2014版二级人力资源管理师课程要点思维导图

组织结构 组织内部分工协作的基本形势或框架

组织理论（广义），它包括了组织运行的全部问题：环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通 组织理论<包括>组织设计理论

组织设计理论（狭义），以组织结构为核心，企业管理的基本前提，设计：环境、战略、技术、规模、人员 基本理论 组织理论的发展：古典（行政组织理论，刚性结构，韦伯、法约尔）、近代（行为科学，人）、现代（权变） 组织设计理论 静态：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；

动态：人、设计、各种问题：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训，但静仍占主导。静<包容>动 现代是动

基本原则 厄威克：目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调、明确性

设计 我国：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。

多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；

新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；

超事业部：将企业划分为多个相对独立单位，自负盈亏，独立核算； 网络型； 矩阵制：为了完成临时任务； 流程型组织：以业务流程为中心。

企业组织结构设计内容及概念 内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等

管理层次和管理幅度的概念： 管理层次是指：职权层级的数目 二者之关的关系

组织结构 管理幅度又称管理跨度：是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 设计与变革 组织的职能设计 组织职能设计 步骤：分析、对调、分解。 方法：基本职能设计、关键职能设计

纵向 管理幅度（经验统计法 变量测评法） 管理层次（影响管理层次设计的因素 管理层次设计的方法及步骤） 组织部门设计 横向 从整体结构上看（自上而下，自下而上，业务流程法） 从对象和标志

组合方式 工作任务为中心 成果为中心 关系为中心

（钱德勒）组织结构服从战略。 对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

系统（计划、沟通联络、检查反馈） 层面（决策、管理、执行、操作） 原则（系统为主、效率为主、工作为主）

诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）； 组织结构分析 ； 组织决策分析； 组织关系分析。

征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 变革顺利措施（员工参加变革调查、组织与变革适应培训计划、起用年轻人才） 变革 程序 依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

图1-6 方式（改良式、爆破式、计划式） 结构的整合 新建企业 依标准对部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除重复和冲突。 实施 （计划式） 现有企业 表现：

各部门常有冲突、过多委员会、高层成裁判和调解者、结构本身失去协调机能。

过程（拟定目标、规划、互动、控制。）

存在的前提 ：为完成特定目标而设置 制约和影响（技术、劳动条件和环境状况、服务对象复杂多样、任职者对任务和目标的反作用、决策对目标的影响、环境影响） 原则：（明确任务、合理分工、责权利相对应） 五方面（资源配置合理、目标责任具体、符合最低数量、关系协调、岗位合理）

方 内容：岗位工作扩大化和丰富化 、工作满负荷、工时工作制、劳动环境优化 意义（为人力资源管理提供依据、最终成果岗位说明书，实现人力资源管理目标） 岗位设计 法 传统：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人－机程序图、多作业程序图、操作人程序图） 动作研究（人体利用、作业地布置和条件改善、工具和设备的设计）

现代工效学：研究人和机器、环境相互作用及有效结合，提高生产及效率的目的。 其它方法：工业工程（规划、设计、评价、创新）

丰富和扩大设计 扩大（宽度扩大：延长工作周期、增加工作内容、包干负责 深度扩大：纵向调整、充实工作内容、连贯设计、轮换设计、矩阵设计）

丰富化多维度分析（时间维度、空间维度、人员维度）

注意事项（独立技术内容和完整、掌握岗位操作技能，建立晋升路线、多工种多职业发展、建立 信息沟通渠道） 内容 狭义（静态）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。（五年以上）

广义（动态）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产）。

作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）

基本程序 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。

程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、供求预测（定性和定量相结合）；4、制定供求平衡计划（落脚点、归宿）；5、评价与修正。（P51图1-16）

人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整、对风险进行评估并提出对策。

概念 预测、需求预测、供给预测、预测和规划关系

预测：计划的基础，通过数据分析，发现事物发展过程中各种因素之间，相互影响的规律。 包括（需求预测、供给预测、二者平衡

需求预测：估算未来需要的员工数量和能力结合。（核心、前提） 供给预测 根据既定目标对未来一段时间企业内外部人力资源来源情况分析

预测和规划关系：人力数量、质量、结构与生产相符合；企业目标与个人利益都满足；人力与企业阶段发展动态满足。 内容→1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。

作用→ 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。 1、对组织贡献（需求，竞争力）；2、对人力资源管理贡献（依据、积极性） 局限→1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。

一般影响因素→1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变

人力资源预测

第

一章 人力资源规划

化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 包括：现实预测、未来预测、未来流失预测。

程序→1准备 《 建立需求预测系统 环境与影响分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法→迈克尔﹒波特：新加入、策略、替代品、顾客群、供应商、） 岗位分类 资料数据采集；》 2、预测； 3、编制计划

方法 定性方法：经验，描述，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。

定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。

需求预测 总量预测 影响企业人员需求量参数 核心部分

类型 内部供给→因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 供给预测 外部供给 因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、废品率 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 决策速度、企业其他各类人员的数量 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 渠道：大中专院校、军人、失业人员、其他

步骤：1、现状；2、将来；3、数据；4、汇总数据，内部预测；5、分析因素，外部预测；6、内外结合

人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。

内部供给预测的方法 供给量=现有量+流入量-流出量

第一章 人力资源规 管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……）

流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的

人员供给情况。 例： 供不应求：1、富裕-空缺；2、高技术：培训、晋升、招聘；3、延长工时；4、提高技术构成； 供求平衡 5、非全日制临时工；6、全日制临时工

供大于求：1、辞退；2、合并、关闭臃肿机构；3、提前退休、内退；

4、提高素质；5、培训；6、减少工作时间、降薪； 7、多员工分担以前一个or少数人的工作，按任务发工资。

总监 经理 主管 员工 总监 0.8 0.1 经理 0.8 0.05 0.05 主管 0.05 0.6 0.1 员工 0.2 0.05 0.7 离职率 0.2 0.05 0.3 0.15 理论（概念：以制度规范为手段协调集体协作的行为

规划 特征：明确岗位权力和责任并制度化 形成有序的等级系统以文字形式规定岗位特性，来挑选人员 所有员工服从制度 管理人员实施管理 职务是职业

优点：个人与权利相分离 理性合理化 适合现代大型企业 制度规范类型：基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范

管理制度 基础管理（机构和设置调整规定、岗位分析与评价、岗位设置和预算、内外员工招聘、绩效规定、培训开发规定、薪酬福利、劳保和安全、其它规定） 体系构成 员工管理 （工作时间、考勤规定、休假及年假、女工劳保及生育规定、奖惩、差旅、沟通规定、合理化建议、投诉） 特点：（录用、保持、发展、考评、调整 ）围绕着计划、组织、监督、激励、协调、控制展开的 原则：员工与企业利益结合，共同发展、建立适合企业的管理制度体系、有创新、制度符合法律 要求：从企业情况 满足实际需求 符合法律和道德 系统性和配套性 合理性和先进性 步骤：提出草案 征求意见并讨论 修改完善

程序：管理制度的重要性 责任、权利、义务、要求规定 明确目标、程序、步骤及实施要求 管理层次、类别、期限 使用报表具体要求 管理规章制实现作出明确规定 年度总结作原则规定 员工权力和义务作明确规定 管理制度的修改、

实施、解释说明

个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。

人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；

指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。

测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。

客观与主观相结合→体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程

定性与定量相结合→定性：经验判断与观察；行为的性质；性质特点；不深入；模糊印象。定量：量化； 行为的数量； 忽视质量特征； 表面、形式。

静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展

静态与动态相结合 静态与动态相结合趋向。（心理测验、问卷、考试等）

测评原则

动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。（评价中心、面试、观察评定等）

一 →素质（德、能、识、体）；绩效（业绩实效）；互为表里，素质是条件保证，绩效是事实证明，素质中预测绩效，绩效验证素质。

、分项与综合相结合→分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加；综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 构建过程： 素质要素分解 要素规范化 第 员工 构建步骤 步骤：明确测评客体与目的 明确测评项目及参考因素（工作目标因素分析法，工作内容、工作行为特征） 明确素质测评的体系结构 筛选及表述测评 二 素 明确测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法） 指标的计量方法 试测和完善体系---- 章 质 标准→即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问

