2015年高级项目经理笔记

第2章立项管理 注意风险和合同的结合

立项的过程:1.项目建议书2.可行性研究3.初步设计和投资概算4.必要的论证和评估 2.1立项管理内容1.需求分析2.项目建议书(立项申请)3. 项目可行性研究报告。项目建议书内容:1.项目的必要性2.项目的市场预测3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设必须的条件。 可行性研究报告是投资决策和编制设计任务书的依据，是单位筹集资金的重要依据，单位与各有关技术部门签订各种协议和合同的依据。可研内容:1技术可行性2经济可行性3运行环境可行性4其他方面可行性等(社会、法律、组织等)。

可行性研究报告的包括:风险分析、项目计划和可行性要报告结论。

项目的可行性研究步骤:1. 确定项目的目标和规模2.研究正在运行的系统3.建立系统的逻辑模型4.导出和评价各种方案5.推荐可行性方案6.编写可行性研究报告7.递交可行性研究报告。 2.2建设方的立项管理 建设方立项流程:初步需求→编写项目申请书→可行性研究→项目论证(项目财务、国民经济、环境影响和项目社会影响)→项目评估→获得批复→发布招标文件→项目招标。

1.初步可行性研究的内容:1.市场和生产能力2.设备与原材料投入分析3.网络规划、物理布局方案的选择4.项目设计包括总体规划、信息系统设计5.项目实施进度安排6.项目投资与成本估算。 2.详细可行性研究方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。的内容:1.概述2.需求确定3.现有资源、设施情况分析4.设计(初步)技术方案5.项目实施进度计划建议6.投资估算和资金筹措计划7.项目组织、人力资源、技术培训计划8.经济和社会效益分析(效果评价)9.合作/协作方式。可行性研究报告的结论包括项目的目标、规模、技术方案概述及特点，项目的建设进度计划，投资估价和资金筹措计划，项目财务评价和经济评价，项目综合评价结论。 3.投资回收期:项目从投产年算起用每年的净收益,将初始的投资全部收回的时间。

静态投资回收期(Pt):不考虑货币的时间价值,计算公式:Pt =累计净现金流量开始出现正值的年份数N– 1 + |上年累计净现金流量绝对值| / 当年净现金流量

动态投资回收期:考虑货币的时间价值,计算公式:动态投资回收期T=累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数N– 1 +(1— |上年累计净现金流量绝对值| / 当年净现金流量折现值) 4.投资回收率 投资回收率 = 1 / 动态投资回收期 ×100%

3. 项目论证内容:市场需求、开发技术、项目财务、国民经济、环境影响和项目社会影响等方面

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展开。作用:1.确定项目是否实施的依据2.筹措资金、向银行贷款的依据3.编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4.防范风险、提高项目效率的重要保证。

4.项目评估工作程序:1.成立评估小组2.开展调查研究3.分析与评估4.编写评估报告。项目评估为多方案选优,作为项目立项的决策依据。评估方法:1.项目评估方法和全局评估方法2.总量评估法和增量评估法3.费用效益评估法4.成本效用法5.多目标系统分析法。

5.可行性研究报告的编写、提交获得批准。招标、评标、投标相关内容、选定承建方。 2.3承建方的立项管理 承建方立项流程:项目识别→可行性研究→项目论证(技术、财务、风险、人力及其他资源配置能力)→项目评估→投标→中标→签订合同。前期费用不计入项目总投资。项目论证、投标、签订合同(谈判、签订)。项目机会选择主要渠道:政策、市场、技术及其他

合同内容:1.当事人的名称和地址2.标的3数量4.质量5.价款和报酬6.履行期限、地点和方式7.违约责任和8.解决争议的方法9.验收标准和验收时间10.售后服务11.知识产权等。

第3章 项目整体管理(有效的集成、选择)

3.1制定项目章程 项目章程的作用:

1. 正式宣布项目的存在,对项目的开始赋予合法地位。

2. 粗略地规定项目的范围,这也是项目范围管理后续工作的重要依据。 3. 正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动。

4. 通过叙述项目经启动的理由,将项目与组织的日常运营、战略计划等联系起来。 5. 良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解,并成为项目团队成员共同遵守

的行为规则,减少项目实施过程中出现的问题。

项目章程的主要内容:1.项目需求,反映了项目干系人的要求与期望2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证的结果4.任命项目经理并授权5.里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.组织职能8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算 3.2制定初步的项目范围说明书 主要内容包括:识记

1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特点3. 产品的验收标准4.项目的边界 5.项目需求和可交付物6.项目约束7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险 10.进度里程碑11.初始WBS 12.成本概算 (初步的量级成本估算)

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13.项目配置管理的需求14.已批准的需求(审批要求)

项目目标一般包含在项目建议书中,一般由项目的客户或项目的发起人来确定。 3.3 制定项目管理计划 整体计划、子计划

项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制,项目管理计划主要包括如下内容:12案例 1. 所使用的项目管理过程。2.每个特定的项目管理过程的实施程度。

3. 完成这些过程的工具和技术的描述。4. 选择的项目生命周期和相关的项目阶段。 5.如何用选定的过程管理具体的项目。6.如何执行工作来完成项目目标。

7.如何监督和控制变更。8.如何实施配置管理。9.如何让维护项目绩效基线的完整性。 10.与项目干系人沟通的要求和技术。11.为项目选择的项目周期模型。12.为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容和严重程度和紧迫程度进行的关键管理的评审。

项目管理计划可以是概要的或详细的,并且可以包含一个或多个份计划。项目管理计划编制工作遵循的基本原则:1.目标、方案、过程的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确。

制定项目管理计划中常见的问题:1. 项目计划不应由一人制定,应得到项目组的参与。2.项目计划制定考虑不周,缺少对某些风险的考虑和应对策略。3.制定进度计划不合理,没有预留一定的缓冲时间。4.项目计划没有得到评审和批准便执行。5.项目情况发生变化后没有相应的变更计划 6.项目计划变更没有按照变更流程要求进行(没有及时更新项目计划)。

制定项目管理计划的流程:1.项目目标和阶段目标。2.成立初步的项目团队。3.工作准备与信息搜集。4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划。5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。6.项目经理编写项目计划。7.将上述分计划纳入项目计划,然后进行综合平衡和优化。8.评审和批准项目计划。9.通过批准的项目计划就成了项目的基准计划。识记

3.4指导和管理项目工作工作绩效信息:1.进度进展2.已完成了哪些交付物,未完成哪些交付物3.已开始了哪些活动,已完成了哪些活动4.满足质量标准的程度5.预算的执行的情况6.活动完工估计7.已记录的经验教训8.已完成活动的百分比。

3.5监督和控制项目内容 1.比较项目实际情况和项目基准的差异2.寻找差异的原因,如果确立了超出基准的趋势,一般采取调整措施(非正式),如果确定了已超出基准,则要进行项目变更 (正式程序) ,所谓的范围控制就是和范围基准比较并采取措施,进度控制就是和进度基准进行比较并采取措施,以此类推。

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基准(基线)指经过批准并得到用户正式确认的计划且这里的计划是项目过程组的产物,成本基准就是经过批准且得到用户正式确认的成本计划(预算),范围基准就是就是经过批准且得到用户正式确认的范围管理计划(包括范围说明书、WBS和WBS字典,即范围过程的产物),以此类推。 可交付物是唯一的、可验证的,通常定义在项目管理计划中。配置管理保持产品的完整性、一致性、可追溯性的过程。配置管理系统包括提交建议的变更、对所建议变更的评审和批准的跟踪,定义好的授权变更的批准级别,以及对已批准变更的确认方法（使用情况）。 项目报告包括①状态报告②绩效报告③进度报告④成本报告、配置报告和预测。

