著特点是灵活性强、快乐，好动。 胆汁质：属于兴奋热烈的类型。这种气质类型的人，行为表现直率热情、精力旺盛、敏捷果断、反应迅速强烈；但性急暴躁、任性、容易冲动。其显著特点是兴奋性强、易激动。

粘液质：属于缄默沉静的类型。这种气质类型的人，行为表现安静稳重、耐心谨慎、自信心强、善于克制、情绪隐蔽；但往往固执、保守、精神倦怠、缺乏生气、 动作迟缓。其显著特点是安静、缺乏感情，行动迟缓。

抑郁质： 属于呆板羞涩的类型。这种气质类型的人行为表现孤僻、自卑、羞怯、敏感多疑、动作迟缓；但感受性高，情绪体验深刻，善于观察到别人不易察觉的细节，富于同情心。显著特点是敏感、孤僻、缺乏自信心。 3、气质与管理：

自我管理——气质本身无优劣之分，任何一种气质都有其积极和消极的方面，气质也不能决定一个人活动的社会价值和成就的高低。因此，我们要正确对待自己的气质类型，经常有意识地控制自己气质的消极品质，发扬积极品质，以有利

于形成良好的个性。此外，了解气质的差异，也有利于减少我们在人际关系问题上的苦恼。

员工管理——了解和掌握气质类型的特点，有利于管理者根据员工的气质类型，

有针对性地进行管理工作，做到有的放矢，因材施教。具体如下： （1）依据气质特征，合理安排工作

一般地说，要求迅速、灵活反应的工作对多血质和胆汁质的人较为合适，而对粘液质和抑郁质的人则较不合适；要求持久、细致的工作对粘液质和抑郁质的人较为合适，对多血质和胆汁质的人则不大适合。

但在一般的实践活动中，由于气质的各种特征之间可以互相补偿，因此对活动效率的影响并不明显。

（2）依据气质特征合理调整组织结构，增强团体战斗力

合理调整不同气质的人员，形成气质互补的组合，相互克服气质的消极影响，发挥气质的积极作用，从而达到增强凝聚力、战斗力的目的。 （3）根据气质差异，采用灵活的管理方法

对胆汁质的人注意不要激怒他，对于他的工作热情、精力充沛、动作麻利、完成任务快等长处给予鼓励，同时要注意培养和锻炼他的意志力。

对多血质的人除了要肯定其工作中的热情，有朝气、脑子灵、动作快、善于处理人际关系的特质外，更重要的是要注意给其提供表现才能的机会，同时加以严格要求，使其工作热情相对稳定和持久。

对粘液质的人，工作中除了要关心他，多与之交谈，对其的批评和提出要求不要操之过急，留给其思考问题的时间，同时注意培养他的思维能力。

对抑郁质的人工作中更要注意管理方式，不要公开指责，个别谈心、交换意见的方式会更奏效。

（二）性格类型说（内外向性格论） 1、性格的涵义

性格是一个人对现实的态度和习惯的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。

(1)性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式。 (2)性格是稳定的、独特的心理特征。

(3)性格是个体的本质属性，在个体心理特征中起核心作用。 (4)性格有复杂的结构。

气质与性格的区别和联系：

区别：

（1）气质主要是先天的,性格主要是后天形成 （2）气质无好坏之分,而性格则有好坏之分

（3）气质的可塑性小,变化较慢,而性格的可塑 性大,变化较快 联系：

（1）气质可以影响性格的表现方式

（2）气质可以影响性格形成的难易和速度

（3）性格可以在一定程度上调控、掩盖或改造 气质

2、性格的类型（荣格的向性说）

按照个体心理活动的倾向来划分性格类型。将人的性格分为内向型和外向型两种。多数人是介于二者之间的中间型。

内向型性格：沉静谨慎，深思熟虑，顾虑多，反应缓慢，适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；但内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。

外向型性格：生动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，对外部事物比较关心；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。

3、性格在组织管理的作用

（1）人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性。

（2）做人的思想工作时，要针对不同性格的人，运用不同的方式以期奏效。 （3）对于下级一些消极性格要耐心帮助。 （4）管理者也要培养自己积极的性格。

人格的心理理论

（一）卡特尔的16种人格特质论

卡特尔认为特质是构成人格的基本要素。他经过长期的研究和大量的量化分析，找出了16种独立而稳定的特质（人格因素）来表现和度量人的人格特征，每个特质又可分为低分特征和高分特征两个极端。每个人身上这16种特质的独特结合便构成了其人格特点。 P93

（二）五维度模型（大五人格模型）

外向性：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观 预测管理和销售

随和性：信任、直率、利他、依从、谦虚、移情 预测群体合作

（责任心）谨慎性：胜任、条理、尽职、成就、自律、谨慎 预测工作绩效 情绪稳定性：焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱 预测工作绩效 开放性：想象、审美、情感丰富、求异、智能 预测培训效果

