公司本部及相关单位结构性缺员调研报告 - 2010

关于解决公司本部及相关单位 人力资源结构性缺员情况的报告

公司党组：

公司本部及相关单位于2008年底行政换届以后，人事董事部对员工配备情况进行了梳理统计，并予以静态预测分析。2009年10月，公司本部根据国网公司《关于规范网省公司本部机构编制和职级序列管理的意见》，按照《华东电网有限公司规范本部机构编制和职级序列管理实施方案》，对领导职务序列岗位进行了人岗配臵。在此基础上，人事董事部实地调研和综合分析公司本部各部门和各直管单位的人力资源配备现状、人员在岗缺岗情况，以及未来三年自然减员情况，同时搜集上海市有关劳动人事、户籍社保等制度，进一步探求公司人力资源规划中的供需预测要点，以及解决近三年结构性缺员矛盾的应对措施建议。具体报告如下：

一、人力资源需求预测分析 1、人力资源配备现状：

经统计，截至2009年11月1日，国网公司核批编制334个，公司内控20个，实有岗位岗位314个。现共有在岗在编员工258人，其中公司领导9人、副总师级领导7人、正主任级干部23人、副主任级干部30人、正处长级员工66人、副处长级员工13人（含二线干部），其他为主管级及以下员工。共空缺45个岗位，空缺率为14.3％（详见表一）。

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另有公司本部的附编机构，其中北京办事处、国网企协华东分会、社保中心分别挂靠办公室、战法部和人资部，综合产业办公室、新闻中心、华东电网调度大楼筹建办公室单独设臵，实际编制共23个，现有员工19人，空缺4个岗位，空缺率为17.4％。。上海华东电力实业有限公司实际编制109个，共有在岗在编员工92人，空缺17个岗位，空缺率为15.6％；上海网逸投资有限公司实际编制54个岗位，共有在岗在编员工48人，空缺6个岗位，空缺率为11.1％。（详见表二）

（1）从缺员情况的部门分布可以看出：

公司本部的缺员情况分布不均，主要集中在办公室、人事董事部、安全监察部、生产技术部、基建部、科技信息部、调度通信中心等部门，岗位空缺人数超过3人；满员无空缺的部门有监察部、机关工作部、公司工会（华东工委）；其余部门均有1～2人不等的岗位空缺。人力资源部、生产技术部、监察部、思政部、公司工会（华东工委）等5个部门含二线干部6人，并占用了相应部门的编制。

上海华东电力实业有限公司所属的外经贸公司和网亿通信公司岗位空缺较多，其中外经贸公司的空缺率接近30％。

（2）从缺员情况的职层分布可以看出：

公司本部的副处长级及以上岗位的空缺较少，缺员情况主要集中在生产技术和行政管理等方面的主管级职层。

上海华东电力实业有限公司的岗位空缺，集中在经营管理和

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市场营销等方面的一线员工。

2、人力资源供给情况：

多年来，公司严格执行国网公司各项人力资源政策，相应措施稳定、规定程序明确、执行效果良好。但受国网公司规定和地域政策的影响，在人力资源总体供需规划、员工梯队建设和人才供给等方面存在以下困难：

首先，由于国网公司关于劳动用工管理的规定，系统内人员调动必须报国网公司备案，从系统外调入员工或面向社会公开招聘，必须提前报国网公司审批，故我公司较难自主从社会甚至海外引进中高端人才。其次，由于上海市户籍政策的影响，我公司较难以在上海以外的直管单位或系统内其他单位招录成熟的工程技术和专业管理人员。

因此，公司目前的人力资源供给，主要以招聘应届高校毕业生为主，每年10月份征求各部门的用人需求意见，并分析形成年度用工计划上报国网公司，经审批后安排招聘；此外，根据岗位空缺情况，从在沪直管单位（电试院公司、培训中心、电建公司）调动人员，并先后两次从上海电力公司公开招录调度员，偶尔引进系统外和海外人才，几乎不接纳军转干部。

3、人力资源需求预测：

近年来，公司本部及相关单位的人力资源流失，基本以员工退休的自然减员方式为主，辅以极少量的调动或离职。为此，人事董事部对预测期内即将退休的人员进行了统计（详见表三）。

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预测数据显示：2009年至2011年，公司本部及相关单位将有64人到龄退休，其中2009年21人、2010年26人、2011年17人，呈现出相对集中退休的总体减员趋势。

从公司本部来看，调度通信中心、公司工会（华东工委）、生产技术部、思政部等部门员工退休较多，办公室、战法部、财务资产部、基建部无人退休，其余部门均有1～2人退休，公司现有的二线干部全部退休。