3.6整体变更控制 整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终,并且应用于项目的各个阶段。整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制变更的过程。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。 1.项目变更产生的原因 重点看

1.产品范围定义的过失或者疏忽(纠错变更) 2.项目范围(工作)定义的过失或者疏忽(纠错变更) 3.增值变更,如客户提出一些新的需求4.应对风险的紧急计划或回避计划(适应外界变更) 5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(纠错变更) 6.外部事件,例如国家政策的变化,新技术的出现。(适应外界变更)

2.变更控制流程:(1)提出变更申请(2)变更影响评估和分析(3)决定接受或拒绝变更申请(4) 实施变更(5)变更结果验证或确认。

整体变更的结果通常会涉及配制基线的改变,配制基线是项目在里程碑节点处得到证实评审确认的交付物,包括需求文档和设计文档、代码、数据软硬件配置环境和记录等。

基线是重要的、需要用户正式确认的里程碑交付物的集合,在客户提出新需求时,产品配制基线的需求、设计、代码、配置记录等配置项会发生变更。整体变更控制里面的配置管理的活动有:①制定配置管理计划②配置项识别③变更控制④版本控制⑤配置状态报告⑥配置审计。P319 10下案2-3 整体变更控制的流程:1提交(受理)书面变更申请2对变更可能造成的影响进行评估3提交CCB进行审批4获取批准后安排相关人员实施变更5对变更的结果进行验证

变更控制的各种程序:1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4. CCB审查5.发出变更通知并开始变更6.变更实施的监控7.变更结果的评估8.沟通存档(判断变更后的项目是否纳入正常轨道)注意:客户提出变更后,项目经理首先记录,确认后提出书面变更申请。

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3.7项目收尾(管理收尾即行政收尾和合同收尾)

合同收尾,就是按照合同约定,项目团队和买方一项项的核对,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以将项目结束掉,合同验收。涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议,定义了支持项目正式管理收尾所需的与合同相关的活动。

管理收尾包括按部就班的行动和活动。对内部来说做好的项目文档归档等,对外部宣称项目结束,转入维护期,同时进行经验教训的总结。

一般的项目总结会应讨论如下内容。背诵 13.5案例3 (1)项目绩效。 (2)技术绩效。(3)成本绩效。(4)进度计划绩效(5)项目的沟通。(6)识别问题和解决问题。 (7)意见和建议。

整体管理和配置管理一起考。问题1.可能出现的问题:1.缺乏项目整体管理和权衡2.缺乏变更控制流程3.缺乏项目干系人沟通4.缺乏配置管理5.缺乏整体版本管理6.缺乏各种单元测试和集成测试。问题2. 配置管理的 (流程)主要有哪些？ 重点

主要包括(1)制定配置管理计划(2)配置识别与建立基线(3)建立配置管理系统(4)版本管理(5)变更管理 (6)配置状态报告(7)配置审计问题3应对措施:1.针对目前系统建立和调整配置基线2.梳理变更脉络,确定最终需求和设计3.做到配置项及其版本管理4.对照最终需求和设计项,分析现有的配置项及历史版本的符合情况5.根据分析的结果有相关干系人确定状态变更计划并实施6.加强单元接口测试与系统集成测试7.加强整体版本管理。

第4章 项目范围管理 项目范围在早期被描述出来,并且随着项目的进展更加详细 4.1范围规划(编制范围管理计划)项目经理应重点关注编制范围管理计划

项目范围管理计划内容包括:1.如何基于初步的项目说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2.如何从详细的项目范围说明书创建WBS。3.如何对已完成的项目可交付物进行正式正式确认和接受的。4.如何对详细的项目范围说明书申请变更。需求变更常触发整体变更控制过程。 4.2范围定义 对范围说明书进行细化 识记

主要内容包括:1项目目标2产品范围描述3项目需求4.项目边界5.项目的可交付物6.产品可接受的标准7.项目的约束条件8.项目的假设条件9.初始的项目组织10.初始风险11.进度里程碑12.资金限制13.成本估算14.项目配置管理需求15.项目规范16.已批准的需求。 4.3创建工作分解结构 工作分解结构的作用:

1.明确和准确说明项目范围,项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向

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2.工作分解结构清楚地定义了项目的边界,提供了项目干系人项目需要做和不需要做的工作。 3.可以根据工作分解结构确定项目所需要的技术和人力资源。

4.针对独立单元,进行时间、和资源的需要量的估算,提高估算的准确性。

5.为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同的基础,确定项目进度和控制基准。

6.工作分解结构有助于防止需求蔓延。WBS分解的步骤:1.识别项目交付物和相关项目工作。2.对WBS结构进行组织。3.对WBS进行分解。4.对WBS中各级工作单元分配标识符和编号。5.对当前的分解级别进行检验,确保它们必须的、足够详细的。

分解WBS的三种方法:1.把项目生命周期的阶段作为分解的第一层,项目交付物作为第二层 2.把项目重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS。 工作分解的过程也是项目结构化和层次化的过程,分解时应把握的原则:识记

1.在各层次保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应用相同性质4.工作单元应能分开不同责任者和不同的工作内容5.便于项目管理计划、控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.WBS应该包括项目管理工作,也包括分包出去的工作8.WBS最低层次的工作单元是工作包（定义工作范围、进度安排、成本估计和监控的基础）。工作包一个人工作一天或两周,或8小时或80小时。控制账户在WBS中工作包层次以上选定的管理点。 4.5范围确认 范围确认应贯穿项目的始终。 范围确认与质量控制的区别:

1. 范围确认是项目可交付成果可接受的问题,质量控制是可交付成果是否满足质量要求（质量标准)的问题。2.质量控制一般在范围控制之前进行,但是这两个过程可以并向执行(范围确认一般在阶段末进行,质量控制并不一定在阶段末进行)。3.质量控制(验收标准无异议)属于内部检查,有质量部门的实施组织进行；范围确认(验收标准有异议)则是外部干系人对可交付成果的检查验收。 4.5范围控制 范围控制的目的是避免范围蔓延,范围蔓延指不受控的变更。范围控制涉及的内容:1.对范围变更的因素施加影响2.确保所有的变更请求按照整体变更控制处理3. 范围变更发生是管理实际的变更。1.变更产生的原因 论文 识记 1） 项目外部环境发生变化,如政府政策的问题

2） 项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏 3） 出现了新技术、新手段或新方案 4)项目实施组织本身发生变化

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5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

变更控制的焦点问题:1.对造成范围变更因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可2.确定范围变更已经发生3.当范围变更经发生时,对实际的变更进行管理。

变更管理活动的内容:1.识别已经发生的变更2.管理每个已识别的变更3.维护所有基线的完整性4.根据已批准的变更,更新范围、进度、成本、预算和质量要求,协调项目整体内的变更5.基于质量报告,控制项目质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库,直至项目结束。

范围变更控制的流程:提出书面变更申请；对变更造成的影响进行评估；提交CCB进行审核,变更实施；对变更结果进行确认和验证；沟通存档。

第5章 项目进度管理

5.1活动定义3.滚动式规划:近期要完成的工作在工作分解结构的最底层详细规划,而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层规划。

5.2活动排序 总时差不影响工期,可能为零或为负数(计划做错了),自由时差不影响紧后工作 自由时差:在没有延误任何随后活动最早开始日期的情况下,一项活动可以被推迟的时间数量。 总时差:在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度,称之为总体浮动时间。