三、影响组织行为的主要人格特质

控制点

含义：人们相信能掌握自己命运的程度。 ? 具体表现：

?控制点对组织行为的影响

-内控者:缺勤率低,满意度高,成就动机强,在复杂工作中做得更好,适合管理类、专业性强、创造性和独立性强的工作

-外控者:缺勤率高,满意度低,工作投入度低,适合结构明确,规范清楚,服从性强的工作

马基雅维里主义

? 含义:个体注重实效、保持情感距离、相信结果可以为手段辩护的程度；又称权

术主义

? 具体表现：

马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得更多利益，难以被别人说服，却更多地说服别人

?马基雅维里主义者在下面工作中成绩显著：

-与别人面对面直接交流的工作

-规则与限制较少并有即兴发挥的自由的工作

?适宜的职业：销售员/劳工谈判代表

自尊

? 含义：个体对自己的喜爱程度 ? 具体表现：

?对组织行为的影响

-自尊水平高的个体选择挑战性的工作，获得较多就业机会，对工作较满意； -自尊水平低的人则相反

自我监控

? 含义：指根据外部情境因素变化而调整自己行为的个体能力

? 具体表现：

-高自我监控者：对环境线索十分敏感，能根据不同情境调整自己的行为，并能使别人看到的自己和真实的自我表现出极大差异。 -低自我监控者：不善于伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己的真实性情和态度

? 适宜的工作：

高自我监控者适合管理和领导岗位

冒险性

含义：个体接受风险的倾向 ? 具体表现：

-高冒险性管理者

? 做决定快

? 决策时使用较少信息

?

? 在较小或更具创造性的组织中吃的开

-低冒险性管理者 ? 做决定慢

? 决策前需要大量信息

? 存在于具有稳定环境的大组织中 ? 适合的工作：

? -高冒险倾向者喜欢在不确定的情况下做决策，适合从事证券投资工作

? -低冒险倾向者在确定性情况下才敢做决策，适合从事审计和财务会计工作

A型人格

? 含义：长期不断地努力用尽可能少的时间获得尽可能多的成就，必要时不惜与人

争夺

? A型人格表现：

? ①运动、走路和吃饭节奏很快

? ②对很多事情的进展速度感到不耐烦 ? ③总是试图同时做两件以上的事情 ? ④无法处理休闲时光

? ⑤着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量 ? B型人格表现：

①从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感

②认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此 ③充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平 ④充分放松而不感内疚 ? 对组织行为的影响

-A型人格者工作勤奋、容易处于焦虑状态、少创造性、决策容易失误、容易被别人预测

-B型人格创造性较强，较多占据组织的高层职位

四、人格与工作的匹配

人格-工作适应性理论（霍兰德的人格-工作匹配理论）：霍兰德认为大多数人都可以划分为六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。每种人格类型与相应的职业和工作环境匹配。P103

第七节 能力与行为

一、能力的涵义

能力是人顺利完成某种活动所必备的、并直接影响其活动效率的心理特征。

心理学中能力的涵义不仅包括人的实际能力，还包括人的潜在能力。“所能为者” “可能为者”

能力和知识、技能之间的关系？

知识是人类实践经验的总结概括；技能是在理论或实践活动中经过练习而获得

并巩固的某种基本操作或活动方式；能力则是个体心理特征之一。

能力是在掌握知识、技能的过程中提高的；知识、技能的掌握又以一定的能力

为前提。

二、能力的分类

心理学中常把能力划分为一般能力与特殊能力。

一般能力：在不同种类的活动中表现出来的共同能力。主要包括思维能力、观察能力、语言能力、想象能力、记忆能力、操作能力和创造力。这些一般能力的稳定的、有机的综合就是通常所说的智力。

特殊能力：从事某种专业活动所必需的多种能力要素有机结合而成的能力。如音乐能力、绘画能力、表演能力、管理能力等。

工作中的能力因素

心理能力：从事心理活动所需要的能力

体质能力：从事某项工作所具备的身体方面的能力

实践智力：有效解决实际问题的适应性能力（学业智力和实践智力，显性知识和内隐知识）

情绪智力：对情绪的知觉和调节能力，以及对情绪进行思考的能力。包括： 情绪知觉：对自身情绪状态的自我认知、准确评估和表达能力 有效调控：对自身情绪进行有效调控，使之适应环境的能力 自我激励：在长期活动没有效果或挫折面前，坚持不懈的能力 换位思考：正确感知、理解他人情绪、情感的能力

情绪促进：有效地对他人施加影响，改变他人情绪的能力

三、能力的差异

1、能力发展水平的差异(IQ和EQ的差异)

不同的人的能力发展程度存在明显的差异。

智力测验也称一般能力测验，由法国心理学家比奈和西蒙于1905年首创，经过心理学界不断的修订完善，用以测量人的智力。 智力商数IQ=心理年龄/生理年龄×100 即 IQ=（MA/CA）×100

大量智力测验的统计结果表明，智力水平差异在一般人口中的分布状况表现为中间大，两端小，倾向于正态分布。P107

情商（EQ)是和IQ相对的一个概念，用来衡量情绪智力的发展水平。对情商的测试方法有乐观测试法和PONS测试法(非语言敏感度轮廓测试)。

乐观测试：宾西法尼亚大学的心理学家马丁·塞利格曼认为，人们如何对挫折作出反应—乐观还是悲观是他们在学校，在体育方面，在各种工作中能否成功的一个相当精确的指标。

PONS测试用来衡量一个人理解情感提示的能力。研究者向测试对象放映一部电影，关于一个表达各种感情的年轻女人，包括愤怒，爱，嫉妒，感激和诱惑。影片经过了剪辑，这样就取消了几个提示。在一些场景中，可以看到脸，但看不到身体，或女人的眼睛藏了起来，这样观众不得不通过细微的提示来判断感情。