、 测评提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。

招标 要素 标度→即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。

准聘 体 标记→即对应于不同标度的符号表示。

与 系 横向结构→要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要

配的标准体系 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。 置 构 纵向结构→用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指

建向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。

类型→效标参照性标准体系（飞行员）；常模参照性指标体系（公务员）

FRC品德测评法→计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 品德测评法 问卷法→是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 投射技术→隐蔽真正的测评目、间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。

特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 测评方法

知识测评法→美国布卢姆“教育认知目标分类学”：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应用。 能力测评→包括：一般能力测评（智力测验：个别/、团体）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；

创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验<最简单有效>、面试、情境测验、笔试《具体应用形式》等）

一次量化与二次量化 一次量化：直接定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 二次量化：间接定量刻画（先用文字描述，再用数字表示）；没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，形式理化。 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 量化方法 （二次量化） 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。

顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；

（二次量化） 等距量化：顺序关系，对象间的差异相等；

比例量化：顺序与等距关系，倍数关系。

当量量化→中介变量，不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。

准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择-------四项指标：工作模拟和评价中心分值较高 效度比较：工作样品分值高、面谈分值最低）。 实施阶段 测评前的动员；

具体实施 （核心） 测评时间（上午9点左右）和环境的选择；

测评操作程序（测评报告<目的、区别考试、要求、举例说明，5min >、实际测评、回收测评数据）

和PDCA有些接近 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。

P135-140 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。

结果描述（数字、文字<所需材料P133>）

分析测评结果 员工分类（调查分类、数学分类） 最新测试法：雷达图综合分析

分析方法→要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。

营销经理案例：1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准（营销经理：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节） 4、选择测评工具 5、分析测评结果 6、作出最终决策 7、发放录用通知书 概念及种类：纸笔测试法 广义：以书面形式考量 狭义：对应聘者知识水平的测量和检验

二 、 笔试 优点：成本底、费时少、效率高 可信度较高 客观 应聘者压力小，发挥好 范围广 资料易保存 应 缺点：考查应聘者不全面 高分低能现象 不法手段获得高分 无法掌握真实水平 聘 形式分类：选择、填空、简答（专业知识水平） 综合分析、案例分析、论文（理解、分析、判断能力） 人 内容分类：技术性 （ 技术或研发 例微软 ）和非技术性（考核全面） 岗位知识测验内容：基础知识 专业知识 外语考试 员 基本步骤：成立考务小组 制订计划 设计试题 监控过程 阅卷评分 结果运用（逃汰法、进入下一轮测试）

的 存在问题：重知识轻能力、重结果轻过程、重识记而轻应用

笔 试 能力要求 对策：建立命题研究团队、岗位的匹配能力分析、有针对性的命题、专家试卷整合及审核 设 笔试测验《考试大纲》的编制 笔试目的：考查应聘者的知识水平和能力素质。 计 建立规范的阅卷制度（评分标准与答案、多样化的阅卷方式、对结果进行二次及三次审核）

与应用

试卷分析报告撰写：（对试卷进行全面分析、整体分析及了解应聘者状况、根据选拔需要对应聘试卷分析） 对结果深层次开发：改进选拔录用方式、多手段结合、

知识测验的题型设计：客观题（选择、填空、判断） 主观题（简答、案例分析、方案设计）

内涵 → 特点：1、以谈话和观察为主要工具、2、双向沟通的过程、3、明确的目的性、4、按照预先设计的程序进行、5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程度分：结构化面试（规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。 类型 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 第 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 二 发展趋势→形式多样（电视面试、网络面试）、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 章 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 、三1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 招、 面 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。 聘试 基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 与的 PDCA 2、实施 → 包括：关系建立阶段（可预料）、导入阶段（有准备、熟悉）、核心阶段（胜任力、行为性）、确认阶段（开放性）、结束阶段（行为性、开放性）。 配组置 织 3、总结 → 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。

4、评价 与。 实 常见问题 →目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）

施 实施技巧 → 充分准备、灵活提问(剥洋葱理论、顺藤模瓜)、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 招聘应注意的问题：简历≠本人、工作经历>学历、个性、了解组织、表现机会、不忠诚和欠缺诚意、特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。

结构化面试 行为描述面试是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题。 行为描述面试假设前提：1、过去行为预示未来行为；2、说和做截然不同。 行为描述面试要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：1、构建选拔性素质模型（就像小学评“三好学生”） 2、设计结构化面试提纲、 3、制定评分标准及等级评分表、 4、培训结构化面试考官、 5、结构化面试及评分、 6、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。例子（170-173） 群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。

步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。

三 含义：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 、 评价中心 作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 无包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 领 导 概念：一定数量的一组被评人（6—9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，平等地位，不指定小组的领导者。

小 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论（开放性问题）和情境性讨论； 根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

姐 优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评

讨效率高。被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。 论 的 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

组 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 织 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。

与 PDCA 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 实 施 无领导小组讨论原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。 题目设计 原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。

流程：1、选择题目的类型； 2、编写初稿； 3、进行试题复查； 4、聘请专家审查（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）； 5、试测（题目的难度、平衡性）； 6、反馈、修改、完善（参与的意

见者、评分者的意见、统计分析的结果）。

人力资源配置概念：多种因素综合作用下，各部门实际投入和占用劳动力总量。 劳动活动分为（工艺性劳动、铺助性、技术和管理性

配置按标志区分：配置方式上看（空间、时间） 配置性质（数量、质量） 配置成分上看（总量、结构） 配置范围上看（个体、整体） 意义：是人力资源管理的起点与归宿，最终实现岗位优化，提升整体效能。

1从总量及结构上实现人力合理配置 2从招募、选拔、和录用实现个体与整体优化配置的过程 3培训开发为企业人力开发和有效配置奠定基础 4绩效管理是保障

人力资源配置 个体素质构成（年龄、性别、体质、性格、智力、品德） 人力资源结构表现为：年龄结构合理化、性别结构合理化、知识结构合理化、专业结构合理化、生理心理结构合理化 能力要求（整体素质分析 、 比例关系分析 、 个体与整体配置 、 配置效率的分析）

配置方法：1、劳动定额配置法 2、企业定员配置法（劳动效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、职责范围和业务分工定员法） 3、岗位分析配置法（实现员工素质配置法十分有效方法） 1、产量表示法：劳动生产率=实际产品产量/实际消耗的劳动时间 2、时间表示法：劳动生产率=实际消耗的劳动时间/实际产品量

培训规划概念:培训需求分析的基础上，对企业总体发展战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象、内容 ，规模、时间、评估标准、机构、人员、费用的预算作统一安排 规划的内容：发战略规划、培训开发的管理规划、及其它类型规划

培训规划分 类 规划期限：长期规划、中期规划、短期规划 一 、 对象：一般人员、中、高层培训开发 企 内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、实施

业 培 培训规划设计 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性

1战略分析（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略）2组织分析（工作分析、责任分析、任职条件、督导与组织关系分析、文化分析）3任务分析（岗位、列任务、任务和技能确定、制定分析表） 训 步骤：1培训需求分析 ○、○、○、

