责任成本实施细则

目 录

第一章 责任成本管理体制及流程

1、关于责任成本管理……………………………… 2、责任成本管理的特点…………………………… 3、责任成本管理的管理体制……………………… 4、责任成本管理运行流程………………………… 第二章工程成本评估测算

1、工程直接成本测算评估………………………… 2、工程间接费测算评估…………………………… 第三章 项目部工程责任预算的分解

1、责任主体与责任层次的确定…………………… 2、各责任区的责任范围…………………………… 3、项目部责任预算编制………………………… 第四章 责任成本管理的过程控制

1、 施工方案预控…………………………… 2、 工程数量的控制管理……………………… 3、 物资材料的控制管理……………………… 4、 机械设备的控制管理……………………… 5、 外部劳务管理………………………………

6、 验工计价管理……………………………… 7、 间接费的控制管理………………………… 8、 项目动态调整资金的控制管理…………… 9、 工程项目资金的控制管理………………… 第五章 责任成本会计核算办法

1、责任成本会计核算的职能…………………… 2、责任成本核算的范围和方法………………… 3、责任成本核算台帐…………………………… 4、责任成本核算的帐务处理…………………… 第六章 成本分析及利益兑现

1、成本分析……………………………………… 2、经济利益的兑现………………………………

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第一章 责任成本管理体制及流程

一、关于责任成本管理

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。

二、责任成本管理的主要特点

1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。

2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。

3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责

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任、职权和利益紧密结合。

4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。

三、责任成本管理的管理体制

要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。根据二十二局集团公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：

1、集团公司：既为责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。组织拟定全局责任成本管理办法，编制企业内部定额及取费标准并定期进行修订，检查指导所属各单位责任成本管理工作的开展情况，并对各单位主要项目的责任成本情况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各单位责任成本管理工作的开展情况在全局内进行通报。对局直属实项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。

2、各子（分）公司：为责任成本管理的控制管理

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层。制定详细的责任成本管理办法，指导下属单位责任成本工作，进行项目评估，根据需要，帮助下属单位责任成本预算的编制、制定适应责任成本管理需要的内部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包合同，按照局集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。

3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司的具体指导下制定本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，及时办理验工计价，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。

以上三个层次的管理均应设相应的责任成本管理职能部门，（项目部的职能部门可由计划部门兼任）同时必须加强集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。

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一、责任成本会计核算的职责

各单位财务会计部门负责对各责任成本中心的计价收入及其发生的成本、费用进行归集、整理、汇总和核算，考核责任成本的执行情况，并同时向责任成本核算小组提供各种数据。主要内容有：

1、按月收集各责任成本控制管理部门提供的有关预算成本资料，包括各责任成本中心完成的任务量和验工计价收入。

2、按照各责任成本中心的责任范围归集、整理实际发生的成本、费用，及时登记责任成本台账，并向有关责任中心发出入账通知书，按月形成责任成本核算业绩报告。

3、配合责任成本核算领导小组做好责任成本核算的业绩考核，分析确定对各责任中心的奖惩，并实现奖惩兑现。

4、按照规定的标准和方法及时上交公司的有关费用。

5、按规定及时上报责任成本核算的各种报表。 二、责任成本核算的范围和办法

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1、凡是责任预算包括的成本费用，必须归集到有关责任中心进行核算，对于一时难以分清的成本费用应及时进行仲裁分解，不能出现无核算对象的非可控成本。

2、实行责任成本核算管理后，原会计核算制度不变，有关会计科目、成本费用的归集摊销方法、会计报表的编制仍执行现行会计制度。各单位可设责任成本管理台账，以各责任中心为核算对象进行核算。

三、责任成本核算台账

1、责任成本台账分为总账、明细账和辅助账三类。总账由财务部门设臵和管理，明细账和辅助账由各责任中心负责设臵和管理。

2、台账的登记均以各责任中心实际成本支出为依据，凡是列入“工程施工”、“制造费用”、“管理费用”等科目的成本费用，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本入账通知书，各责任中心据此登记责任成本明细账和相关的辅助账。

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3、实行责任成本台账管理后，应形成两个等式： 财务成本费用明细账总计=责任成本总账＋应交上级费用