? 情商水平高的人具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤

感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。

? 专家们还认为，一个人是否具有较高的情商，和童年时期的教育培养有着密切的关系。因此，培养情商应从小开始。

? 研究发现一个人的EQ对他在职场的表现有着非常重要的影响。

2、能力的类型差异

能力的知觉差异：分析型、综合型、分析综合型

能力的记忆差异：听觉型、视觉型、动觉型和混合型 能力的思维差异：抽象思维、形象思维和逻辑思维

3、能力发展早晚差异

每个人的能力不仅在质（类型）和量（水平）上存在差异，而且在表现早晚上存在年龄差异。对多数人来说，青年、中年时期是能力表现的突出阶段

四、能力差异在管理中的运用

1、合理招聘人才,量才录用

要适应工作需要，合理选人用人 2、人的能力要与工作相匹配

不同性质的组织工作，不同层次的管理者需要有不同的能力。 3、人的能力要互补

一个团体中，特别是领导班子中，要有不同能力 特点的人互相搭配，相得益彰 4、适应组织需要，提高职工的业务能力 应加强员工的能力培训。（能本管理） 5、建立有效的业绩评估和人才选拔制度 6、用人艺术的关键是发挥人的能力

人与人之间能力水平有差异，个人所具备的各种能力也有所不同，有长有短。应学会用人所长、避其所短。

第八节 意志与行为

一、意志的内涵

1、定义：意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行动，以克服各种困难，

实现目的的心理过程。 意志是人独有的心理现象，就是我们在改造客观世界时，积极性和主观能动性的

集中表现。

2、意志行动：有意志参与的活动。 特征：①自觉的目的性

②与克服困难相联系

二、意志对行为的影响

研究意志的目的是培养良好的意志品质。良好的意志品质主要包括：

1、自觉性：对自己的行为目的的重要性和正确性有充分的认识，并根据客观规律规划自己的行为，以实现预期的目的。 具有自觉性的人：

? 不轻易接受外界影响 ? 不拒绝一切有益的意见

? 与之相反的意志品质就是盲从和独断。

2、果断性：能够适时地作出有根据的和坚决的决定，并毫不犹豫地付诸执行，而在不需执行和情况改变时，能立即停止和改变已作出的决定。 果断性必须以正确的认识为前提，以大胆勇敢和深思熟虑为条件。 与之相反的意志品质就是优柔寡断

3、坚持性：能顽强地克服行动中的困难，不屈不挠地执行决定。 ? 具有坚韧意志的人：

? 善于抵抗不符合行动目的的主观原因的干扰， 做到面临千纷百扰不为所动； ? 善于长久地维持业已开始的复合目的的行动，做到锲而不舍、有始有终。 ? 与之相反的意志品质是动摇和顽固执拗

4、自制性：善于控制自己的情绪，约束自己的言行。 ? 具有自制力的人：

? 善于迫使自己去执行所作出的决定；

? 善于抑制与自己的目的相违背的一切愿望、动机、情感和行动。

? 与自制力相反的意志品质是任性冲动，表现为：放纵自己、毫无约束、感情用事、任意而为的倾向。

三、良好意志品质的培养

1、自觉磨砺意志

（1）要有明确的目标和追求

（2）摸清自己意志品质方面的薄弱因素，有针对性地采取措施 （3）从小事做起，磨练自己的意志

（4）拒绝不良诱惑

（5）持之以恒，善始善终

2、家庭教育、学校教育、组织的人力资源开发工作也要把意志品质的锻炼培养作为一项重要的内容。

第九节 情感与行为

一、情感的内涵

1、情感的概念：

情感是在人类社会发展进程中产生的人对一定事物的态度体验。

这种体验是事物与人的需要之间的关系反映。

2、情感的特征：

实践性：情感是在人的社会活动中产生的，活动的频度、深度、强度都对情感的产生、变化有影响。

社会性：人的情感总是在社会生活条件下形成和发展的。（道德感、理智感、美感）

内心体验：情感产生时的主观上的感受，这种感受常表现为两极的对立性。 肯定的情感——是积极的、增力的，能提高个体的活动能力。 否定的情感——是消极的、减力的，能降低个体活动的能力。

外部反映：情感产生时通过人的身体也可以观察到。（面部表情、姿态表情、言语表情）

二、情感的形态

根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种基本形态： 心境：微弱而持久的情感状态

热情：强烈、稳定而深刻的情感状态

激情：迅速、猛烈暴发而又时间短暂的情感状态 应激：出乎意料的情况引起的情感状态

三、情感对组织行为的影响

（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。

（2）情感因素运用不当，会干扰人的价值判断，使个体、群体行为偏离社会的价值观规范和组织目标，是党风、社会风气不正的一个重要社会根源。在发挥情感对组织活动积极影响的同时，也必须注意抑制其消极作用。 （3）要积极进行情绪、情感调节，促进身心健康（补充） 1、觉知自己的情绪状态 2、理智调控 3、转移注意力

4、合理宣泄（倾诉、哭泣、体育运动）

5、心理放松调节（冥想、音乐调节、肌肉放松）

第三章 组织承诺与个体行为

学习目标

? 掌握组织承诺的概念和结构 ? 了解组织承诺影响变量和形成机制 ? 理解组织承诺对个体行为的影响 ? 了解组织承诺在管理实践中的应用

主要内容

? 第一节 组织承诺的概念和结构 ? 第二节 组织承诺的形成

? 第三节 组织承诺对个体行为的影响 ? 第四节 组织承诺在管理实践中的应用

第一节 组织承诺的概念与结构

? 一、组织承诺的概念和结构

承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。 （一）组织承诺的概念

? 美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织承诺的定义：组织承诺就是指“一种束缚力（Bonding Force）,它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。

?