使用正推法计算最早开始时间(ES)=紧前工作最早结束时间的最大值,最早结束时间(FS)=最

早开始时间+历时。使用逆推法计算最迟:最迟结束时间(LS)= 所有紧后工作最迟开始时间的最小值,最迟开始时间(LF)= 最迟结束时间-历时。总体时差(浮动)= LS - ES或LF – EF

自由时差=Min(紧后工作的ES-此活动EF)关键路径上的总工期和自由时差为0 。 关键路径上的总浮动时间可能为负的原因是由于安排调度不当造成的活动非合理性交错现象,有必要调整活动持续时间、逻辑关系等,使得总浮动时间为零

项目进度计划:项目进度计划至少包括每项计划的计划开始日期和计划完成日期。还可以对每项计划活动确定奴婢开始日期与目标完成日期。1.项目进度网络图2.甘特图3.里程碑图 68.26% .95.46%. 99.73% 三点估算:平均值=(最可能值*4+最乐观+最悲观)/6 标准差=(最悲观-最乐观)/6 方差=标准差的平方5.后备分析 (预留时间)

5.6制定进度计划 制定进度网络图 总时差与自由时差 时标网络与网络时标

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1.进度网络分析 用一种或多种进度分析技术,如关键路径法技术、关键链法以及资源平衡等。 2.关键路(线) (不考虑人)径法(CPM):不考虑任何资源限制。进度压缩:是指在不改变项目范围的条件下缩短项目进度。历时压缩的技术有赶工、快速跟进(并行工作)等,常用赶工或历时压缩的方法有加强控制、资源优化(追加资源)、提高资源利用率(提高资源质量)、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包等。论文

3.进度压缩:赶进度和快速跟进。1)赶工（赶进度）。对费用和进度进行权衡,确定如何在尽量少增加费用的前提下缩短项目进度的途径,是为了缩短项目工期的一种具体情况。有可能尽量少增加费用的前提下缩短项目所需的时间；赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常增加费用。2)快速跟进。同时进行先后顺序的阶段或活动。适当增加费用可以缩短项目所需的时间；快速跟进（增加费用换时间）往往会造成返工,并通常会增加项目的风险。 5.7进度控制

进度控制是依据项目进度计划,对项目实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。有效的进度控制关键是监控项目的实际进度,将它与计划进行比较,并立即采用必要的纠正措施。 进度控制的内容如下:1.确定项目进度的当前状况2.对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定进度变更是否已经发生4.当变更发生时,管理实际的变更。 中09.5 2-3缩短工期的措施:(1)赶工,缩短关键路径上的工作历时;(2) 快速跟进(采用并行施工方法以压缩工期;(3)投入更多的资源,以加速活动进程;(4)通过改进方法和技术提高生产效率;(5)缩减活动范围或降低活动要求;(6)使用经验更丰富的人员去完成或帮助完成项目工作。 进度控制的步骤如下: 1.分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施。2.确定应采取哪种具体纠正措施。3.修改计划,将纠正措施列入计划。4.重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。进度更新主要包括:分析进度偏差的影响和进行进度计划的调整。

进度控制的措施:组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。

1. 组织措施是指落实各层次进度控制人员和具体任务和工作责任；建立进度组织系统；按照项目结构和工作流程或合同结构等进行项目的分解；确定其进度目标,建立控制目标体系；确定进度控制的工作制度,如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等；对影响进度的因素进行分析和预测。

2. 技术措施是指采取加快项目进度的技术和方法。

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3. 合同措施是指项目发包方和承包方之间,总包方和分包方之间通过签订合同明确工期目标,对项目完成的时间进行制约。

4. 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。

5. 管理措施是指加强信息管理,不断收集项目实际进度的有关信息资料,进行整理统计,与进度计划进行比较,并定期提出项目进展报告,以此作为决策依据之一。 1项目管理计划评审。项目进度管理的首要任务是制定各种计划。

2项目执行保证措施:1)进度计划的贯彻2)调度工作3)抓关键活动的进度4)保证资源的及时供应5)加强组织管理工作6)加强进度控制工作 3项目进度的动态监测

当项目的实际进度滞后于计划进度时,通常可用以下方法缩短活动的工期(识记) 高级P150 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率 问题一 进度管理中存在的问题？

1.没有制定进度计划或计划考虑不周(没有预留应急时间不足或未考虑需求分析之外的风险)。 2.活动资源估算(历时估算)不准确在。新招聘人员未经培训便上岗

3. 项目发现存在延期的可能性时,未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通。 4.进度压缩方式不合理(赶工、快速跟进) ,不应单纯采用加班或假日加班的方式。 5.项目已经延期,但未按流程要求申请和处理工程延期变更。 6.与甲方、监理方沟通不及时。 问题2后续可采取的措施?

1.组织对新员工的培训。2.招聘有经验的人员加入项目团队。 3.重新估算项目工期,更新项目计划,并甲方和监理方沟通。

4.为加班人员争取必要的物质奖励或手段。5.加强与客户和监理的沟通。 项目进度更新包括分析进度偏差的影响和项目进度计划的调整。

1. 分析进度偏差的影响:1)分析进度偏差的活动是否为关键活动2)分析进度偏差是否大于总浮动时间3)分析进度偏差的是否大于自由浮动时间。

2. 项目进度计划的调整:1)关键活动的调整2)非关键活动的调整3)增减项目活动4)资源调整。 5.8进度的影响因素1人的因素2材料、设备的因素3方法、技术的因素4资金因素5环境因素

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第6章 项目成本管理 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是在项目实施过程中,在批准的预算内完成项目而进行的成本计划、成本估算、成本预算和成本控制等管理活动。信息系统项目为了保证完成预定的目标,必须要加强成本控制,一旦成本失控,就很难在预算内完成项目,会使项目处于超出预算的危险境地。 项目成本失控的原因 论文采分点 重点识记 P153 1)成本估算和预算不够准确细致。

2)方法问题:成本控制制度和方法不够统一和规范。

3)对工程项目认识不足,组织制度不健全:思想上对控制成本不够重视,不安规定执行。 4)技术的制约。

6.2 制定成本管理计划 列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 6.3成本估算 成本估算的三个主要步骤 1.识别并分析项目成本的构成科目。2.根据已识别的项目成本构成科目,估算每一成本科目的成本大小。3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。类比估算利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。确定资源费率:对项目活动进行估计,将所需资源总数乘以单价得出估算成本(必须知道单位费率)

6.4成本预算 特征:计划性、约束性、控制性 认真记

成本估算与成本预算的相同点:1.都运用类比估算、参数估算、自下而上估算等工具和技术；2.都是以WBS为基础;区别:1.成本估算是对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程；2.成本估算的输出是活动成本估算,这种估算并没有得到管理层的批准；3. 成本估算的精确程度以工作包为基础;4.成本预是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上,建立一个经过批准的成本基准的过程5.成本预算是将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应的时间段6.成本预算的输出是成本基准计划,即经批准的成本预算。

1.成本汇总:依据WBS工作包将成本预算总计。通过准备金分析形成应急准备金,如管理储备金。 2.管理储备:管理储备是为未计划但是为范围和成本的潜在变化而预留的预算,它们是“未知的”,项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分,但包含在项目的预算中。成本预算遵循的原则:以项目需求为基础；要与项目目标相联系,必须同时考虑质量目标和进度目标；要切实可行；要留有弹性。

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通,许多冲突是由于沟通不充分引起的；2.为项目分配合理的时间和预算,提出合理的范围和质量要求；3.工作职责清楚、不互相交叉；4.使工作充满趣味性和挑战性。冲突的解决方法:

案例分析:1.技术人员未经培训转为项目经理2.身兼多职3.招聘新人4.核心人员离职。 项目人力资源管理常见的问题:1.组建项目团队存在问题,(挑人、选人存在问题)招募不到合适的项目团队成员2.建设项目团队存在问题(没有采取有效的团队建设措施)团队成员尽管富有才干,但是却很难合作3.项目团队成员职责分配不清楚4. 没有对人员实行绩效考评和相应的奖励机制(团队气氛不积极,造成团队成员的士气低落)5.团队管理存问题,没有及时发现冲突并分析原因,采取有效的冲突管理措施(人员流动过于频繁)。

产生原因:1.没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制2.没有能够完整的识别项目所需人力资源的种类和相关任职条件3.没有建立一个充分、有效发挥能力项目团队4.没有清楚的分配职责到组织个体或单元人力

解决措施:1.够建立人力资源获取和培养的机制,在项目早期进行人力资源的整体规划2明确岗位设置,工作职责和协作关系3.进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围4.根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。 第9章项目沟通管理 项目中的会议:项目例会、项目启动会议、项目总结会

9.2沟通计划编制沟通管理计划编制沟通管理计划的步骤:1.确定干系人的沟通信息需求,识别项目干系2.描述信息收集和文件的归档结构3.发送信息和重要信息格式,主要是创建信息的发送档案；获取信息的访问方法。计划编制的第一步是干系人分析，确定项目中的沟通需求和方式。沟通管理计划应该包括以下内容。(l)项目干系人的需求和预期(沟通要求) (2)用于沟通的信息,包括格式、内容和细节水平.对于不同层次的项目干系人应规定不同的信息格式(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法,如备忘录、电子邮件、新闻发布等(5)沟通频率,如每周沟通等(6)上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称)(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法(8)通用词语表。还包括各类文件访问权限、沟通制约因素。 把握项目沟通基本原则: 1.沟通内外有别:内部有分歧,对外要一致,一个团队要一种声音说话

2.非正式沟通有利于关系融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则

(和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通)

5.排除沟通的障碍(沟通障碍:1.物理距离2.环境因素3.缺乏清晰的沟通渠道4.复杂的组织结构5.

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复杂的技术术语6.有害的态度)

9.4 绩效报告 绩效报告是指所有的基准数据,并向所有的项目干系人提供项目绩效信息。 绩效报告的步骤:收集绩效材料；项目绩效评审。一般来讲,绩效报告需要包括以下内容。 (l)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况(3)项目总投入、资金到位情况 (4)项目资金实际支出情况 (5)项目主要效益情况 (6)财务制度执行情况 (7)项目团队各职能团队的绩效(8)项目执行中存在的问题及改进措施 (9)预测。预测进行更新并重新签发(10)变更请求 (11)其他需要说明的问题。 9.5项目干系人管理 面对面的会议最有效,PM负责项目干系人管理

如何改进项目的沟通？1.使用项目管理信息系统辅助沟通2.建立沟通基础设施3.使用项目沟通模板4.项目沟通的基本原则:1)沟通内外有别 2)非正式沟通有利于关系融洽3)采用对方能接受的沟通风格 4)沟通升级原则5)扫清沟通障碍5.发展更好的沟通技能,如培训员工,进度计划中设置预留时间6.认识人把握际沟通风格7.进行良好的冲突管理8. 召开高效的会议。 如何召开高效的会议？ 05下案2-3你认为应该如何提高例会效率？

1.事先制定一个例会制度2.放弃可开可不开的会议3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知5.在会议之前将会议资料发到参会人员6.借助视频设备7.明确会议规则 8.会议后要总结,提炼结论9.会议要有纪要10.做好会议的后勤保障

项目干系人管理的方法: 1.通过调查项目干系人的期望和需求可以了解项目干系人的目标和目的和沟通层次2.在进行项目干系人沟通时,项目经理需要充分理解项目干系人的需求以便于和项目干系人充分进行合作,以达成项目目标3.进行项目干系人管理中,应使用沟通管理计划中为每个干系人确定的沟通方法。面对面的会议是与项目干系人讨论、解决问题的有效方法。4.对项目干系人管理的主要目标是促进项目干系人对项目的理解和支持,使项目干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。主要目的是避免项目干系人的在项目管理中出现严重的分歧。在项目管理中,保证客户和干系人满意的最重要活动是将需求记录下来整理为文件。 第10章项目风险管理

风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对项目目标产生某种正面或负面的影响,例如范围、进度成本和质量。风险具有随机性、相对性和可变性。项目风险管理就是在风险成为项目成功的威胁之前,规划、识别、分析、应对控制风险等的过程。风险管理的目标在于提高积极

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事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响。项目风险管理包括风险管理计划编制、项目风险识别与分析、风险应对计划编制和风险监控的过程,它包括将风险积极因素产生的影响最大化,消极因素产生的影响最小化。

10.2 如何制定风险管理计划？1.组建项目风险计划制定团队2.明确风险管理的内容3.明确风险管理责任4.强化风险管理信息保障5.做好风险管理记录。

风险管理计划的基本内容包括:(1)方法论(2)角色与职责(3)预算 (4)制定时间表 (5)风险种类(技术类（需求）、组织类(项目依赖关系)、外部类（分包商和供应商）、项目管理类风险(估算、规划、控制和沟通)。(6)风险概率和影响的定义 (7)概率和影响矩阵(8)项目干系人对风险的容忍程度 (9)报告的格式(10)跟踪。单 11)其他内容包括应急计划和应急储备。 10.3风险识别

风险识别的内容:1.识别项目存在哪些潜在风险2.识别这些风险对项目目标的影响3.识别项目风险可能引起的后果。风险识别的步骤:1搜集资料2风险形式估计3.根据直接或间接症状将潜在风险识别出来。特点:1.全员性2.系统性3.动态性4.信息的依赖性5.综合性。

10.4风险定性分析 评估风险发生概率和影响,对风险进行优先级排序,以便于进行风险分风险分析和应对。是在不确定的情况下进行决策的一种量化方法。

2.概率及影响矩阵(定义风险)利用查询表和概率影响矩阵对风险的重要性及优先级进行评估。 5.风险紧急度评估:需近期采取应对措施的风险可视为亟需解决的风险(高、中、低风险)。 10.5 定量风险分析 测量风险出现的概率和结果,并评估它们对项目目标的影响。 1. 期望货币价值分析(EMV)2. 决策树分析 计算分析因子

3.蒙特卡罗分析(建模和仿真、随机模拟法)5)计划评审技术(PERT三点估算)

10.6风险应对计划编制 针对项目目标,制定提高项目成功机会、降低威胁的方案和措施。 1.消极风险或威胁的应对策略:规避(消除风险源,常用方法是替换策略)、转移(常用方法购买保险和外包)、减轻(降低风险发生的概率和发生的影响,常用方法备份、冗余、管理方面产生的方法是加强指导和监督)

2.积极风险或机会的应对策略:开拓、分享、提高

3.同时适用于消极或积极:接受(主动接受:建立应急储备,被动接受:不采取措施) 4.应急响应策略

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10.7风险监控 在整个项目中,跟踪已识别的风险,监测残余风险,执行风险应对计划,识别新的风险和评估风险过程有效性。(执行风险管理计划、采取应急、权变措施) 应急计划(事先制定的风险应对计划)、弹回计划(备用应对计划)、权变措施(消极风险)