责任成本总账=各责任中心明细账总计 台账格式见附表

四、责任成本核算的账务处理 1、计价收入的核算

对于各责任中心完成的任务量，每月应以确定的方法和责任预算单价给予验工计价。财务部门应根据计价单登记责任成本总账的收入方，同时发出责任成本预算收入转账通知书，各责任中心接此通知后，登记各责任中心台账。

2、材料费的核算

材料费的核算一律以计划成本法核算，材料计划价格按责任预算单价执行，材料的实际价格与计划价格的差额列入“材料成本差异”。

⑴、材料领用的核算

①包工不包料（含内部施工队和外部施工队）施工领用材料，原则上材料费应全部在材料费责任中心

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核算，借记“工程施工—××工程”（同时转列材料费责任中心），贷记“原材料”；但是对于超定额领料部分，应借记“工程施工—××工程”（同时转列内部施工队责任中心）或“预付账款—预付工程款（××施工队）”，、贷记“原材料”“材料成本差异”（超定额部分应按实际价格负担材料成本），此方法必须与限额发料相配套。

②包工包料（含内部施工队和外部施工队）施工领用材料时，按责任预算价格，借记“工程施工—××工程”（同时转列内部施工队责任中心）或“预付账款—预付工程款（××施工队）”，贷记“原材料”。

③因变更设计原因增减工程量而引起主材消耗的增减，应由技术部门提供，根据变更量与责任预算单价计算出材料成本，调整有关责任中心的责任成本。

有关材料的其他科目按正常核算程序进行。 3、机械使用费的核算

根据机械使用费的组成，机械设备在施工生产过程中发生的燃料费、电力费、配件和其他使用费，都应归集到机械使用费项目。

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①自行施工使用自有机械用电、领用配件等，借记“机械作业”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。

②自行施工从外单位或本企业其他内部独立核算单位租入机械设备，支付的租赁费借记“工程施工”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。

③机械设备的进出厂费、折旧、修理费等，发生时借记“机械作业”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。

4、间接费的核算

间接费是项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、差旅办公费、固定资产使用费、招待费、劳动保护费、检验试验费等。

间接费发生时，借记“制造费用”“管理费用”等（同时列转间接费中心），贷记有关科目。其他处理按正常会计核算进行。

5、工资的核算

工资的发放包括基本工资和奖金两部分，基本工

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保证材料质量及降低材料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统一管理。

1、物资材料管理的环节

项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于物资采购环节来说，主要对材料价格和运杂费的控制。对于物资保管环节来说，主要是保管费用的控制。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。

2、物资材料采购过程中价格的控制 ⑴、制定采购计划

由技术部门和根据实施性施工组织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需物资材料的用量以及结合施工进度安排编制出物资使用计划提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。

⑵、成立招标小组

项目部物资材料招标小组应由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参加，形成集体确定材料价格，严禁物资材料在招标采购中的暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料最低价。

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⑶、组织材料招标

按照第二章第一条中的要求，物资部门首先要对市场进行调查，收集各厂的资质证书、生产许可证、权威部门近期对该产品的检测证明，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉较好、能够满足我方施工生产需要的厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备的资料及对招标产品的价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优的厂家。

⑷、签定供货合同

合同的签定要严格执行合同法中的有关部门规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，制定违约责任。

⑸、材料的采购验收及付款

现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。

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材料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、预算人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按规定付款。

⑹、需注意的问题：

对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。

3、物资材料采购、保管费的控制

物资材料采购、库存的费用包括采购人员工资、差旅费、招待费、各种手续费及保管人员工资、防护费及保管费等。为尽量降低采购、保管费用，必须做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景的分析，在保证用料的前提下实施经济批量采购。

4、物资材料消耗数量的控制

对物资材料的控制，可采用以下两种办法进行控制。

⑴、对于类别、型号较少、用量较大的材料 由项目部物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料

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消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。