总体而言，现实缺员人数加上近三年自然减员人数，公司本部动态缺员率将达25.8％。公司本部的发展策划部、人力资源部、人事董事部、生产技术部、科技信息部、调度通信中心、基建部、审计部、安全监察部、思政部等部门的缺员情况较为突出。随着公司特高压电网建设、高级调度中心和信息化企业建设、资产全寿命周期管理等重大工作任务的深入开展，相应专业人员和高端人才的需求还可能进一步扩大。

二、结构性缺员情况分析

综合上述人力资源配备现状、供给情况和未来预测，公司本部及相关单位存在着较为严重的结构性缺员矛盾。

1、主要表现：

（1）公司本部及相关单位岗位现实空缺的绝对数量较大，加上未来三年的集中自然减员，总体缺员情况较为严重；

（2）公司大部分员工的专业特长，集中在电力系统相关的工程专业，较少经营、管理、经济、法律等专业，熟悉工程概预算、

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审计、贸易等电力关联业务的人才愈渐稀缺；

（3）公司本部及相关单位目前的缺员，主要集中在主管及以下职级的员工，造成日常业务开展的人手紧张；

（4）满足智能电网、特高压工程、信息化建设和科技创新等公司重大任务需求的复合型、专家型人才占员工总量的比例不高；

（5）在日常工作过程中，存在着部分骨干员工加班加点任务繁重、少部分员工“软懒散”的忙闲不均现象。

2、主、客观原因：

（1）公司作为大型国有企业承担社会责任，在人员进出机制上不能过激，导致高端人才和低端人员与社会人力资源市场无法对接，人力资源的臵换以自然减员和引进大学生为主，市场化和竞争性流动较少；

（2）由于国网公司管控(数量、渠道、专业)和上海市地方政策（户口、社保、住房）的因素，公司的人力资源供给渠道较为狭窄，方式较为单一，供需较难协调；

（3）由于公司总体规模较小，直管单位数量不多，各级员工交流轮岗和培养锻炼的回旋余地较小，内部流动机制不够灵活，容易出现人力资源供需不均的现象；

（4）公司对于员工的在职培训和考核激励还缺乏针对性和个性化，部分员工忙于眼前业务忽视自我提高，或依赖于自然升职，造成职业成长的后续性不足；

（5）公司曾在六、七十年代集中录用员工，这部分人将在未

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来三年大量退休，引起人力资源供需矛盾的集中凸显。

三、人力资源配备对策和解决结构性缺员的措施建议 通过上述分析，结合公司规范本部机构编制和职级序列管理的实施方案，提出以下对策和建议：

1、加强队伍建设，完善人力资源总体战略规划

贯彻国网公司“三个建设”要求，坚持人才强企的战略，完善公司“四支人才队伍”建设实施意见，滚动修订相应的战略规划和行动计划并分布实施，切实落实各职能部门的责任制。

2、完善机构设臵，明确岗位工作标准

根据国网公司下达的公司本部机构编制，确定合适的岗位规模和定员标准，尽快制定公司各职层岗位的能力素质模型和各岗位的工作标准，注意区分核心关键岗位、通用业务岗位和辅助岗位的合理配比；明确岗位评价和任职资格体系，保证公司对每个岗位人员配备的要求，做到清晰、明确、客观和可衡量，为人岗配臵提供客观依据。

3、完善培训基地，提升员工队伍整体素质

落实《公司2009～2012年干部教育培训意见》、《公司新一轮中层后备干部培养计划（2009～2010）》，加快公司培训基地建设，进一步拓宽公司培训中心、上海市委党校、市委组织部“干部在线”、浦东干部学院和国网公司高培中心等各种培训渠道；以全员培训为手段，以提升能力素质为目标，完善从需求分析、过程控制到效果评估的员工培训体系，加强培训互动，增强培训的

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针对性、灵活性和有效性，提高培训迁移的效果；加强员工的知识更新和理念再造，强化职业意识、执业道德和敬业作风；注意优化人才结构，快对特高压电网、金融、法律和国际化等紧缺人才的引进和培养，进一步挖掘和提高现有人力资源队伍的质量。

4、推进干部人事改革，加强员工考核激励管理

按照公司新制定的《公司本部员工聘用管理办法（试行）》、《公司中层后备干部管理办法（试行）》，不断完善公司本部领导职务序列岗位管理，进一步加强中层后备干部队伍和人力资源梯队建设，强化全员业绩考核制度和聘期考核管理机制，增强员工内部流动和臵换盘活，继续探索建立“能上能下、能进能出”的充满活力的内部用人机制，进一步实现“人”“岗”匹配、“人”“事”相宜。

5、加强员工职业生涯管理，稳定专业人才队伍

按照国网公司职员职级序列方案的要求，进一步巩固和完善公司本部现有的专业技术岗位评聘机制，并实现与职员职级序列的有效衔接和平稳过渡；按照《公司本部专业技术岗位管理办法（试行）》，建立健全公司本部二到八级职员队伍，进一步发挥人才培养激励作用，拓宽人力资源发展渠道，促使各类专业技术人员立足本职、岗位成才，控制人力资源流失，稳定现有员工队伍。