风险审计在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源方面的效果,以及风险管理过程的效果。风险审计的主要作用是用来检查风险应对措施和风险管理计划的有效性。 状态审查会项目风险管理可以是定期召开的状态审查会是一项议程。经常对风险进行讨论,可以使有关风险的讨论更加准确。

1.风险管理计划编制2.项目风险识别与分析

3.项目风险应对计划编制:风险规避和转移措施。4.项目风险监控

项目主要风险1需求风险2技术风险3团队风险4关键人员风险5预算风险6范围风险 问题1概率影响矩阵三个区域:

1.深灰色区域的风险影响最大,为高风险区域；对该区域的风险,应考虑采取重点措施，并采取积极的应对策略。

2.灰色区域的风险影响居中,为中等风险区域；对该区域的风险,应考虑安排合理的资源降低其发生风险的概率。

3.白色区域的风险影响小,为底风险区域；对该区域的风险,除了把它放在监视列表并安排一定的应急储备,不考虑采取主动的措施。 问题2 货币期望成本计算

1.更新新分包商的期望成本:90*65%+120*35%=58.5+42=100.5(万元)

2.继续原分包商的期望成本:60*65%+200*35%=39+70=109(万元)3.可以考虑更换新分包商 问题3风险应对策略

1.负面风险的应对策略:避免、转移、减轻,如加强对分包商的监控,减轻因分包商原因可能带来的进度、成本和质量风险。

2.正面风险的应对策略:开拓、分享、强大,如尽量给新分包商创造条件,提高更多的资源,使新开发商有可能超预期完成任务。

3.同时适用于威胁或机会的应对策略:接受新分包商带来的风险或机会,如建立应急储备,应对已知或潜在的未知威胁或机会。

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第11项目采购管理

项目采购管理是为完成项目活动,从项目组织外部购买项目所需的产品、服务或成果的过程。作用:项目采购管理是项目执行的关键性工作,对项目管理起着决定性作用。成功的采购管理可以

有效的降低项目成本,促进项目顺利实现项目的各项目标,成功完成项目。

采购计划编制的内容:1.实际的采购计划是如何进行(自制-采购分析),怎样制定采购计划,采购计划是否可行2.实际的询价(供方选择)计划,应结合实际论述如何制定询价计划3. 实际询价、招投标是如何进行的4.实际的供方是如何选择的,例如应给出评分标准和评分准则5.实际上如何进行合同管理的6.实际的合同是如何进行收尾的7.采购总结

★3.合同类型按支付方式分:固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同(单价合同) 1.固定总价合同:对一个明确定义的产品采用一个固定总价格,买卖双方都会面临风险,固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励。

2.成本补偿合同:包括支付给卖方实际成本,加上一些通常作为卖主利润的费用,成本分为直接成本和间接成本,间接成本一般按直接成本的一定百分比计算,成本补偿合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励。

3.工时和材料合同(单价合同):综合固定价格和成本补偿合同两者的优点 (工作规模或产品界定不明确)。按项目范围分:总承包合同、单项合同(项目分成多个包)、分包合同(1.非关键、非主体2.甲方同意3.具有相应的资质4.不得再次分包)。

2.采购工作说明书(SOW):应详细的规定采购项目,详细的描述由卖提供产品、服务和成果。其详细程度会因项目性质、买方需求、预期合同的不同而已。工作说明书有项目范围说明书、项目工作结构分解和字典制定组成。说明书中的信息可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有期望工作地点和其他需求。工作说明书应该描述清晰、完整和整洁。

工作说明书和范围说明书的区别:1. 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述下描述。2. 范围说明书通过明确的项目应该完成的工作而确定项目的范围。

招标文件/发布招标文件/投标人会议/收集标准/开标/评标/中标/签订合同

第12章合同管理

12.1项目合同12.1项目合同 1.合同的概念

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合同又称契约(Contract)平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同条款有合同双方自行商定。一般包括:1当事人的名称2标的3数量4质量5价款或报酬6履行期限、地点和方式7违约责任8解决争议的方法9验收标准和时间。 2.合同的实质要件:1甲方2乙方3标的(最高限价)4效力。合同的订立采用邀约和承诺是形式。 3.合同的法律特征:1)合同是一种民事法律行为2)合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的3)合同是两个及其以上的当事人意思表示一致的协议4)合同各方当事人在平等、自愿的基础上产生民事法律行为。合同可以是书面(电报、电传、传真、电子邮件、电子数据交换)、口头或其他形式订立。法律、法规规定或双方协商采用采用书面形式的应当采用书面合同。 4.有效合同的原则:1)合同当事人应具有相应的民事权利能力和相应的民事权利义务。2)意思表示真实。3)不违反法律或社会公共利益。

无效合同的情形:1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同的。2)恶意串通,损害国家、集体或第三人利益。3) 以合法形式掩盖非法目的的。3) 违反法律、行政法规的强制性规定。

12.2项目合同的分类1.按信息系统项目范围分:总承包合同、单项合同(项目分成多个包)、分包合同(1.非关键、非主体2.甲方同意3.具有相应的资质4.不得再次分包)。

2.按付款/支付方式分:总价合同(范围明确)、单价合同、成本加酬金(工时材料)合同。当不能迅速确定工作量时,时间和材料合同,适用动态的增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。 12.3 项目合同签订

1.违约责任:1)继续履行2)采取补救措施3)赔偿损失(消极的动激励)4)支付违约金或定金 2.邀约方对合同的一致理解。承诺是要约人同意邀约意思表示。3.合同不明确的处理情况

注:替代争议解决程序(争议问题解决程序)是,用于一种相对非正式的方式,用于解决针对合同的不同意见的,其目的是无需通过法庭寻求正式的法律援助(救济)而就解决问题。 12.4项目合同管理 签订、履行、变更、档案、终止管理 隐蔽工程检查有问题乙方负责；没有问题有监理方和甲方赔偿。

13.合同索赔处理1.索赔的分类 单1)按索赔的目的分类:工期索赔和费用索赔； 2)按索赔的依据分类:合同规定的索赔和非合同规定的索赔；3) 按索赔的业务性质分类:工程索赔和商务索赔；4) 按索赔的处理方式分类:单项索赔和总索赔。

合同管理中存在的问题:1.没有签订合同或缺少某些条款2.合同约定不明(时间、地点、质量要

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求、费用等)3.合同执行中没有留下相应的记录4.项目变更中没有相应的合同变更。 第13章项目收尾管理 包括合同收尾和管理收尾

13.1 项目收尾的内容括合同收尾主要是履行合同，关闭合同。 管理(行政、检查，包括项目评估和总结)收尾是项目的后评价，需要召开绩效评审会，总结经验教训，更新组织过程资产。 项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。 13.1.1项目验收 重点

1.项目验收 项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。

验收需要正式的验收报告。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行,也可以由第三方公司进行,但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。

如果验收测试未获通过,则应立即查找原因,一般会转向变更环节进行修改和补救。 如果项目验收测试正式通过,则标志着项目验收的完成。系统集成项目的验收工作步骤1.系统测试。对信息系统进行全面的测试,依照双方合同约定的系统环境,以确保系统功能和技术设计满足业主的需求,并能正常运行。系统测试阶段应包括编制测试用例, 建立测试环境,逐条进行测试测试。2.系统的试运行。信息系统通过双方测试以后,可以开始试运行。3.系统的文档验收。在经过系统测试后,系统的文档应逐步移交给业主方(集成项目涉及的文档:系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等) 4.项目的最终验收报告。在系统试运行后的约定时间,双方可以进行项目的最终验收工作。通常情况下,大项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对一般项目而言,可以将系统测试和试运行合并进行,但需要对最终验收过程加以确认。