计4人员分析（确定培训人员、人员差距、确定培训内容）5职业生涯分析 ○、○划设1目标层次分析、○2可行性分析、○3订立可行性（步骤：1、提出目标 2、分主次 3、订立培训目标的步骤4、设计目标层次） 2明确培训目标：○计 培训规划设计的基本程序：明确培训规划目的、获取信息、研讨与修正、把握关健点、撰写方案 与 实 构成五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录； 施 基本内容：培训目标、时间和地点、内容和课程、培训负责人与培训师、培训对象、教材及工具、培训形式与培训方法

基本程序：前期准备 调查与分析研究 年度培训计划制定（分析培训需求、制订初步计划、综合所有年度培训计划、修改及备案、审批及开展）

年度培训设计 步骤：培训需求诊断分析 确定对象（分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象） 确定目标 确定培训项目和内容 确定培训方式及方法、预算与控制、评估项目和工具 年度培训计划确定方式。

管理职责：组织管理、需求管理、行政管理 、资源管理（开展培训工作必不可少的条件，1、培训师 2、培训教材）

培训计划实施 实施与控制：1明确实施培训计划思路 2确立培训计划监督检查指标（时间安排、进度安排、内容一致、顾问邀请、资金投入、场所距离、人员分工、评估合理量化、工具资料、培训形式、对象安排、实施与计划进度一致、突发问题、纪律要求、管

理者支援） 3实施全过程评估与管理

管理的配套措施：全员培训文化、全员培训环境（内外环境、软硬环境）、师资队伍建设（选择培训师标准、根据课程选择培训师）、课程开发与管理（符合现代需要、符合成人学习规律、体现企业目标）、成果跟进、培训档案管理、激励机制确立 创业初期：市场拓展、主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

发展阶段不同时特征 发展期：组建管理团队 、应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 成熟期：需提升自已的核心竞争力 提高企业素质，建设企业文化

课程体系开的 基本原则：任务是满足企业与学习者的需求 要求体现成年人的认知规律 依据是现代系统理论。（输入、输出、转换、反馈、本质目标进行人力资源开发） 构成要素：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间、教师、学员

教学计划的内容：目标、课程设置（课程内容、结构、设置和组合方式是教学计划核心，因此教学设置决定教与学方式、教学方法、教学手段）、教学形式、教学环节、时间安排

培训需求调查：确定需求度调查项目（五个问题：课程目的、学员哪些改进、课程可行性、资源是否可实现、考核及评价）1、调查层次：组织、任务、个体。2、调查要求：课程体系与员工发展结合、长期与现实结合、定性分析与定量分析

流程：职能部门现状调查、 培训管理中心：未来方向， 培训中心与人力资源部门：未来与现实差距 培训中心：定期发问卷调查与培训需求）

信息和资料的收集：1、咨询客户、学员和有关专家 2、借鉴其它培训课程（网上检索、培训出版物及杂志）

设计定位：课程类别（认知领域、情感领域、精神运动领域）、性质与任务层次（知识、技能、思维、观念、心理）、课程编排（新员工、生产人员、新产品开发、管理人员、其它业务人员）

能力要求 选择适用培训方式：内部培训（培训前：检查清单、培训中：及时互动、培训后：项目复盘）、外部培训（1、政策法规、2、专业技术知识、3、上岗证复审、4、人才储备、5、与有工作有关技术管理培训）、网络培训

培训课程体系的设计：1、课程编制要求、2、编制的主要任务、3、课程项目系列、4、课程设计文件的格式（封面、导言、大纲、开发要求、交付、产出）5、课程的关键点（课程与目标一致、应设计固定与机动两种形式课程、照顾大多数学员需

求、可操作性强、课程设计与企业与员工实际联系、讲师慎重选择） 国外课程设计基本模式（肯普、加涅、迪克、现代常用）

注意事项 内容选择的要求（相关性、有效性、价值性） 课程内容制作的注意事项（培训教材、培训师讲授、提示重点、教材阅读分开）

印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发 教师来源 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。 内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。

缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。

设计培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性

开发教材的方法：切合需要，反映最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。

教师选配：经管、培训；实际经验；授课经验和技巧；熟练运用教材、工具；交流沟通能力；引导能力；发现、解决问题；案例与资料；前沿；热情、愿望。 体系设计的原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训项目类别：高层、中层、基层

培训与开发的计划与实施：技能培训开发（管理系统运行与绩效考评、制订组织开发计划、系统培训与开发） 培训开发计划实施 效果评估（学员反应、学习效果） 培训成果转化机制 程序：明确目的和作用、培训开发一般步骤（目的、培训对象的差距、分析差距优先顺序、执行培训计划）

结构设计：需求分析、确定培训指数，筛选培训开发需求（分析一般需求、明确重点、目的、目标） 计划的编制（服务培训对象为中心、以需求驱动培训、根据培训需求，确定目标和任务、实施与评估、成果转化） 计划的实施

管理人员培训与开发 实施体系：明确实施机构与职能（高层：集团统一委托高校或培训组织实施、中层：企业内部培训中心规划并实施、基层：培训中心与基层单位实施、专业技术技能培训：由职能部门和技术主管部门实施）

团队为核心（团队具体自主权、注重自我开发、三位一体） 课程设计原则：附合成人学习规律

设计与开发：课程设计基本点（ 目标、内容、模式、策略、评价、教材、时间、空间、学习者、执行者） 课程体系（系统性的管理知识和技能培训、岗位管理知识培训、现代管理技能培训、管理人员心智能力培训）

1高层：决策能力○2中层：计划与组织实施能力○3基层：专业知识技术能力、界定各层管理人员职责与行为要求） 项目设计与实施：1、目的（示范作用、角色转换需要、现代管理要求） 2、要求及职能组合（明确不同层次管理人员能力要求○

3、管理技能培训开发内容（高层，概念技能最重要；中层，管理科学技能最重要；基层，专业技能最重要

在职主要培训方法（职务轮换、设立副职、临时提升）

一般培训方法（替补训练、敏感性、案例评点（提高决策能力最有效方法）、事件过程、理论培训、专家演讲、大学管理、阅读训练）

管理人员培训与开发方法： 新方法（文件事务处理、角色扮演、管理游戏、无领导小组讨论）

管理继任项目设计与实施：培训任务、胜任力维度分析（认同企业文化和发展战略、具备领导才能和成就动机、善于人际调解和化解冲突、拥有核心知识技能和优秀业绩、持续自我发展能力、保持高度的忠诚度和归属感）

接班人计划的实施流程（关键岗位继任需求、构筑素质模型、选拔侯选人、培训核心继承人、接班人培训

计划实施与反馈）

概念：系统收集人力资源开发项目描述性和评判性的信息的过程、有利于单位调整和判断价值时做明智决策。 基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则。 体系构成及作用评估的方式：定性评估和定量评估 体系构成及作用

评估方案设计与实施 对需求的评估 确定评估目标 收集整理分析数据 设计评估方案 体系总体设计 实施方案

及时对培训项目进行调整

评估内容 评估作用 培训前评估 保证需求的科学性 确保计划与需求的衔接 帮助实现资源的合理配置 保证效果测定的科学性 需求整体评估 可行性、实效性、作性全面评估 培训中效果评估 保证按照计划进行 培训执行情况的反馈与调整 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 有助于科学解释培训的实际效果 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训结果反馈 是否达到原定的目标和要求 改变是否来自培训本身 检查培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 报告和总结评估 相互借鉴、提高工作效能 培训审核参考依据 二 结果的反馈

、 企 方案设计：需求评估、评估决定（目的、评估可行性分析、评估操作者与参与者）、设计培训评估方案（选择评估人员、选定评估对象、确定评估层次和内容、选择内容和指标、建立评估数据库、确定方案及测试工具） 业 方案实施：选择评估时机、评估数据分析、与学员沟通、根据情况及时调整评估项目） 员结果反馈（人力资源培训专员：改进培训、提高培训水平。管理层：决定是否继续投入资金培训，学员上司：对学员绩效评估考核，学员：取长补短，提高素质） 培训效果四级评估的主要特点 工培 标准： 企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 训 效 要求：相关度、信度、区分度、可行性 评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 果 成果评估：认知成果（学习评估）、技能成果（学习评估与行为评估）、情感成果（反