限额供料的前提是技术部门或计划部门确定供料数量，由物资部门按计划供料，超额消耗部分由相应成本中心负担。

采用限额供料方法，责任预算中的材料费由物资部门负责。预算材料费和物资部门实耗材料费的金额差异形成物资部门的工作绩效。

⑵、对于类别、型号较多、用量较少的材料 项目部物资部门只负责材料的采购单价，成本中心负责材料数量的控制，责任预算中的材料费全额转入各成本中心负担。如果物资中心不按成本中心的计划供料，超采购部分由物资中心负担，由于物资中心不能按时供料影响工期的损失由物资部门承担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐，材料消耗量变为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量与实际消耗量之间形成。物资部门责任成本材料预算单价与实际购买材料单价间的金额差异形成物资部门的工作绩效。

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四、机械设备的控制管理

机械设备的现代化水平是项目生产力水平的重要标志，做好项目机械设备管理，提高机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理的一项重要内容。

1、项目机械设备的选择

项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总的原则是技术先进、经济合理、生产适用。在满足项目施工的前提下，项目部要尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑从外部租赁设备。

2、项目机械台班数量和价格的控制

以节约项目机械设备成本为目标的项目机械设备管理，要从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租用部分两种：

⑴、自有设备：项目部成立机械设备中心。 责任预算的机械费部分由设备中心控制，责任预算的台班单价和数量与实际消耗的台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损 ）。 或：机械费划分到对应的成

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本中心。机械设备中心与各成本中心形成租赁的关系，由项目部制定台班单价，设备中心和使用单位按照台班的使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入， 发生的燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，两者之间的差异形成机械设备中心责任利润。

⑵、从外部租赁机械：对于项目部统一外部租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。对下租赁的机械费与外租的机械费之间的差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。

3、机械设备配件的管理控制

项目部在施工过程中，机械设备配件的消耗是机械费中一项重要的内容。进口设备配件的采购实行厂商与经销商或代理商比价的采购制度，由经销商或代理商报价，在保证质量和售后服务的同时，保证价格最低。国产设备配件采购以向厂家采购为主，尽量省去中间环节。

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五、外部劳务管理 1、外部劳务的录用原则

⑴、坚持先内后外的原则，首先安排内部在岗或待岗职工，可根据单项工程特点组建内部管理的劳务队伍。

⑵、成建制的外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上的资质证书，工商部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设部门颁发的安全许可证。

⑶、成建制的外部劳务队伍须有承建国内类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，并有一定业绩。

⑷、在资质审查合格的情况下，外部劳务必须承诺认可我方使用的定额标准，责任预算编制办法及定价原则。

⑸、凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场的外部劳务队伍，在本集团范围内不得再次使用。

2、外部劳务的合同管理

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凡经审批录用的外部劳务队伍，必须在开工前签定劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部劳务队伍持有法人委托书者签名，并在签订合同时，外部劳务队伍须以现金或银行汇款的方式缴纳合同履约保证金，保证金统一由项目部财务部门管理，待工程竣工后视履约情况返还。

六、验工计价管理

项目部验工计价的管理主要是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个重要的环节。项目部验工计价由计划部门负责。

1、验工计价的依据 ⑴、双方签订的合同

⑵、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。

⑶、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及款额。

⑷、质检部门提供的各种检查合格报告单。 2、验工计价的办法及要求

⑴、需验工计价单位必须填写《已完工程数量计

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价表》，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同收方，共同签认后方可计价。

⑵、项目计划部门根据确认的已完工程量计价表按项目部要求填制《验工计价表》，要根据预算章节体现出本次和开累完成的数量价值。并且应填写工程的形象进度，即已完工程量占合同数量的比例。

⑶、凡当月完成的工程量，当月内应办理验工计价，不得因工程款不到位的原因推迟验工，未完成的工程量，不得提前计价。

⑷、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定的工程数量和甲方批复并完成的变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。

⑸、对于甲方难以批复，但又必须进行变更的项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。

七、间接费控制管理

间接费用是施工生产单位为组织和管理施工生产所发生的费用，涉及到工程项目的各个部门，需各有

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关部门协调管理。间接费用的控制直接影响到工程项目的管理水平，是责任预算控制的一项重要内容。

1、间接费用应在工程公司测算的基础上，由项目部有关部门详细计算核定项目间接费开支标准，详细办法可参照间接费的测算办法，两者的差额计入项目长基金。核算后的项目部间接费标准由项目部有关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。

2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作，预算内的费用开支，单位领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经单位领导集体审批。