（二）组织承诺的结构

由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看法。这就是由梅耶和艾伦提出了情感承诺、连续承诺和规范承诺的三因素结构：

◆情感承诺（愿意）：是个体对组织的认同程度。主要表现出一种精神体验和情感依附。

◆连续承诺（需要）：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。表现为以利益为基础，具有浓厚的交易色彩 ◆规范承诺（应该如此）：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。表现为受外

界规范影响，具有 “报恩”色彩。

? 我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、

?

经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。

与组织承诺类似的概念：

根据承诺指向的不同，承诺也表现出多种多样的形式。 职业承诺：当员工的承诺指向不是组织而是所从事的职业时，就产生了职业承诺。职业承诺和组织承诺有时候是一致的，但有时候也不一致，有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人恰恰相反。

上司承诺：当员工的承诺指向不是组织而是直接上司时，就产生了上司承诺。 凝聚力：团队凝聚力

组织认同：成员感、忠诚度、相似性

第二节 组织承诺的形成

一、组织承诺的前因变量

总的来看，与组织承诺相关的因素可以划分为八大类：激励、工作满

意感、工作绩效、个人变量、工作压力、工作特征变量、团队和领导关系、组织特征变量。影响组织承诺不同因素的前因变量也不同。 影响情感承诺的因素有：个体特征、工作特征、领导－成员关系、角色特征、组织结构特征等。

影响连续承诺的因素有：受教育的程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。

影响规范承诺的因素有：对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征等。

? 二、组织承诺的形成（情感承诺的形成）

? 已有的大部分研究认为，组织承诺是在社会交换原则的基础上形成的。组织为员

工提供理想的工作环境，员工就对组织形成承诺。

? 梅耶和艾伦指出归因过程、回顾性文饰作用、期望满足、员工─组织匹配等机制都可以用来解释情感承诺的形成，但是对于连续承诺和规范承诺的形成机制还不是很清楚，有待于进一步的研究。

? 三、影响中国员工组织承诺的文化因素 ?（一）对权威的尊重； （二）“面子”与和谐； ?（三）集体主义； （四）人际关系。 ?

第三节 组织承诺对个体行为的影响

一、组织承诺对离职行为的影响

组织承诺与员工离职有密切的关系，组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，一旦员工对组织情感认同度降低，情感依赖性减小，员工很有可能离开组织，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。

二、组织承诺对工作绩效的影响

组织承诺与工作绩效也有密切的关系。情感承诺和规范承诺都与工作绩效呈正相关关系，但是和情感承诺比，规范承诺的作用较短暂；连续承诺与工作绩效则呈负相关关系。

三、高水平的组织承诺对个体行为的负面影响

高水平的组织承诺尤其是高水平的情感承诺伴随着高水平的工作压力，工作压力过大，不仅会影响人的身心健康，甚至还会导致人“过劳死”。

不仅情感承诺过高对个体有负面影响，过高的职业承诺或上司承诺同样可能带来不利的影响。

过劳死：一种超负荷工作导致的过度劳累所诱发的未老先衰、猝然死亡的生命现象。

第四节 组织承诺在管理实践中的应用

一、通过招聘甄选合适的员工

首先，要注意鉴别出那些具有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因。其次，考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。 二、通过内部晋升来培养情感承诺

偏重从内部晋升而不是从外部引进人才，能够更好的培养员工对组织的归属感。 三、通过培训和宣传来培养情感承诺

新的员工对周围的事物最敏感，更容易接受新事物。 四、通过沟通和支持来培养组织承诺

有效的沟通尤其是上下级之间的沟通不仅能够 加强员工间的情感交流，还能培养员工对上司、对组织的认同感。

第四章 群体心理与群体行为

学习目标

? ? ? ? ? ?

了解群体的概念以及群体发展的阶段模型 熟悉群体的类型

熟悉影响群体行为的因素 掌握群体决策的方法

理解管理群体冲突的策略 理解团队和群体的区别

主要内容

? 第一节 群体概述 ? 第二节 影响群体行为的因素 ? 第三节 群体内行为 ? 第四节 群体间的行为 ? 第五节 团队管理

第一节 群体概述

?一、群体的概念

群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 首先，群体成员拥有共同的规范和规则；

其次，群体成员互相影响和依赖，彼此感到互相联系在一起。 最后，群体成员有其共同的目标。

二、群体的类型

（一）大型群体和小型群体

根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体。大型群体指那些规模较大、群体成员通过群体的共同目标，各层次的组织机构，以间接方式取得联系的群体；小型群体指那些规模较小、相对稳定、成员之间为实现共同目标经常直接联系和接触的群体。