衡量学员对具体培训课程、的反应评估 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 应成果）、绩效成果、投资回报率 评培训师与培训组织的满意度 估 评估方式 评估方式方法分类：正式评估与非正式评估、建设评估与总结性评估、定性与定量评估 定性评估（目标评估、关键人物评估、比较评估、动态评估、访谈法、座谈法 定性定量方法 定量评估（问卷调查法、收益评估法）

综合评估法（软硬指标结合法、集体讨论法、绩效评估法、内省法、笔试法、 操作性测验、行为观察法）

成果评估：情感结果评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调） 技能结果评估

：行为改善评估 绩效增长长度评估

主管业绩评估体系：培训管理过程、个人能力与组织环境、经济效益、外部效应 培训教师的综合评估（课程满意度评估、培训师能力评估）

撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达与修饰。

步骤：导言、概述实施过程。阐明评估结果，评论评估结果、附录、报告提要

结果评估 行为评估 学习评估 衡量学员对于培训内容、技提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、课程进行时、课程结束心得报告与文章发表 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 时 三个月或半年以后 半年或一二年后员工以及公司的绩效评估 评估单位 培训单位 巧、概念的吸收与掌握程度 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 衡量培训给公司的业绩带来的影响 培训单位 学员的直接主管上级 学员的单位主管

第四章、绩效管理内容 适用不同对象范围 组织绩效考评：1、生产性组织（生产数量、质量、工作方式）、2、技术性组织（科技类兼顾工作成果和工作过程）、 3、管理性组织、4、服务性组织（这两类相似：素质、效率、出勤率） 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 奖励考评侧重于成果、培训考评侧重于过程 不同性质指标构成 原则 作用 指标体系设计 考评指标来源 设计方法（多选和单选） 品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）、行为过程型（如何表现，采用什么方式）、工作结果型取得的成果。 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 1、有助于战略落实和达成（平衡计分卡创始人：卡普兰和诺顿 不能描述就能不衡量、不能衡量就不能管理）、2、改善组织的内部管理、3、指引员工的行为朝组织正确方向 1、组织战略（绩效指标设计的前提和基础：指标的来源）（绩效指标的来源和具有指引作用的是：组织战略）、2、部门职能与岗位职责、3、绩效与不足） 1、要素图示法（素质模型） 岗位分析（绩效考评的基础和前提、可分为三档和五档、建立素质模型考核的主要目标）——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 2、问卷调查法 3、个案研究法 4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为：典型人物研究、典型资料研究。 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 最负成名的创造力技法。原则：1、任何时候都不批评别人的想法、2、思想愈激进愈开放愈好、3、强调产生的想法数量、4、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 头脑风暴之父：亚历克。 设计程序 设计原则（） 考评标准的设计（选择题） 标准的种类 评分方法 1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 定量准确的原则（凡能量化尽量量化。定量标准：1、标准的起止水平合理，2、含义和差距合理、采用等距量表、3、等级数量合理）、先进合理的原则（应以多数人达到为评定标准）、突出特点的原则（岗位特点，不同岗位不同要求）、简洁扼要的原则。 量词式、等级式、数量式、定义式 考试标准构成：标志（符号通常用字母表标）和标度（测量单位标准） 1、单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。 2、多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 标准量表设计 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 内涵：简称KPI，考评指标体系中居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式。 核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提第四章、绩效管理（二）三、关键绩效指标的设定与应用 高企业的经济和社会效益。 意义：激励、牵引作用；实施企业战略规划的重要工具；彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 与一般绩效区别：目的不同；指标产生的过程不同；指标的构成不同；指标的来源不同 目的：原因、目的、特点 选择KPI指标的原则：1、整体性：必须定量化、行为化、是一个体系。2、增值性：能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值。3、可测性：各个指标标 方法 1、 目标分解法：(财务非财务指标、采用平衡计分卡) 1、确定战略的总目标和分目标1、确定战略总目标和分目标（1、组织目标必须服从总体战略目标、企业战略目标是根据SWTO分析。2、价值树的决策分析。3、各项业务关键驱动因素分析） 2、关键分析法：基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素。必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI. 3、标杆基准法：（高仿）行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准。一是行业领先、二是国内领先、三是世界领先 1、分析工作产出 （增加员工服务意识 2、具体显示员工贡献率 3、不会遗漏重要的考评项目） 2、提取和设定绩效考评的指标：（提取方法：SMART）关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、时限四种。 程序和步骤 3、根据提取的关键指标设定考评标准 考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评 考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。对于不能量化的要细化 4、审核关键绩效指标和标准：(1)工作产出是否为最终产品；（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；（3）KPI的总 和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；（4）KPI和考评标准是否具有可操作性；（5）KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。 5、修改和完善KPI和标准 表 4- － 9 出项目 1、工作项目产出过多 （删除、合并、比较、增值产出归到更高类别） 2、指标不够全面（设定全面） 3、跟踪和监控耗时过多（跟踪错误率） 3、绩效标准缺乏超越空间（可以预留超越标准的空间） 常见问题与解决方法P346 绩效监控内涵：只有持续不断的绩效监控，才是绩效管理最直接作用环节。（1、支持与目标修正、2、记录） 监制辅导 内容和目的：通过提高个体绩效水平来改进部门与组织的绩效。 （内容和目的具有高度一致性、内容：1、绩效计划实施和完成情况 2、过程中的态度和行为。） 关键点：领导风格选择和水平（绩效监控过程也是绩效铺导的过程）、沟通的有效性、考评信息有效性 绩效辅导作用：根据绩效计划，对面属持续的指导，确保员工按组织目标发展，提高绩效水平。对员工进行指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己（一对一的密切关注、指导并培养、提供学习机会） 时机与方式：辅导时机、方式（采用权变观点 1、指示型铺导 2、方向型铺导 3、鼓励型辅导）

绩效沟通：（绩效管理的核心）考核者与被考核者进行面谈提出问题并寻求对策，提高和改善绩效管理的方法。 内容：绩效管理上下级就绩效目标的设定及实现进行持续不断双向沟通的过程。 1、计划沟通（制定沟通、实施沟通）、 2、 辅导沟通（通过报表、文件、检查、汇报）、 3、 反馈沟通（SWTO）、 4、改进沟通（终点和起点） 重要性：设定共同认可的绩效目标、履行目标职责并改善、使绩效考核深入人心，令人信服 绩效沟通 方式：正式沟通 ：书面报告、定期会面（1、一对一面谈最常见、面谈实效必须集中解决员工问题、集中调整员工工作计划、管理者应更多鼓励员工自我考评和报告、计划性事务需记录） 2、团队会谈：犯错不公开讨论，应私下进行、团队会面可采用结构化问题提纲和时间表来控制 从事不同工作需要不同沟通频率。 非正式沟通 优点：及时性，四处走动并进行交谈 沟通技巧：坦诚、具体、提出自己的想法和需要、鼓励与批评、倾听、及时、沟通具有建设性 计划阶段：绩效目标和工作标准与员工讨论一致。 目的和侧重点： 执行阶段：1 员工汇报工作进展与寻求帮助解决问题 2 主管对员工出现的偏差进行及时修正，并铺导员工完成绩效目标 反馈阶段：进行合理公正与全面的评价，沟通目的主要是跟踪整改措施的落实情况 考评效标1、特征性效标 2、行为性效标 3、结果性效标 绩效考评比较与误差控制 方法的种类：1、行为导向型主观考评 2、行为导向型客观考评 3、结果导向型 4、综合型 误差识别：1、分布误差（绩效服务于正态分布）宽厚误差 苛严误差 集中趋势和中间倾向 2、晕轮误差 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、自我中心效应 6、后继效应 7、标准对结果的影响 避免误差方法：1、以岗位分析和实际调查为基础（以客观数据和原始记录为前提） 2、强调绩效灵活性和综合性 3、建立以行为和成果为导向的考评体系 4、可采用360考评方式 5、必须重视对考评者的培训 6、完善薪酬奖励制度 内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的。