最终验收报告就是业主方认可承建方的项目工作的最主要文件之一,这是确认项目工作结束的重要标志性工作。对信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。 13.1.2项目总结

项目总结收集整理项目过程文档和经验教训.项目总结属于项目收尾的管理收尾。 1.项目总结的意义 背诵

一般的项目总结会的意义:1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或团队成员的绩效状况2.理解出现的问题并进行改进措施的总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司知识库,从而纳入企业的过程资产。项目总结会应第 27 页 共 37 页

讨论如下内容。

2.一般的项目总结会应讨论如下内容。背诵 13.5案例3

(1)项目绩效。 (2)技术绩效。(3)成本绩效。(4)进度计划绩效(5)项目的沟通。 (6)识别问题和解决问题。 (7)意见和建议。

13.1.3项目评估和审计将项目所有工作加以客观评价,从而使项目全体成员的成果形成绩效结论。 1.项目评估-事后评估 项目评估依据: (l)盈利要求。 (2)客户满意度要求。 (3)后续项目指标要求。 (4)内部满意度要求。

项目审计-项目管理部门与财务部门共同进行。项目收尾阶段的文档:1.项目文档介绍2.项目最终报告3. 项目最终验收报告4.系统说明手册5.系统维护手册6.软硬件产品说明书、质量保证书7.项目评估报告8.项目审计报告9.项目总结会会议记录 3. 项目收尾过程中存在的问题

1.未达到验收条件便进入了验收环节,此时系统测试尚未完成。 2.未按变更流程处理客户对软件的修改要求。 3.配置管理存在问题,修改软件后,未及时修改文档。

4.未签验收报告便进行项目总结。5.项目总结未能反映项目的真实情况。

第14章 配置管理

14.1配置管理的概念

《计算机软件产品开发文件指南》指出,从重要性和质量要求方面,分为非正式文档和正式文档；从项目周期的软件文档分为三类:开发文档、产品文档、管理文档。

1.开发文档:描述开发过程本身,包括:1.可行性研究报告和项目任务书2.需求规格说明3.功能规格说明4.设计规格说明5.开发计划6.软件集成和测试计划7.质量保证计划、标准8.项目进度计划、配置管理计划9.安全和测试信息例如测试计划、数据字典10.项目开发总结报告

2.产品文档:描述开发过程产物,包括1.培训手册2.参考手册和用户指南3.软件支持手册4.产品手册和信息广告

3.管理文档:建立在项目管理信息的基础上,计划、变更记录项目管理信息。1.每个阶段进度记录2.软件变更情况记录3.开发的判定记录4.职责定义等5.进度、绩效、项目总结报告6.成本计划

信息系统文档的管理主要体现在文档书写规范、图标编写规则、文档目录编写标准、文档

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管理制度等几个方面。

配配置管理是用技术的和管理的指导和监督来标识和用文档记录配置项的功能和物理特征、控制这些特征的变更、记录和报告变更处理过程和现实状态、验证与规定需求的一致性。配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制,使变更对成本、工期、质量的影响降低到最小。 1.配置项是配置管理的对象。包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需要的各种数据,它们是经过评审和检查通过后进入软件配置管理。配置项的两类:产品的工作成果(需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例)、项目管理的文档(工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告)。

所有配置项的操作权限有CMO严格管理。基本原则是:基线向软件开发人员开发读取权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。访问权限有CMO分配,应得到QA批准。 2.配置库就是存储配置项的仓库。

3.基线:对于配置管理,有三种基线:功能基线、分配基线、产品基线。 4.配置管理活动和流程:配置管理的(流程)主要工作中级 重点09.5-45

1.配置管理活动:配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。

2.配置管理主要包括(1)制定配置管理计划(2)配置识别(确定配置标识规则)与建立基线(3)建立配置管理系统(4)实施变更管理(5)版本管理(6)配置状态报告 (7)配置审计/审核(功能配置审计和物理配置审计) 案例06

项目配置管理的任务(流程7个):建立并维护配置管理才组织方针1.制定配置管理计划2确定配置标识规则3.实施变更控制4.报告配置状态5.配置审核6.进行版本管理和发行管理。高级 14.2 制定配置管理计划

配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。配置管理员CMO负责制定配置管理计划,CCB负责审批配置管理计划。所有配置项的操作权限由CMO严格管理,基本原则是:基线配置项向软件开发人员开发读取权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。配置控制委员会(Configuration Control Board,CCB)(变更控制委员会)审批该计划。人员不一定面面俱到。 14.3 配置标识与建立基线

基线由一组配置项组成,基线是一组经过正式审查且达成一致的范围或工作产品,相对稳定只能

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有指定的CMO通过配置管理流程进行修改。基线不能再被任何人任意修改。这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。CMO根据项目计划文档,配置管理计划、配置项管理表等创建或发行基线(基线一般分为功能基线:系统分析和软件定义结束时、分配基线:需求分析阶段、管理基线:软件组装和测试结束时)。基线配置项不包括计划！

识别配置项即识别将置于配置管理之下的配置项和有关的工作产品。

1.识别配置项 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者是配置管理员的关键职责。内容有:1)识别需要受控的软件配置项2)给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的标识3)定义每个配置项的重要特征及识别其所有者4)识别组件、数据及产品获取点和准则5)建立和控制基线6)维护文件和组建的修订与产品版本的关系。主要步骤:1.识别配置项2.为配置项制定唯一的标识号3. 确定配置项的重要特征4.确定配置项进入配置管理的时间5.确定每个配置项的拥有者责任6.填写《配置管理表》7.审批《配置管理表》

3.创建基线或发行基线 (功能、产品、发行基线)的主要步骤:1)CMO识别配置项2)为配置项分配标识3)为项目项创建配置库,并给每个采用分配权限4)各团队成员根据自己的权限操作配置库5)创建基线或发行基线并获得CCB的授权。 14.4 建立配置管理系统

配置管理中的人员:1.PM(负责人)2.CCB(提供决策建议)3.CMO(执行配置管理任务,向CCB定期提交报告)4.开发人员:根据配置管理计划和相关规定,按照配置管理的使用模型完成开发任务。 变更管理的任务:分析变更,根据成本/效益和涉及的技术判断变更的必要性,确定是否进行变更；记录和跟踪变更；采取措施保证变更受控。

1.配置库存放配置项的仓库,作用:1.记录与配置相关的所有信息,其中存放受控的软件配置项是项目的主要内容。2.利用库中的信息评级变更的后果,这对配置变更有着重要的作用。 3.从库中提取配置管理过程的管理信息,利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。 1配置库的类型4类库:1)动态库,也称开发(工作)库:供开发人员使用,修改频繁,无需对其做任何限制。包括:新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库是软件工程师的工作区,由工程师控制。2)受控库也称主控库或系统库:用于管理当前基线和对基线的变更(半成品)。介于动态库和静态库之间。包括配置单元和被提升被集成到配置库中的组件。软件工程师和其他人员自由复制受控库中的单元和组件。

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3)静态库也称产品库(软件仓库,存放成品):用于存放最终的产品,用于存档各种广泛使用的已发布的基线。静态库用于控制、保存和检索主媒介。 4)备份库:保存动态库、受控库和静态库的备份。