6、创新进人渠道，满足人力资源供需要求

保证一线生产岗位的人员配备和队伍稳定，在空缺岗位配臵的轻重缓急上，适当向主管级岗位倾斜；争取国网公司支持，在

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总量负增长的前提下，用足每年的劳动用工计划；在招聘应届高校毕业生的基础上，积极争取进一步拓宽从外部进人的渠道，探索建立多种形式的人力资源引进、流出机制；进一步加大从上海市电力公司引进所需员工的力度，继续稳妥从电试院公司和培训中心等在沪直管单位调入所需员工；依照上海市相关政策，努力创造条件，从新、富等在浙直管单位引进优秀人才。

7、强化交流，加大骨干员工的培养锻炼

修订完善《公司后备干部挂职锻炼的实施意见》，针对本部干部和骨干员工专业特长集中、岗位经历单一、工作经验单纯的实际，抓好复合型员工、紧缺专家和有培养前途但缺少基层工作经验干部的培养，通过“内部轮岗、上挂下派”等多种方式，统筹安排公司本部部门内部、部门之间、本部与相关单位的轮岗交流，组织有发展潜力和培养前途的骨干员工到基层挂职锻炼，开展后备干部与区域内省（市）电力公司的交流任职，推荐年轻员工前往国网公司总部培养锻炼或参加西藏电力公司人才帮扶工作等。

8、建立人才储备基地，加强公司系统的用工管理

调度通信中心是公司主要的人才储备基地，同时可在电试院公司和培训中心适当扩大用人计划以建立人才储备；此外利用上海市电力公司的人才优势，作为公司补充的人才储备，并创造条件适时利用新、富两单位和系统内其他电网企业的人才资源。

建议进一步加强对直管单位劳动用工管理的管控，对于在沪直管单位的员工招聘管理，可在统一计划、自主招聘、步调一致、

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平台共享的基础上关口前移，扩大直管单位的人力资源供给，监控数量和质量，为公司各类人才资源供给形成适当梯队。

9、统筹协调，形成大人资的工作格局

进一步挖掘和利用EIS系统助力员工处理业务的优势和潜力，提高管理和生产效率，降低日常业务人员的规模需求；引导各部门及相关单位主要负责人加强本部门、本单位的人力资源管理，明确内部职责分工，明晰内部用工需求，加强对下属员工的考核激励、培训培养、内部调配和交叉轮岗；认真贯彻国网公司人力资源集约化管理要求，严格执行劳动用工和员工入口管理等各项制度，做到程序明确、操作规范、可控在控，不断提升公司人力资源工作水平。

附表一：公司本部现实人力资源配备情况

附表二：上海华东电力实业有限公司现实人力资源配备情况 附表三：公司本部及相关单位未来三年人员退休情况

公司人事董事部 二○○九年十一月十一日

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表一：公司本部现实人力资源配备情况

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人员及部门名称 公司领导 总经理助理、副总师 办公室 战略研究与法律事务部 发展策划部 人力资源部 人事董事部 （离退休工作部） 财务资产部 生产技术部 人员 留控 现有 二线缺未来三年编制 编制 人数 人数 额 退休人数 9 8 20 9 20 12 12 21 21 11 96 10 18 12 9 16 9 8 5 8 334 7 2 1 1 1 1 2 5 4 3 20 9 16 6 17 9 8 18 15 7 90 6 14 6 6 10 6 7 5 8 258 1 1 1 1 2 1 6 1 4 1 2 2 4 2 6 3 6 2 4 1 3 2 0 1 0 0 2 3 3 3 9 1 1 2 2 3 2 4 李瑞庆兼主任 不含活动室 陈春霖兼主任 张磊兼主任 备 注 10 科技信息部 11 华东电力调度通信中心 12 电力交易中心 13 基建部 14 物资部（招投标管理中心）15 安全监察部 16 审计部（上海审计部） 17 监察部（纪检组办公室） 18 思想政治工作部 （机关党委办公室） 19 机关工作部 20 公司工会、华东电力工委 合 计 45 36

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表二：上海华东电力实业有限公司现实人力资源配备情况

单 位 实业公司 鸿淳公司 东云公司 网亿公司 咨询公司 涌能公司 外经贸公司 合计 实际编制 21 12 19 26 9 5 17 109 现有人数（华东） 20 10 17 22 7 4 12 92 缺 额 1 2 2 4 2 1 5 17

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表三：公司本部及相关单位未来三年人员退休情况

公司本部 上海华东电力实业有限公司 上海网逸投资有限公司 合计 各年度退休人数 未来三年 2009年 2010年 2011年 退休人数 11 5 5 21 16 5 5 26 9 2 6 17 36 12 16 64

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