优点：（1）具有全方位、多角度的特点；（2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；（3）有助于强化企业的核心价值观，建立和谐的工作关系；（4）保证了评价结果的有效性；（5）有利于组织创新；（6）提高了组织成员的参与性。；（7）促进员工个人发展。

缺点：（1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此常与KPI结合更全面；（2）信息可能不一致；（3）信息多，但成本高；（4）可能造成组织气氛紧张，影响积极性。

实施程序 1、评价项目设计：（1）进行需求分析和可行性分析（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 1、确定并培训专门从事360度考评的管理人员 6、准确识别和估计影响

信息化考评 : 系统构建：后台系统、实施系统、结果分析系统。 实施流程：体系构建、实施考评、结果分析 结果反馈与应用 面谈类型 ：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式

结果应用范围：用于招募与甄选、用于人员调配、用于培训与开发决策、用于确定和调整薪酬

效标作用：用于计算人员选拔的预测效度、用于进行培训评估。

反馈体系设计：面谈程序(1、气氛营造 2、面谈目地 3、讨论考评结果 4、分析成败原因 5、讨论考评结果 6、提出培训开发需求 7、提出意见 8、考评签字) 反馈面谈的技巧。

具体应用：绩效考评培训开发、绩效考评的薪酬调整。

了解 总体评估内容：管理制度评估、体系评估、指标体系评估、考评全面全过程评估、绩效系统与人力资源其它系统衔接评估 指标：被评估人数、绩效等级分布、信息质量、面谈的质量、绩效管理满意度、总体成本/收益比、单元与组织层次绩效。

评估方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体主体法。 问卷设计：基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。

第五章、薪酬管理（一）

薪酬调查 概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。

薪酬种类 1、货币薪酬：直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴） 见接薪酬（社会福利、员工福利、没票期权）。

2、非货币薪酬：①一种是与职业发展有关，职业性肯定 ②工作环境有关，社会性肯定

功能：①对企业（控制成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持变革、配置功能、导向功能）② 对员工（保障功能、激励功能、社会信号功能）③对社会功能 薪酬管理：组织发展战略下，对员工薪酬支付、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构及构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理分类 ① 薪酬体系设计 （薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计）--------薪酬管理最基础工作

② 薪酬日常管理工作 （薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整） 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班+特殊情况支付

第一节 薪酬调查 市场薪酬调查基本概念：采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，进行分析的过程。 调查种类 1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府）；非正式调查。 2、从主持调查的主体看：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。 3、从具体内容和对象看：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查 薪酬市场调查报告：内容、报告的应用、科学看待数据结果。 作用：调整薪酬提供依据；调整薪酬制定奠定基础；掌握薪酬的新变化与新趋势；控制劳动力成本，增强竞争力

360 PDCA 2、培训考评者：内容：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等 2、选择最佳时机 7、保密

3、实施：（1）实施（2）统计信息并报告结果（3）制定改善计划 注意问题 3、沟通，考评者对其意见承担责任 8、不同的考评目的决定了不同的考评内容 4、反馈面谈：确定面谈对象和成员面谈、反馈结果，完善系统。 4、客观的统计程序 5、效果评价 :确认执行过程的安全性，评价应用效果，总结经验和不足，找出问题 5、防止违规行

信息化绩效考评：依托企业内部网安全可靠站点：熉工提供与绩效相关的信息、表格及服务支持。

度考评方法 3工资总额占附加值比例）2、薪酬水平控制3、薪酬制度设计与完善4日常薪酬管理薪酬管理内容：1、企业员工工资总额管理（企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况，可采用①工资总额与销售额推算② 盈亏平衡点方法推算 ○

工作（报告、分析、调查、计划执行、调整）。

综合分析题及重点选择题P403

市场领先策略：75%甚至90% 75分位 分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 市场跟随策略：50% 50分位 市场滞后策略：25% 25分位 薪酬水平市场定位： 混合策略 1.所处行业：1传统型行业：薪酬水平应适中，不能过高或过低 2领先型行业：较高水平的薪酬定位 3新兴行业：较高的薪酬水平） 分析企业特征，进行薪酬市场定位 2. 依据企业在行业中的地位（ 1领先型企业：倾向于中等水平 2第二梯队企业：倾向于较高水平 3小企业（三、四流）：居于市场平均甚至偏低的水平） 3.依据企业不同的发展阶段 （ 1 创业初始阶段：较低水平或是中等偏下水平，组合运用现金报酬和延期支付的报酬 2快速成长阶段：提高绩效薪酬水平或比例，运用一些非现金的报酬 3稳定经营阶段：中规中矩的方案，向社会主流模式看齐，还应强调员工职业发展之类的薪酬手段 结果的合理性进行验证；建立科学的绩效体系，将薪酬与考评结果挂钩，能最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。

目的：1、整体薪酬水平的调整；2、薪酬差距的调整；3、薪酬晋升政策的调整；4、具体岗位薪酬水平的调整

范围：1、确定调查的企业（坚持可比性原则）；2、确定调查的岗位；3、确定调查的内容（基本工资、奖金、长期激励计划 、福利激励计划、薪酬政策）；4、确定调查的时间段

薪酬市场调查基本程序 常用方式：1、企业之间相互调查；2、委托中介机构调查（新兴行业；快准全）；3、采集媒体公开信息；4、调查问卷（大量的、复杂的岗位不适合）

统计分析：1、数据排列；2、频率分析；3、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）；4、离散分析（标准差法、百分位、四分位）；5、回归分析；6、图表分析 提交分析报告（情况分析、数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平调整建议） 市场薪酬调查方法：问卷调查法、面谈调查法、文献收集法、电话调查法 （市场问卷实例 P418-420） 调查表的设计：基本情况、每年薪酬总收入、目前薪酬水平、非货币收入占年收入比例、提供福利、上次加薪时间、贵企业薪酬在同行业中属于何种水平 表5-7 P419 薪酬满意度调查