3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。

4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借他人使用。借支备用金应提供经批准的办理业务的有关文件或出差报告申请书，并在规定的期限内报账还款。防止备用金坏账损失的发生。

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5、加强结算资金的管理，促进应收款项的及时回收，杜绝应收账款坏账损失的形成。

间接费控制情况表见附表

八、项目动态调控基金的控制管理

项目施工方案优化和工程数量、单价的节余形成项目动态调控基金。项目动态调控基金是项目部集体控制的一块机动费用，而且数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系的集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新的效益流失和分配中的不合理现象是责任成本管理中的一项重要内容。

1、成立项目动态调控基金管理小组

由项目班子、各职能部门负责人组成项目动态调控基金管理小组，项目经理任组长，集体决定动态调控资金的使用。

2、项目动态调控资金的用途 ⑴、责任中心责任预算调整支出。 ⑵、材料涨价因素的支出。 ⑶、责任中心责任之外的损失支出。

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⑷、项目部本级的亏损弥补。

⑸、项目部费用中心及其他人员的利润奖励兑现。 3、支出程序

⑴、由于项目部调整施工方案造成的工程量变化，由技术或计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准、项目经理签字后做相应调整。

⑵、由于变更设计引起的工程量变化，不论甲方是否批复，由技术部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。此部分成本先列入动态调整基金中心，待批准后冲减。

⑶、成本中心可根据设计数量与实际施工数量之差提出内部变更，增加或减少的费用列入相关成本中心。经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。

⑷、因国家政策性调差引起的材料价格的波动，由物资部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。

⑸、对于施工过程中责任范围不包括的内容由计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。

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⑹、对于项目部本级的亏损，由财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。

⑺、对于责任中心的责任利润兑现，由项目部财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。

九、工程项目资金的管理控制

资金管理是责任成本管理的重要内容，工程项目的材料采购、工程价款的支付、工资的发放、企业费用的上交等都离不开资金这条纽带。资金管理要本着预算管理、过程控制的原则，其管理的效果直接影响到工程施工进度、企业的经济效益。搞好资金的管理，必须注重以下两方面的工作：

1、编制责任资金预算

⑴、责任资金预算的编制，要以责任中心的责任成本（或费用）预算为基础，凡是列入责任成本（或费用）预算的内容均作为责任资金预算的范围。

⑵、根据工程施工进度和甲方计价拨款方式，了解甲方资金的到位情况，制定资金收入计划。

⑶、根据工程项目的工程进度、材料采购计划、

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间接费开支计划、上交款计划、工资发放计划等制定出月资金支出计价。

⑷、根据资金收入计划和资金支出计划，可以预测资金的缺口或溢余，及时制定相应措施，保证项目资金的正常运转。

资金预算的格式见附表 2、资金预算的控制 ⑴、结算资金的控制 ①应收账款的控制：

a.对于工程价款收入，计划经营部门和财务部门要按照承发包合同规定，及时办理验工计价手续。

b.应收账款发生后，应建立应收账款的控制机制，由专人负责，采取各种措施，确保工程价款的按期回收。

②应付账款的控制：外部劳务要严格遵循先计价后付款的原则。外部劳务计价结算单要有责任中心、现场技术和测量负责人签字，然后报技术主管、项目总工、计划部门负责人和项目领导审批签字。禁止超计价、超拨款现象的发生。

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⑵、其他资金的控制

①物资设备管理部门应制定严格的采购计划，履行严格的招标采购的审批程序，控制物资设备的储备量，积极处理超储积压材料，来盘活储备资金，加速资金周转，实现对材料储备资金的控制。

②财务部门应加强各项其他应收款、预付款项的管理，严格其支付审批程序，加强逾期各种应收预付款项的清理，必要时要运用清理应收账款的措施进行清收。

③财务部门要加强备用金的审批和管理。对于借支备用金，一定要限额使用，本着前清后借的原则，对备用金要定期清理，借款超过一个月的可在工资中扣回。调动人员的备用金未清理完毕，不准办理调动手续。

④施工技术和计划经营部门要合理组织工程投标和工程开工，合理组织施工生产，禁止盲目投标和盲目开工，尽量加快工程施工进度，缩短工程工期，减少在建工程占用资金。

第五章 责任成本会计核算办法

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