（二）正式群体和非正式群体

根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为正式群体和非正式群体。正式群体是指由组织明文确定的，职责分配明确的群体。非正式群体是指未经正式规定、没有正式机构，由一些个性相投、志趣相近、价值观相似、感情亲近的个体在人际交往过程中自然形成的群体。

（三）开放群体和封闭群体

根据群体的开放程度的不同，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体是指成员来去自由、经常更换的群体。封闭群体是指成员比较稳定，成员间等级关系严明的群体。

三、群体发展阶段

（一）群体发展的五阶段模型

群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

? 第一阶段：形成阶段。它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

? 第二阶段：震荡阶段。群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

这种方法的优点是使人解放思想，敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策。

（二）德尔菲法

这是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。具体做法如下： 1、将预测内容写成若干条含意明确的问题，并规定统一的评估方法；

2、选择有关专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见，但专家之间不沟通，以避免因各专家意见不同而产生消极影响；

3、将专家意见收集、统计、整理，找出答案的中位数和分布情况；

4、将统计结果再次反馈给专家，请其考虑其他专家的意见，并修改自己的建议； 5、将修改过的意见再寄给专家，这样经过几次反复，取得比较一致的意见。 这种方法的优点是能够保证群体成员免于他人的不利影响，个人可以更自由地独立思考，更充分地发表意见。同时，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者作决定。缺点是这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。

（三）提喻法

提喻法是由哥顿提出来的，故又叫哥顿法。其做法是邀请5－7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。采用这种类比的方式，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱原来框框的束缚，充分利用自己的想象力来开拓新的思路。（夜视仪-猫头鹰眼睛）

（四）方案前提分析法

这种方法与提喻法相类似，它并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨

论这些方案所依据的前提，甚至不仅要讨论方案的前提，而且还要讨论方案前提的前提，以使讨论步步深入。这种方法由于深究方案的前提，可以对方案的论据了解得更透彻、更深入，从而增加选择方案的把握，同时讨论方案的前提，能够使讨论者客观地分析问题。

（五）非交往型程式化决策术

这种决策的具体做法如下：

1、主持者向与会者通知开会时间与地点，但不告知议题。

2、与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目。

3、主持者宣布全体进行“沉默”准备，发给每人纸笔，并限定时间（10－20分钟）。每人埋头就议题准备意见，不允许相互交谈。

4、到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每轮只读一条，并由记录员将发言要点写在大家可见的黑板或大白纸上。每轮发言的起点及顺序由主持者随机指定，这样逐次发言，至每人备妥的意见全部陈述完为止。 5、对大家不明白的问题可提问，由原提议者解释澄清。

6、每个人将各备选方案按照各自对其质量高低的判断列出顺序。

7、记录员将每条意见所获票数做出统计，写在黑板上，获票最多者即为群体决策。

第四节 群体间的行为

一、冲突的概念

两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或

行为上的矛盾。 冲突和竞争：冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

二、冲突的积极方面和消极方面（冲突观念的演变）

关于冲突对群体行为的影响，存在着以下三种主要观点：

第一，冲突的传统观点（20世纪30年代至40年代），这是冲突的早期观点，它认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。

第二，人际关系观点（40年代至70年代中叶），这种观点认为，冲突是任何群体与生俱来，不可避免的结果，但它并不一定是有害的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点认为要接纳冲突，使它的存在合理化。 第三，相互作用观点（70年代以后），这种观点代表当代思想，认为冲突可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作和不断创新是必不可少的。这一理论的主要贡献在于：鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力。

（一）冲突的积极作用

首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。

其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。

再次，冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力。

（二）冲突的消极作用

首先，冲突可能分散资源。组织的资源不是主要 用来实现既定目标上，而是

消耗在解决冲突上。

其次，冲突有损员工的心理健康。

再次，冲突可能对整体效率产生不良影响。

三、冲突的来源

（一）沟通因素

大多数冲突都是起因于组织沟通不良。 （二）结构因素 1、组织规模

组织规模越大冲突也越大。 2、参与

下级参与程度越高，冲突水平也就越高。 3、直线机构和参谋机构

冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。 4、奖酬制度

奖酬制度也很容易引起冲突。 5、资源相依性

在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。 6、权力原因

组织中权力的分布也是冲突的来源。 （三）个人行为因素

个人之间的差异也是冲突的来源。

四、冲突的管理

（一）减少冲突的策略

1、设臵超级目标

用一个新的较高层次的目标，将原来的冲突目标淡化，引导他们共同对外，缓和解决原来的矛盾冲突。 2、采取行政手段

管理者改变组织结构；设臵综合领导；向上级申诉，由上级仲裁。 3、处理冲突的二维模式

美国行为学家托马斯从合作和坚持（独断）两个维度研究冲突处理问题，提出五种冲突处理倾向模式。

回避型方式：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。 竞争型方式：与对方激烈竞争，坚持己方利益要求。