内容：薪酬水平、薪酬结构和比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、薪酬发放方式、员工对工作本身和对工作环境的满意度 程序：对象（内部所有员工）、方式（调查表）、内容（薪酬福利水平和结构比例和差距） 影响因素：薪酬管理政策、员工对薪酬期望值、制度公平性、边际效应规律、员工职业生涯的规划 基本概念：是采用科学的方法，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分。从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 内涵：职系（细类）；职组（中小类） 横向分类， 职门（大类） 岗级（将职系分级）；岗等（不用岗级纳入统一的维度中）纵向分级 1分类的标准不同（岗位分类以事为标准，以事择人；品位分类以人为相关概念：1、岗位分组与职业分类标准的关系：特殊性与一般性；2、岗位分级与岗位分类的关系：岗位分类适用于国家各级政府，岗位分级适用于企事业单位；3、岗位分组与品位分类的关系：○3适用范围不同（岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，品位分类适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位和工作）标准，以人择事）。②分类的依据不用（岗位分类对事不对人，品位分类对人不对事）。○。 基本功能：具有岗位评价相同功能、提供晋升和职业发展、为合理定编定岗定员提供依据。 1适用范围较窄、②结构严密对管理带来不便、○3分类复杂、耗时耗力。 要求：系统性的横向分类、结构合理、分类依据客观存在的“事”、反映岗位差别、静态分类 缺陷：○第三节 横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则。 分类依据：国内外已颁布的职业分标准 分类要求：大类不超过4个，小类不超过10个。 步骤 职门---职组—职系 1 、岗位的横向分 方法 1、按岗位员工的性质和特点 主里面包含 2、按在企业生产过程中的地位和作用 要 1、划分岗级后统一岗等 步骤步 2 、岗位的纵向分 1、岗位评价 精减机构 骤 管理性方法 科学分类 生产性方法 2、建立岗位指标评价标准表 工作岗位分类5个简答题 3、按要素标准对打分，根据结果划分岗级 管理评价要素及岗级数目多于直接生产岗级数目 4、根据岗级统一归入相应的岗等 划岗分级后，统一列等 3、生产与管理岗位统一岗等要求：范例：P440- P 4、制定各类岗位说明 薪酬管理制度的内容包括：薪酬组成要素及结构、薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级。 薪酬制度具体形式：薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准、岗位名称表。 薪酬制度必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规划等。 岗位薪酬制： 特点：“对岗不对人”；根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强； 分类：等级（一岗一薪→适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一的岗位；一岗多薪→岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术程度差异的企业或部门、岗位薪点薪酬制：岗位薪点确定、个人薪点确定、加分薪点数）； 薪点（工资标准不以金额表示，而以薪点表示）；岗位薪点的确定通过岗位分析与评价（以岗位责任范围和责任程度、岗位技能要求、劳动强度、劳动条件）得出岗位等级与点数。） 分类 技能薪酬制：前提（ 1、企业文化；2、明确员工的技能要求；3、制定实施技能评估体系；4、将工资计划与培训计划结合） 特点：以员工的技术和能力为 技术薪酬基础；激发员工技术能力的提高。 技能薪酬制 分类 技术：应用于“蓝领”、生产制造性质的企业或部门；优势：发展技能、提高业绩、增强参与、适用于提倡员工参与管理的企业 5、建立企业岗位分类 一、不同薪酬制度设计 包含论述题+反面表格内容1、薪酬制特点、请你改善P443 能力：适用于“白领”、专业技术和管理人员；基础能力工资、特殊能力工资（自上而下、给予对象为技术或管理专门人才） 绩效薪酬制： 特点：注重个人绩效差异的评定；由主管人员搜集上来的；反馈的频率不是很高 不足：缺乏公平性；强调个人的绩效；过于强调个人的绩效；如员工认为不公平，则制度有崩溃的危险。 薪酬形式 计件工资制 佣金制（提成制）：销售量、提成比例 特点：工资制度具有更多的灵活性和自主性

其它薪酬制度 管理人员薪酬制度：构成基本工资、资金和红利、福利与津贴

经营者年薪制：构成固定工资、可变工资；组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终资；水平的确定：应数倍于平均工资；员工心理和经营者吸引力平衡；与员工工资制度是平行的。

实行经营者年薪制的条件：健全的人才市场、完善的竞争机制；明确的考核指标体系；健全的职工代表大会制度、完善的群众监督机制。

团队工资制度：构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励 团队分类：平行团队（兼职）、流程团队（日常部门）、项目团队（全职项目）。

薪酬水平的影响因素 外部： 市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和特价水平、地域的影响、政府的法律和法规 二第案例分析题及重点选择题P457 主要内容 薪酬结构 合理的：固定工资（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）、浮动工资（效益工资、业绩工资、奖金）、特殊津贴。 节五、 类型：以绩效为导向（计件薪酬、销售提成薪酬、效益薪酬）、以工作为导向（岗位薪酬制、职务薪酬制）、以技能为导向（职能薪酬、能力资格薪酬、技术等级薪酬制）、结合工资结构（岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬） 章企 薪酬等级：薪酬等级、薪酬档次、薪酬级差、浮动幅度、等级重叠。 业、薪 工 原则：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性原则。

资酬1绩效工资与奖金比重较大、高稳定类○2基本工资比重较大、折中类○3有激励又有高稳） 程序：P461，图5-17 制定程序：1确定薪酬策略（高弹性类○、2岗位评价、3薪酬市场调查、4水平确定、5结构确定(分层式：成熟的，成熟的，等级型、不成熟，制管度业务灵活性强)、6等级确定、7制度实施与修正 理设（ 内涵：较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 一般4个工资等级，最高与最低变动比率超过200%。传统中10-30个等级，40%-50%变动比率 计二 二、宽带式薪 特点：1、支持扁平型组织结构；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、密切配合劳动力市供求变化；5、有利于管理人员以及人力资源专业人员角色转变。6、推动良好的工作绩效。 ） 酬体系设计 原则：战略匹配原则、文化适应原则、全面激励原则 设计流程 1、理解企业战略； 2、整合岗位评价 3、完善薪酬调查； 4、构建薪酬结构 5、加强制调整。 实施要点：关注企业文化、员工培训和开发计划；加强非HR部门的HR管理能力；鼓励参与 方法：管理性、明确性、能力性、激励性、安定性 范例：P479-480 第 内部： 自身特征（所属行业、规模、发展阶段）、决策层的工资态度。 + 关键决策：数量确定（4-8个宽带）、宽带定价（同一宽带中的不同职能分别定价）、薪酬定位与调整（绩效法；技能法；能力法） 实施要点和特点结合 常见问题：①战略缺失 ②理念缺失 ③没有合理薪酬体系 ④薪酬结构失衡 ⑤职业发展缺乏，加薪通道单一 ⑥薪酬内部不公平 ⑦薪酬调整缺乏依据 ⑧薪酬与绩效关联性不强 ⑨忽视非经济薪酬的激励作用 ⑩薪酬激励不及时 薪酬制度诊断的方法诊断建议：管理性、明确性、能力性、激励性、安定性。 薪酬制度调整：个体薪酬调整、整体薪酬调整、改革对薪酬结构的调整 三、企业薪酬制度

薪酬制度调整：薪酬定级性调整（考虑因素、内部公平与外部竞争力平衡）、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。 的诊断与调整

员工个体薪酬标准的调整：薪酬等级调整、薪酬标准档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）。 员工薪酬标准的整体调整：定期普遍调整薪酬标准、根据业绩决定加薪幅度 应用实例：P483 薪酬战略含义：根据外部环境存在机会与威胁及自身条件所做出的总体性、长期性、关键性的薪酬决定。 特征：①薪酬战略与企业总体发展战略相匹配②是一种总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理③薪酬战略对业绩与企业变革具有关键性作用。 内容：①薪酬基础及政策②薪酬水平及政策③薪酬结构及政策④薪酬文化及政策⑤薪酬管理及政策 计划内容：本年度薪酬总额和各主要部门薪酬总额、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及各主要部门薪酬增长率 应用实例：P488 第三节、薪酬

制定薪酬战略的流程：意义和目的、开发薪酬战略与企业经营战略和环境相匹配、实施薪酬战略、薪酬战略和经营战略进行再评价 计划制定

薪酬计划制订：制订薪酬计划所需资料（员工薪酬的基本资料、整体的薪酬资料、未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预测P489） 方法：从下而上法、从上而下法 程序：1、薪酬市场调查；2、企业财力状况；3、企业人力资源规划；4、画出一张薪酬计划计算表；5、计算薪酬总额/与销售收入的比值与去年作比较；6、所有部门薪酬计划的汇总；7、进行调整；8报领导审批。 企业年金概念：在参加基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 企业缴费在工资总额1/12以内，可从成本中列支。 第四节、企

业补充保险

企业年金的适用范围：足额缴纳基本养老保险；有经济能力；已建立集体协商机制。

企业年金方案的内容：1、企业与员工代表或工会协商，国有企业应提交员工大会或代表大会 2、适用于试用期满的员工。

1企业缴费上年度工资总额的1/12、○2企业和员工缴费合计为上年度工资总额的1/6） 资金筹集方式（○企业年金基金的组成：1、企业缴费2、 员工个人缴费 3、 企业年金基金投资运营效益