2配置库的建库模式 决定配置库的结构,是配置管理活动的重要基础。 3.用于建立配置库的工具 VSS、CVS、SVN等。

14.5 版本管理 保存所有版本,避免发生版本混了或丢失现象,并且可以快速准确在查找配置项的任何版本。

1.配置项状态的变迁规则。配置项的状态有三种:“草稿”、“正式发布”、“正在修改”。 2.配置项版本号标识 (1)“草稿”状态的配置项版本号格式为0.YZ。

(2)“正式发布”状态的配置项版本号为X.Y。第一次成为正式文件,版本号为1.0 。 (3)“修改”状态的配置项版本号格式为X.Y.Z。配置项修改时,一般只增大Z值,X.Y保持不变。当修改完毕时,状态成为正式时Z值为0 ,增加X.Y值。

14.6 变更控制 1.变更申请2.变更评估3.变更实施4.变更验证与确认5.变更发布

14.7配置状态(说明与)报告 配置状态报告根据配置项的操作记录来向软件管理者报告软件开发活动进展情况。用数据库中的客观数据来真实的反映各配置项的情况。配置状态报告应该跟踪以下方面:产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个构建发布发布的内容和状态、每个基线的内容、配置验证记录、变更状态记录和所有位置的配置项的安装状态。 打基线和变更前后,产品发布

14.7配置审计(审核) 事后评价 配置审核任务是验证配置项对配置标识的一致性。

1. 配置审计的作用 为变更控制的补充手段,来确保某一变更需求已经被切实实现。 配置项的审核的实施为了确保配置项管理的有效性,体现了配置管理的最根本要求,不允许出现任何混乱现象。配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。

实施配置审核的时机(背诵):1.信息系统产品交付或信息系统产品发行前；2.信息系统开发阶段的工作结束之后；3.在维护工作中,定期进行。

2.功能配置审计即验证配置功能的实际功效与其需求是否一致,包括代码走查 (1)配置项的开发已圆满完成。

(2)配置项已达到规定性能和功能特定特性。

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(3)配置项的运行和支持文档已完成并且符合要求的。

3.物理配置审计即确定配置项是否符合与其的物理特征,包括1.变更过程的规范性审核2.介质齐备性检查3.配置项齐全性审核。

(1)每个构建的配置项符合相应的技术文档。 (2)配置项与配置状态报告中的信息相对应。

物理配置审计科包括审计系统规格说明书的完整性、审计功能和审计报告等。

第15章 变更管理

变更管理与整体管理:变更管理是整体管理的一部分,涉及范围、进度、成本、质量、人员、合同管理等多个方面。变更管理与配置管理 15.1 项目变更的基本概念

变更管理的实质,是根据项目推进过程中,不断调整项目努力方向和资源配置,最大地满足客户等项目干系人的需求,提升项目价值。 15.2 变更管理的基本原则 1.谨慎对待变更请求,尽量控制变更

2.建立变更控制流程:严格控制变更申请的提交3.高度重视范围变更:明确组织分工 4.签署变更控制协议;完整体现变更的影响5. 在基准管理上做好变更实施

6.需要有好的变更控制工具支持:妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时.准确、清晰、可以引入配置管理工具。7.将项目变化融入项目管理计划,及时发布变更信息 15.3 变更管理组织机构和工作程序(中级)

CCB在项目变更中的作用:1.负责审批变更申请2.变更决策。CCB的人员组成:1. 用户代表(甲方主管) 2. 项目经理3.乙方领导的相关领导和负责人(关键开发人员)4.监理方领导和负责人(关键测试人员)5.质量控制人员(保证代表QA)6.配置控制人员CMO高级

QM、CM、PM一般都不担任CCB主席(通常有组织中的高层经理担任)。

CCB的职责:1.批准基线的建立和配置项的确定。2.代表项目经理和所有可能因基线变更而影响的团体利益。3.审批对基线的变更。4.批准基线产品库的建立。

1.项目经理 作用:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源要求,公授权人决策；并根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反

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映项目实施情况。

15.3.2 工作程序 案例05.5 2-3 配置管理中完整的变更管理工作程序(流程)包括以下步骤: 1.提出与接受变更申请2.对变更的初审(项目干系人之间就评估的信息达成共识)3.变更方案论证 4.项目变更控制委员会审查5.发出变更通知并开始实施6.变更实施的控制7.变更效果的评估 8.判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

9.妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当的时候引入配置管理工具。 (注意:客户提出变更后,项目经理首先要做记录,确认后提出正式的变更请求) 15.4 项目变更管理工作内容

15.4.2 变更控制 合同变更控制系统规定合同修改的过程,应与整体变更控制相结合。变更管理和其它项目管理要素之间的关系1.变更管理与整体管理 变更管理是项目整体管理的一部分,属于项目整体变更控制的范畴。 2.变更管理与配置管理

如果把项目整体的交付物视作项目的配置项,配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统,当用于项目基准调整时,变更管理可视为其一部分。

第16章 需求管理:计划、开发(获取、分析、定义和验证)、变更、跟踪

需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,从需求到最终产品的双向跟踪。需求开发的目的是通过通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。需求工程的活动可分为两大类,一类属于需求开发,另一类属于需求管理。需求评审分为用户评审(以SRS为基础,用户的意见是第一位)和同行评审(目的是在软件开发初期发现那些潜在缺陷和错误,避免缺陷和错误遗漏到项目后续阶段)。

需求开发是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。软件项目需求开发的结果应该有项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型,需求开发的四个过程:1.需求获取(对项目的需求进行捕获)2.需求分析(业务需求转换为技术需求)3.需求定义(产生SRS(数据、功能、性能描述、外部接口))4.需求验证(形成SRS,召开评审会,形成需求基线)。

高质量的SRS应该具有:完整性、一致性、可修改性和可跟踪性。 需求管理:定义需求基线、处理需求变更、需求跟踪。

需求管理过程主要包括6大部分:1.制定需求管理计划2.求得对需求的理解(确认需求、达成

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共识)3.求得对需求的承诺(签字)4.管理需求变更(需求变更管理)5.维护对需求的双向跟踪性即需求跟踪(需求与项目计划和工作产品之间,该可以包括设计文档、测试文档、验证、确认)6.识别项目工作与需求之间的不一致性。

需求管理过程管理中常见的问题:1.未得到用户确认就实施了变更2.分工不明确或虽有分工但没有落实3.项目管理部门没有履行自己的全部职责4.销售部门没有正确地将产品需求传递给研发部门5.没有建立完善的需求管理相关流程

项目经理应采取那些应对措施:1.要和销售部门作清晰的确认2.明确和销售部门的权限和分工,真正承担对外接口的角色3.需要和客户进行细节的确认和澄清4.将确认需求正确地传递给研发部门5管理产品需求的变更6.与研发部门进行产品验证,确保产品符合客户需求。 1.制定需求管理计划的步骤 P374需求管理相关内容

1） 建立并维护需求管理的组织方针2)确定需求管理使用的资源3)分配责任4)培训计划 5)确定需求管理的项目干系人,并确定其介入时机 6)制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程

7） 制定需求跟踪矩阵8)制定需求变更审批规程9)制定审批规程

2.需求变更管理 监理方参与的变更流程:1.受理变更申请2.对变更影响进行评估3.总监理工程师对变更申请进行审批4.参与CCB评审5.对变更结果进行验证(检查)。

1需求变更必须保证的事项:1)应仔细评估已建议的变更2)挑选合适的人对变更做出决定3)变更应及时通知变更所涉及的人员4)项目要按一定的程序来采取需求变更。

3.需求跟踪(1)需求跟踪的内容:1. 需求跟踪的目的2. 需求跟踪能力矩阵(可体现需求和后续成果之间的关系)3. 需求跟踪能力跟踪工具4. 需求跟踪能力过程5. 需求跟踪能力可行性。