体谅型方式：愿意满足对方的利益而对己方利益不甚坚持。 妥协型方式：既不偏于坚持也不偏于合作的极端。 合作型方式：最大可能满足双方的愿望

（二）引起冲突的策略

1、委任态度开明的管理者 2、鼓励竞争

通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，增进竞争。 3、重新构建组织

变换组织成员（制造鲶鱼效应）、调动人事及改变沟通路线等。

第五节 团队管理

一、团队的概念

团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

团队与一般意义的群体在绩效、责任、目标、技能方面都存在明显的区别。

绩效：群体的绩效是个体绩效的简单相加；团队的绩效是团队成员共同的工作结果。

责任：群体成员只对个人的工作结果负责；团队成员要为共同的工作结果负责。 目标：群体成员有共同目标；团队成员不仅有共同目标，而且还要对这个目标作出承诺。（三叶草和昆虫） 技能：群体成员的技能有时相同，有时不同；团队成员的技能通常是互补的。（决策、执行、协调、监督评估）

协作性：协作性是群体和团队最根本的差异， 群体的协作性可能是中等程度的，

有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

二、团队的类型

按照团队存在的目的和形态可以把团队划分为： 问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队

问题解决型团队：

一般由来自一个部门的5-12人组成，他们每周用几个小时的时间就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。（质量圈）

自我管理型团队：

通常由10-15个人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

跨职能型团队：

这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。跨职能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

三、团队角色

成功的团队必须包含担任不同角色的人。团队成员角色可以分为八种：

? 开拓者（创新者）：发起创造性的想法 ? 造型师(推进者）：支持拥护被提出的想法

? 主席(协调者）：分配任务，协调团队成员关系 ? 企业员工（实干者）：使团队成员务实

? 资源调查者（信息者）：收集市场和专业信息 ? 监控者（监督者）：监督成员遵守规则

? 团队成员（凝聚者）：促进成员的相互合作 ? 完成者（完善者）：挑剔，追求完美

四、创建成功的团队应注意的问题

（一）澄清团队使命和目标

（二）选择合适的团队成员（技能、意愿、团队精神） （三）要有清晰的行为规则（领导者要以身作则） （四）设臵适当的绩效评价与奖酬体系 （五）创造相互信任的团队氛围 （六）保持团队的开放与创新

第五章 非正式组织及其行为

学习目标

理解非正式组织的特点和类型 理解权力的基础

了解正式权力和非正式权力的区别 理解正式沟通和非正式沟通 明确对待非正式组织的正确态度

主要内容

? 第一节 非正式组织概述 ? 第二节 非正式沟通

? 第三节 正确对待非正式组织

第一节 非正式组织概述

一、非正式组织的概念

非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由

法定的权力机构建立的，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。

非正式组织产生的直接原因主要有：暂时利益的一致、兴趣爱好的一致、经历背景的一致或相似、亲属关系、地理位臵的一致。

二、非正式组织的特征

（一）具有牢固的感情纽带

（二）权力的实施不具有强制性和稳定性 （三）具有自然形成的核心人物 （四）具有很大的不稳定性

（五）拥有一套不成文的行为准则

（六）组织成员具有高度的行为一致性以及很强 的群体意识

三、非正式组织的类型

按照非正式组织的成因可以把非正式组织划分为： 利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型。 按照非正式组织的作用可以把非正式组织划分为： 积极型、消极型、中立型、破坏型。

四、非正式权力

权力是指对他人的影响和控制。一般认为，管理者有如下五种权力：法定权、

奖赏权、强制权、专长权、模范权(自信负责、道德操守、牺牲贡献）。

正式权力的特点： 上级委任 强制实施 等级式 合法性 稳定性

非正式权力的特点：

非正式权力来源于成员的共同授予

非正式权力的实施依靠组织压力以及其他非行政权力 非正式权力不具有等级式的层级结构

非正式权力由非理性和个人情感因素来维持

第二节 非正式沟通

一、沟通原理

（一）沟通的概念

信息在传送者和接受者之间交换的过程。

（二）沟通的过程

沟通是发送和接收信息的过程。包含三个要素：发送者（信息源）、

接收者和信息。

（三）沟通的类别（补充）

1、从沟通媒介角度划分：

口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通 2、从信息编解码方式划分： 语言沟通、非语言沟通

3、从沟通的组织性质角度划分： 正式沟通和非正式沟通

4、从沟通有无反馈角度划分： 单向沟通和双向沟通

（四）沟通的障碍

? 个人因素：接受的有选择性、情绪、沟通技巧的差异 ? 人际因素：沟通双方相互信任度（信誉）

? 结构因素：地位差别、信息传递链（组织层次）、组织结构设计、组织气氛、空

间约束（地理障碍）

? 技术因素：媒介的有效性（语言、非语言）、信息过量

（五）信息沟通的改善

1、明确沟通的重要性，正确对待沟通 2、提高信任度

3、提倡平行沟通、直接沟通、双向沟通、口头沟通 4、设计固定沟通渠道 5、培养“听”的艺术

? 目光要接触

? 展现赞许的点头和恰当的面部表情 ? 避免分析的举动或手势 ? 提问 ? 复述

? 避免中间打断说话者 ? 不要多说

? 使听者和说者角色顺利转换

二、正式沟通

所谓正式沟通，就是沟通的渠道是正式的，是经过组织内明文规定的渠道进行的信息交流与传播。

正式沟通的优点：具有权威性，易于保密 正式沟通的缺点：沟通速度慢 正式沟通的分类： 1、下行沟通

是一种由上而下的沟通，由上级直接向下级发布命令和指示 2、上行沟通

是一种由下而上的沟通，是由下级向上级报告工作情况、提出自己的意见和建议的沟通方式 3、平行沟通

主要指组织中同级之间的沟通

三、非正式沟通

（一）非正式沟通概述

所谓非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，也就是这种沟通是非正式的，脱离了组织规定的渠道。