企业年金个人帐户管理方式：1、完全积累，个人帐户方式管理；2、个业年金基金可以投资运营，效益归入年金基金

企业年金的支付方式：1、领取（退休时可从年金个人账户中一次性或定期领取，死亡后由其指定的受益人或继承人一次性领取，出境定居的一次性支付）；2、个人账户转移。

企业补充医疗保险：参加基本医疗保险以外的基础上，自愿建立企业员工与退休人员较高医疗需要的医疗保险补充形式，用于基本医疗保险以外个人负担部分的补助。 基本医疗保险外，企业决定是否建立补充保险 企业补充医疗保险作用：是连接企业与员工长期经济关系桥梁、调动积极性，提高生产效率、减轻国家负担、解决社会分配差别过大的问题。 企业补充医疗保险特征：1. 福利性2. 自办性3. 非盈利性4. 一定的强制性和自愿性5. 统筹级次性

企业补充医疗保险基本模式：保障型、第三方管理型、自主管理型 不超过职工工资总额5%以内，在计算应纳税所得额时准予扣除。

企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定员工和企业的缴费比例、确定支付额度、确定支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定基金管理办法。 企业补充医疗保设计程序：确定补充医疗保险金的来源与额度、确定支付方式、确定费用标准、确定管理办法。

劳动关系含义：劳动关系是用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。 劳动关系内涵：反映的是一种特定的经济关系----劳动给付与工资的交换关系。 劳动关系成为经济社会最普遍、最基本的社会关系 劳动关系特征：内容是劳动、具有人身和财产关系属性相结合、具有平等性和隶属性（平等性的另一种表现形式-----等价交换）

3双务关系、○4国家强制性（强行性规范、任意性规范）劳动法律关系含义及特征：1、法律关系（权利及义务、最主要区别劳动法律关系体现国家意志）2、关系特征①劳动关系现实形态、②内容是权利及义务（劳动法调整劳动法律关系，（是劳动法的第二次调整）、○）

3、 事实劳动关系（四个基本要素）。事实劳动关系与劳动关系只是缺少-------书面劳动合同 国家并没有否定其效力 两个书面通知

一、劳务关系含义：劳动服务者与劳动需求者口头或书面约定、服务者找供一次或特定劳动服务，劳动需求者依照约定支付劳务报酬的民事法律关系。 包括： 主体、内容、客体

3受民事法律调整和保护 ④劳务关系主体具体不特定性，劳务关系内容具有广泛特征 特征：①法律地位平等 ②工作风险由劳务提供者承担 ○

第 劳动关系与劳务关系区别：两者产生的原因不同（劳动关系是生产要素结合、劳务关系是社会分工）、适用法律不同（建立劳动关系订立劳动合同、劳务关系双方当事人平等协商）、主体资格不同（劳务关系无权组织和管理）、当事人之间权利与义务方面的区别（劳动动关

一系中享有劳动法规定的全部权利，劳务关系根据等价有偿市场原则协商）、劳动条件提供方式不同（劳动关系由用人单位提供，劳务关系由个人提供）、违反合同产生的法律责任不同（劳动关系有民事、行政、刑事责任，劳务关系只有民事责任）、节、纠纷处理方式不同（争议仲裁必经程序，诉讼前置，仲裁或诉讼由当事人选择）、履行合同中的伤亡事故处理不同（劳动关系工伤适用无过错原则，劳务关系过错原则） 劳 务 劳务派遣含义：劳务派遣单位与用人单位签订协议，劳务派遣公司提供雇员并派遣到用人单位，劳务派遣机构和雇员获得收入的经济活动。 派 劳务派遣：雇员租赁、人才租赁、人才派遣、劳动派遣、劳动力派遣、雇员派遣 用工单位与被派遣者签订劳务合同

遣 性质 三种主体：劳务派遣单位、接受单位和被派遣劳动者（本质：雇用与使用相分离） 劳务派遣：不能超过用工总量10%（企业现有人数+派遣人数），必须签两年以上 三重关系：劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系；劳务派遣单位与接受单位的关系；接受单位与被派遣劳动者的关系

特点 形式劳动关系的运行：派遣单位与劳动者之间的关系（招聘及录用、支付工资及提供福利和社会保险等、收取用工单位的派遣服务费、本方享有或承担的权利及义务）； 实际劳动关系的运行：接受单位与劳动者之间的关系（为被派遣者提供工作及安全卫生条件、支付派遣服务费、本方享有或承担的权利义务） 劳动争议的处理：派遣单位、接受单位、劳动者三者之间的争议 打官司选所在地

管理 劳务派遣机构管理：资格条件（200万注册资本）；固定经营场所和设施；符合法律规定的劳务派遣管理制度；法律其它条件 设立程序：2013年7月1日起一年内依法取得行政许可并办理公司变更登记。

被派遣劳动者管理：被派遣者与正式雇员有平等权利（同工同酬，不包括福利和社保）；企业用工补充形式（临时性：不超过六个月、辅助性：非主营业务岗位、替代性：替代工作）。用人单位义务（劳动保护、告知工作及劳动报酬、支付加班费、岗位培训、工资调整）

外国组织常驻代表机构聘用中国雇员的管理：由政府批准设立涉外就业服务单位 雇员申领（雇员就业证）并将雇员登记表关国家安全机关备案、

含义：企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、分配形式、工资收入水平等事项平等协商，达成一致的基础上签订工资协议的行为。 工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。 工资集体协商制度是

调整劳动关系运行的重要机制。

内容：1、工资协议的期限；2、工资分配制度、标准和形式；3、职工年度平均工资水平及调整幅度；4、奖金、津贴补贴分配办法；5、工资支付办法；6、变更、解除工资协议的程序；7、工资协议的终止条件；8、工资协议的违约责任；9、双方需要

约定的其他事项。

工资集体协商 工资集体协商咨询指导员：由省一级劳动关系三方（政府、企业、工会）确定指导员的任职条件（资格证、学历、专业知识、协调能力）、明确指导员的工作职责（接受委托、提供咨询、提高专业水平）、确定指导员的义务、社会协商 工资指导线制度含义：在市场体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系、指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定总称。

。 工资指导线制度作用：1、为确定年度工资增长提供依据；2、引导企业自觉控制人工成本水平；3、完善国家的工资宏观调控体系。 工资指导线：上线17%、中线11%、下线5%

第二节、工资集体协商第 劳动力市场工资指导价位制定：信息采集（抽样调查、等距抽样、一年一次） 价位制定（同一职业，同企业经济效益、企业规模、企业经济类型、发展水平、发展速度、就业状况、物价水平）（坚持市场取向、实事求是） 公开发布（每年6-7月） 六劳动安全卫生管理制度的种类：1、安全生产责任制度（企业法定代表：全面责任、专职人员：直接责任、总工程师：安全卫生技术责任、各级组织负责人：工作范围内责任、工人：遵守安全技术规程）； 章2、安全技术措施计划管理制度（安全技术措施、劳动卫生措施、铺助性设施建设、改善措施、劳动安全卫生宣传教育措施）； 、3、安全生产教育制度；（防止工伤发生重要措施） 劳4、安全生产检查制度；（劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织） 动5、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故的分类、重大事故报告、预防与整改措施、检查验收）

关6、安全卫生认证制度（资格认证、劳动安全卫生认证、质量认证） 系7、伤亡事故报告和处理制度（事故分类、报告、调查、处理） 管8、个人劳动安全卫生防护管理制度（国家标准、企业标准） 理9、劳动者健康检查制度（入职健康检查、定期体检） 轮岗可以防业职业病、履行告知义务