第17章组织级项目管理与大型项目管理

大项目是指一组有着共同目标的项目,其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。 项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合最主要活动就是进行项目组合的选择。1.适配:识别机会2.效用:定义项目3.平衡:项目组合的构建和选择。项目排序是对项目创造的期望价值和投入进行分析，择出对组织选有利项目的过程。

17.6大型及复杂项目管理P413 大型复杂项目定义:项目工期较长、投资规模较大、目标构成复

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杂、项目干系人众多项目叫大项目。先制定过程计划,大项目必须体现间接管理(授权、分权例如我要求、我提醒、我检查)、分级管理(子项目)、分工管理(领域分工),可以按子项目、按模块。大项目要注意沟通、协作和变更。

(1)大型及复杂项目,一般有如下特征:大型复杂项目定义 P413

1.项目周期较长,关键问题是如何在相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性。 2.项目规模较大,目标构成复杂(大项目经理)。一般都把项目分解成一个个目标相互关联的小项目,形成项目群进行管理。分解的原则各个子项目的复杂程度之和小于整体项目的复杂程度,在分解时技术性因素和分技术性因素。分解的方式:从子项目分解(各个子项目负责人直接承担子项目的管理工作,并向项目经理负责,项目经理承担着整个项目的规划、组织、指导,以及各个子项目之间的协调工作,并考核和评价子项目经理的业绩)、按管理职能分解(职能办公室式的管理分解方式。项目经理领导者一个职业的项目管理团队,这个团队中每个成员负责某一方面的工作,如进度管理、质量管理、资金管理等)、矩阵式分解(将将子项目分解和矩阵式分解综合起来,既有利于强化各子项目经理责任和权利,又有利于项目经理对整个项目的监督和控制,并且有利于管理工作的统一化、规范化和专业化)等三个方面。

3.项目团队构成复杂:关键是如何降低协作成本,进行充分的沟通，提高整个项目效率 4.大型项目经理日常职责更集中于管理职责。大型项目经理面临更多的是间接管理。大型及复杂项目管理模式以间接管理为主，大型及复杂项目的管理以项目群的方式进行。通过授权和建立工作机制来对组织进行管理。

掌握大项目的间接管理、分工管理、分级管理、协作管理思想。(团队、协作、变更、沟通)大型项目过程管理的特点:大型项目必须建立以过程为基础的管理体系,一般首先建立3个过程。1)计划过程:建立项目组织所需要的各个过程文件,支持过程操作的实施操作指南、文档模板、检查表。2)执行过程:按照预定义的过程实施项目。3)监督过程:由独立的组织检查项目实施预定义过程的符合度。一般组织中,监督机制就是质量保证QA。

1.大型及复杂项目的过程(制定过程、执行过程、监控过程)都通读下。必须通读

17.6.1大型项目的计划过程:一般项目计划主要关注活动计划。(1)范围计划:确定项目的产品和项目范围,回答项目完成什么。(2)进度计划:确定项目的活动在时间上的分配。(3)成本计划:确定项目活动所需要的资源分配(4)质量计划: 确定项目实现其质量目标的方法。

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对大型项目发杂项目来说,制定活动计划之前,必须先考虑项目的过程计划,也就是必须先确定用什么方法和过程来完成。一般大型项目分成两个主要阶段,需求定义和需求实现,需求定义由专业咨询公司来做，需求实现由系统集成公司完成的。项目计划在需求定义完成时,项目计划也应该进行一次较大的修改。项目过程列表

过程名称 项目的计划过程 项目的监督和控制过程 项目变更过程 项目配置管理过程 项目质量保证过程 过程改进过程 产品工程过程 产品验证和确认过程 描述 描述制定项目管理计划所需要遵循的过程 描述在项目实施中,对项目范围、进度、成本、质量实施监督的过程 描述对项目实施偏差或外部目标变化所引起的变更控制过程 描述如何将产物放在配置管理系统中进行管理和控制的过程 描述如何监控项目的过程和产品质量 描述如何在项目进行中不断地改进过程 描述如何构造出来所需要遵循的工程过程 描述产品的验证和确认过程。一把情况下,如果是独立的验证和确认,可以存在独立的过程定义。 17.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程

(1)项目计划作为项目执行和控制的基准,将实施状态和结果与计划进行基准比较,如果出现偏差,及时进行变更。项目实施和控制的最关键环节是获取项目的实施绩效(加强绩效报告的有效性)，和基准机会进行比较。即PDCA的思想。概括来说,项目控制过程有3个重要因素:1)项目绩效跟踪2)外部变更请求3)变更控制。项目绩效是实时反映项目真实状态的重要保证。 (2)大型项目的组织结构:1.大型项目参与单位和人员众多,团队构成复杂。2.大项目可设置大项目经理和子项目经理,要明确大项目经理和子项目经理各自的职责。 (3)考虑的内容和遵循的步骤

1.应考虑的内容:周期长,因此涉及进度的调控；规模大,因此涉及风险大,要考虑风险管理；团队构成复杂,因此项目团队成员,特别是项目经理的流动是重点问题。

2. 遵循的步骤 (1)大项范围目分解 (2)确定组织结构及职责(3)建立统一项目过程(4)资源获取及调配(5)沟通和变更控制(6)其他

(4)大型信息系统项目进度控制要点 制定进度计划,里程碑的设置至关重要。

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范围控制(需求原因、技术原因、组织原因、外部原因进度计划)

进度控制:1.确认当前的进状况2.改变某些因素使进度超有利的方向发展3.确定原有进度是否发生改变4. 当前进度改变时加以控制。合理的分解(正确和颗粒度)；资源协调和平衡；绩效考核和变更控制。

成本控制包括:资源计划,将项目所需要的资源进行分配。

质量控制手段包括:评审(1.需求评审2.总体设计评审3.详细设计评审4.验证和确认评审5.功能检查6.物理检查7.综合检查8.管理评审)、测试和审计。

(5)实施进度管理的工具和方法(甘特图、关键路径和PERT估计)项目范围分解:工作结构分解的创建方法(组织结构、产品结构和生命周期)。首先把大项目分解为多个子项目,每个子项目由其项目经理负责。确定组织结构及职责:组织结构分析方法。负责大型项目的项目管理师从整体上监控各个子项目的状态,尤其是关键子项目的进展情况,把握大型项目的整体进展,解决子项目之间的资源冲突,利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。

2.建立统一项目过程体系,以保证项目质量。包括:制定过程。建立项目组织所需要的各种过程文件,支撑实施过程的操作指南、文档模板、检查表。需要考虑制定的过程有项目的计划过程、项目的监督和控制过程、项目变更控制过程、配置管理过程、质量保证过程、过程改进过程、产品工程过程和产品验证和确认过程等。 执行过程:按照预定义的过程实施项目。

监督控制过程。有独立的项目实施组织预定义过程的符合程度。

3.项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效,和项目基准计划进行比较。 项目的真实绩效和基准计划进行跟踪和比较,如果出现偏差,则有两种措施。其一,改进措施,其二,项目变更。两者的目的都是纠正偏差。概括来说,项目的变更控制过程有3个重要因素:项目绩效跟踪；外部变更请求；变更控制。

大型、复杂项目的协调分为组织内部协调(人际关系、组织关系资源需求协调)和组织外部协调(以是否具有合同关系为界限,分为合同因素协调和非合同因素协调)。对大项目和复杂项目来说,必须建立以过程为基础的管理体系。对大项目来说,协作效率远高于个体效率。

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