非正式沟通的积极作用：非正式沟通的存在弥补了正式沟通的缺陷，有利于上下级之间的沟通交流。

非正式沟通的弊端：非正式沟通难以控制；传递的信息不确切,易于失真,曲解；可能导致小圈子,影响团体的凝聚力。

非正式沟通的途径有个人之间的自发交往、非正式的接触或聚会、小道消息、越级报告等

（二）小道消息的传播机制 1、小道消息传播因素

情景因素、接触紧密因素、个人职务以及个人性格因素等 2、小道消息的传播途径

单线型、闲聊型、随机型、组串型 3、小道消息的特点

传播信息充分、传播速度快、传播面广 4、小道消息的不良后果

谣传是小道消息传播常常带来的后果。大部分谣传都是失真的，歪曲的，甚至是别有用心的。有些谣传对于组织工作无关紧要，有些谣传则能够造成人心浮动、士气涣散、效率低下 控制谣传一般有以下几个要点： 排除起因，以防谣言扩散； 要尽快处理谣传； 用事实驳斥谣传；

重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导的作用； 注意倾听某些谣言，可能隐含一些其他有用的信息。

第三节 正确对待非正式组织

一、非正式组织的利弊

1、积极作用

它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 2、消极作用

影响工作效率、影响正式组织的变革、传播流言、束缚成员个人发展

二、对待非正式组织的正确态度

1、接受并且理解非正式组织

2、采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用

3、尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起 4、注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位 5、正确影响非正式组织的组织规范 6、重视非正式组织中核心人物的作用

7、加强与非正式组织成员的沟通

第六章 群体动力与激励理论

学习目标

了解群体动力理论

掌握激励理论的主要内容及其启示

理解激励的一般原则以及精神激励的方法

主要内容

第一节 群体动力论和激励理论概述 第二节 赫兹伯格的双因素理论 第三节 奥尔德弗的ERG理论

第四节 麦克利兰的激励需要理论 第五节 弗隆的期望理论 第六节 亚当斯的公平理论 第七节 斯金纳的强化理论

第八节 激励的一般原则与方法

第一节 群体动力和激励理论概述

一、群体动力论

群体动力论是美国心理学家卢因所倡导的一种理论。该理论旨在寻找和揭示群体行为和群体中个体行为的动力源问题，第一次把对群体的分析研究引入到动态研究中来，力图从心理及社会环境两方面去寻找对群体及个体行为的推动力。 根据卢因的群体动力论，组织成员的行为是其所处环境及其本身个性的函数。为了引导利于组织目标实现的组织行为，达到激励的目的，作为组织的领导者，一方面应重视环境对人的行为的作用，另一方面，领导者还要在了解人的需要特征的基础上，注重对员工个人素质的激发和培养，提高人的自身素质，增强适应环境、改造环境的能力。

二、激励理论

（一）激励的概念

在心理学上，激励指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某

种有效手段或方法调动人的积极性的过程。

（二）激励理论

社会学家、心理学家、管理学家和一些管理界人士经过大量的研究和调查，提出了许多激励理论，比较著名的为大家所接受的激励理论有：需要层次论、双因素理论、ERG理论、公平理论、期望理论和强化理论等。

第二节 赫兹伯格的双因素理论

一、理论的主要内容

双因素理论由美国学者赫兹伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。

理论要点：

（一）赫兹伯格否认了传统的满意与不满意的观点。认为：满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。 （二）影响人的行为有两种因素

? 保健因素：

工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。 ? 激励因素：

指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。

二、对理论的分析

（一）理论的局限性

1、调查对象类型单一，缺乏代表性；

2、调查手段只是简单的问答，缺乏信度和可靠性； 3、认为满意和生产率的提高有必然的联系是不科学的，二者并没有必然的联系； 4、将保健因素和激励因素截然分开是不妥当的。二者相互联系可以互相转化。 （二）理论的贡献

1、注重对员工的内在激励

2、正确处理保健因素和激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分的注重改善保健因素，其次，要善于把保健因素转化为激励因素。二者是可以转化的，不是一成不变的。

第三节 奥尔德弗的ERG理论

一、理论的主要内容

该理论是美国耶鲁大学的奥而德弗提出的一种与马斯洛需要层次理论密切相关但又不完全相同的理论。

（一）奥而德弗把人们五个层次的需要简化为三个层次。即生存需要，联系需要和成长需要。

所谓ERG，就是生存、联系和成长三个英语单词的第一个字母的组合。生存需要相当于马斯洛提出的生理和安全需要；联系需要相当于马斯洛提出的社交需要和外部尊重需要，成长需要相当于马斯洛提出的自我实现需要和自我尊重需要。 （二）ERG理论并不强调需要层次的由低到高逐级满足的顺序，而是认为低水平的

需要未满足时，高水平的需要仍是可以发展的。

（三）ERG理论提出了受挫－回归律：当较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，追求较低层次需要的进一步满足。