编制审核劳动安全卫生预算：1、职业安全卫生保护费用分类：制造费用和管理费用 （建设费用、更新改造费用、防护用品费用、教育培训经费、职业病防治费用、定期检测费用、）

工资指导线原则：①符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求（工资总额低于经济效益增长、平均工资增长低于劳动生产率的增长） ②允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平 ③制定工资指导线协调原则 内容： 1、经济形势分析； 2、工资指导线意见 三条线：上线（预警线） (符合双低原则不宜突破预警线）、基准线、下线。 劳动力市场工资指导价位的内容及意义 制度的内容：年度工资收入和月工资收入 按高、中、低位标准反映平均水平 制度意义：为发挥基础性的调节作用提供条件、政府职能转变，建立完整劳动力市场体系、为确定工资水平提参考依据。 劳动力市场工资指导价位处理好的关系：指导价位与短期货币工资关系、指导价位与企业经济效益关系。指导价位按高位数、中位数、低位数形式公布 工资集体协商代表确定：工会（委托专业人事不得超过本方代表1/3）和企业法定代表

1. 提出方事先提出书面协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后， 20日内书面答复，并进行协商。

工资集体协商的实施步骤 2. 协商双方有义务按照对方的要求，在协商前5日内提供工资协商相关的真实情况和资料。 程序 3. 协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4. 达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。 1. 协议签订后7日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地县级以上劳动保障行政部门审查。

工资协议的审查 2. 收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查，出具《工资协议审查意见书》。 3. 工资协议报送15日后，协商双方未收到《工资协议审查意见书》的，视为同意，该协议即行生效。

明确工资协议期限： 一般为一年一次，雇员和房主双方均可在协议期满前 60日内，向对方书面提出协商意向书。

职业安全卫生预算编制审核程序1、最高决策部门决定劳动安全卫生总体目标 2、管理部门制定安全卫生预算、3、上报委员会4、汇总下达相关部门5、编制费用6、人工预算7、预算分类 2、严格执行各项劳动安全卫生管理制度表现：急性伤害和慢性伤害 （职业危害既有现实性又有可避免性） 诱发条件：1、劳动条件不良状态2、组织不完善3、管理错误与操作错误以及对认识不足

1安全第一、预防为主的观念、○2建立 以人为本理念 2、制度环境（○1健全管理制度：决策行为：错误决策、管理人员：违章管理、劳动者违章操作 ○2严格执行劳动全规程）) 3、营造劳动安全卫生环境：(1、观念：○

积极营造劳动安全卫生技术环境：1、直接使用安全技术和无害装置、无害工艺；2、完善劳动场所设计，实现工作场所优化；3劳动组织优化 概念：亦称劳动纠纷，当事人之间因劳动权利和劳动认定与实现所发生的纠纷；实质：劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。特征：劳动争议的当事人（企业与劳动

者或团体）、内容（劳动权利和义务）是特定的，有特定的表现形式。

分类 按主体：个别争议、集体争议、团体争议

按性质：权利争议（既定权利争议），因具体的劳动合同（约定的是权利与义务）产生；利益争议，因集体合同（约定的是劳动条件及标准）产生

按标的：劳动合同争议；关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议；关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不用理解与实施而发生的争议。

处理制度：自力救济、社会救济、公力救济、社会与公力相结合

产生原因：劳动争议内容是以劳动权利义务为标、市场经济物质利益，使得利益既有合作又有冲突

处理原则：着重调解及时处理；在查清事实的基础上依法处理；当事人在适用法律上一律平等 企业调解委员会 特点：群众性、自治性、非强制性

区别：在劳动争议处理的地位不同；主持调解的主体不用；调解案件的范围不用；调解的效力不用

组成：职工代表、工会代表、用人单位代表

原则：自愿原则：申请自愿、调解过程自愿、履行协议自愿；尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则、劳动争议解决的方式可以选择、调解过程中，提出仲裁的，不

得干涉达成的协议，当事人反悔的，仍然可以提请仲裁

劳动争议仲裁委员会 含义：依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。

第特征：仲裁主体（劳动关系的双方当事人）和对象（争议的内容和义务）都是特定的。 四节 组织机构：是国家授权、依法独立处理劳动争议案件、 是劳动行政范畴内的特殊的执法机构。包括：劳动行政部门代表、同级工会代表、用人方代表 、 企 制度：一次裁决；合议原则；强制原则；回避原则；区分举证原则（反映平等主体关系间的争议：谁决定谁举证；反映隶属关系的：谁决定谁举证） 业 时效制度 含义：一定事实状态持续存在一定时间后既发生一定法律后果的法律制度

劳 动 特征：具有消灭时效性质 仲裁时效只发生在消灭胜诉权后果，并不发生在消灭实体权利的后果 仲裁时效具有强制性 争 意义：维护劳动关系稳定 督促权利人及时行使权利 有利于正确处理劳动争议案件

议 处 内容：时效期为一年、仲裁时效期间的计算、仲裁时效的中断、仲裁时效的中止、劳动报酬争议仲裁的特别时效

理 争议当事人的义务：1、正当行使权利的义务2、遵守仲裁庭纪律和程序的义务3、如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务；4、尊重对方当事人和其

他仲裁参加人的义务；5、自觉必履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务；6、按规定交纳仲裁费的义务

团体劳动争议的特点：1、争议主体的团体性2、争议内容的特定性3、影响的广泛性

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开庭和裁决 案件仲裁准备含义：为保障开庭顺利进行及公正审理，所做各项准备工作

普通程序：①由书记查明双方当事人、代理人及有关人员是否到庭，宣布仲裁纪律②首席仲裁员宣布开庭并宣布各司人员名单，申辩权利和义务、③听取申请人的申请和被申请人答辩 ④仲裁员询问方式 ⑤ 根据当事人意见，当庭再行调解 仲裁期限：受理45日内结束，延长期不得超过15日

① 补充材料，按仲裁申请时间从材料补正之日算起

②增加、变更仲裁申请：从受理增加、变更仲裁申请之日算起重新计算 仲裁期限计算 ③仲裁申请和反请求合并处理：仲裁期限从受理反请求之日算起重新计算 ④案件移送管辖：仲裁期限从接受移送之日算起 ⑤中止审理期间不计入仲裁期限内

⑥有法律、法规规定应当另行计算的其它情形

先行裁决与终局裁决 裁决书 裁决书的效力 裁决书渗格式

集体劳动争议处理的程序 集体劳动争议：劳动者一方，当事人3人以上；（含3人）；30人以上的适用特别程序；

劳动争议处理的程序 调解委员会调解的程序 劳动争议仲裁程序

争议双方协商解决 协商不成申请争议调解 调解不 成或不 愿意， 申请劳 动争议 仲裁 当事任何一不服仲结果的，向人民法院提出申诉由法院做出最终判决 申请和受理（口头或书面形式；30日内提出） 调查和调解 制作调解协议书或调解意见书 申请和受理 案件仲裁 准备 开庭审理 和裁决 文书送达 ? ? ?

特别程序：1、3人以上单数仲裁员组成特别合议仲裁庭；2、劳动者一方推举代表，人数由仲裁委确定；3、影响重大的案件由省仲裁委管辖；4、集体争议仲裁自合议庭组成后15日内结束；5、 就地、就近原则进行处理；6、对争议处理的结果及时向当地政府汇报。 劳动争议案例分析方法：按劳动争议自身规定性进行分析（明确劳动争议标的、分析意志内容、意志内容是否符合劳动法相关规定

按照承担法律责任要件分析方法分析（分析劳动争议当事人所实施行为、分析当事人行为是否造成或足以照成伤害、分析当事人行为与危害结果是否存在 因果关系、分析确定行为为行为是否有主观过错 案例

分析：P566-572

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