二、理论的启示

（一）理论偏重于分析带有特殊性的个体差异，不象马斯洛那样机械化。

（二）领导者对下属进行有效的激励，必须因人而宜，分析他们的具体需要。还要特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫－回归”现象发生。

第四节 麦克利兰的激励需要理论

一、理论的主要内容

该理论是美国管理学家麦克利兰提出的。

（一）强调人的基本需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。

成就需要即达到标准、追求卓越、争取成功的需要，高成就需要者有以下主要特征：1、有个人承担责任、解决问题、寻求答案的需要；2、寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能达到的目标；3、需要具体的及时的反馈；4、对工作热诚。

权力需要即影响或控制他人的欲望。高权力需要者有以下主要特征：1、寻求领导者的地位；2、好争辩、直率，很健谈，头脑冷静并善于提出要求；3、乐于同他人竞争，使其服从自己的支配。

归属需要即建立友好亲密的人际关系的愿望。高归属需要者有以下主要特征：1、寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系；2、希望获得他人对自己的好感；3、乐于参加社交活动；4、乐于帮助和安慰他人。

（二）麦克利兰认为具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要作用。企业

中这类人越多，其发展就越快。但是，高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。

二、理论的启示

1、强调了精神需要的满足 2、有利于人员的选拔和安置

3、对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果。 4、可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率。

人的成就需要可以通过培训逐步发展。麦克利兰提出可以从以下几个办法激发员工的成就需要：

1、有意识地宣传取得高成就的人的形象。激发员工的成功动机。

2、有意识地安排一些成功反馈。每过一个阶段，对已取得的成绩加以肯定，给予奖励。

3、改变自我观感，增强自信心。

第五节 弗隆的期望理论

一、理论的主要内容

该理论是美国心理学家弗隆提出的。

期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬、这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计。人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。

期望理论可以用这么公式表达出来：M=V×E 即：激发力量＝目标效价×期望值

激发力量：指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。 目标效价：指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小。目标效价是综合性的；同一活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即使对同一个人在不同的时候，效价也是不一样的。 期望值：指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。期望概率具有主观性。

二、理论的启示

弗隆认为，根据期望公式，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性，

需要正确处理好以下三种关系：

第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标。 管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的工作积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高下级对努力达到绩效的期望。

第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。

管理者应根据员工的工作绩效来制定相应的奖励制度，并且将奖励和组织所重视的行为明确的联系起来。

第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。

管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度的调动人的工作积极性。

第六节 亚当斯的公平理论

一、理论的主要内容

该理论是美国心理学家亚当斯提出的。

公平是一个强有力的激励因素，人人都有公平的需要，公平感对人的积极性会产生极大的影响。

当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的\投入\（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。

Op /Ip= Oc /Ic

其中Op表示自己对所获报酬的感觉； Oc表示自己对他人所获报酬的感觉； Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic表示自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。

2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

另一种比较称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。如下式所示。

Opp／Ipp ＝ Opl／Ipl

其中Opp表示自己对个人现在所获报酬的感觉； Opl表示自己对个人过去所获报酬的感觉； Ipp表示自己对个人现在投入的感觉；Ipl表示自己对个人过去投入的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

1、前者小于后者，当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

2、前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。

二、理论的启示

首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，

一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

第七节 斯金纳的强化理论

一、理论的主要内容

该理论是美国心理学家斯金纳提出的。 （一）强化理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 （二）强化类型：

根据强化的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。

根据强化形式，可以分为连续强化和间隙强化。

连续强化是每次发生的行为都受到强化；间隙强化是经过一段时间才强化一次。

二、理论的启示

1、强化手段应因人而异

2、小步子前进，分阶段设立目标 3、信息反馈要及时

4、正负强化相结合，但应以正强化为主

第八节 激励的一般原则和方法

一、人员激励的原则

（一）目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。 （二）物质激励与精神激励相结合的原则 人们存在着物质需要和精神需要，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。随着生产力水平和人们素质的提高，应该把重心转移到精神激励。 （三）外激励与内激励相结合的原则

管理者应善于将外激和内激相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。 （四）正激励与负激励相结合的原则

管理者在激励时应该把正激励和负激励结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。

（五）按需激励原则

管理者要不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施

（六）民主公正原则

公正是激励的一个基本原则，民主是公正的保证。

二、精神激励的方法

（一）目标激励

员工的理想和信念应该通过企业目标来激发并使二者融为一体；管理者要为员工设置切实可行的目标 （二）内在激励

提高工作本身对员工的吸引力，进行工作设计，使工作内容丰富化和扩大化。 （三）形象激励

利用视觉形象的作用激发员工 （四）荣誉激励 对员工给予高评价 （五）兴趣激励

重视兴趣因素会取得很好的激励效果 （六）参与激励

鼓励员工参与决策 （七）感情激励

加强与员工的感情沟通 （八）榜样激励

通过满足员工的模仿和学习需要，把员工的行为引导到组织目标所期望的方向

第七章 组织文化与组织行为

学习目标

掌握组织文化的内涵、结构 理解组织文化的作用 了解组织文化的影响因素 了解组织文化建设的步骤

理解组织文化和组织形象的差别

主要内容

第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化的建设

第一节 组织文化的内涵

一、组织文化的定义

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/u6f8.html