四维度透析绩效管理实践

四维度透析绩效管理实践

文/石才员

原创文章，不得转载；如要转载，靠钱收买

一千个读者心目中会有一千个汉姆雷特；一千个企业会有一千种管理方式。随着我从事企业管理工作的时间延伸，正经历与见识着形形色色的、不同的绩效管理案例，总结这些案例发现：要想成功实施绩效管理离不开如下四个维度。

维度一：实施绩效管理目的是要满足组织对管理的需求

在众多企业绩效管理案例中，实施绩效管理的目的五花八门：有的是为了解决奖金分配，有的是为了提高投入产出比，有的是为了经营评价，有的是为了管理控制，有的是为了人才评价，有的是为了战略落地，有的是为了考核而考核??

太多、太多的管理目的，赋予了绩效管理不同的使命。所以，绩效管理方案本身没有优劣，关键看它与公司的管理目的是否匹配。一般情况下，一个成功的绩效管理方案，必须能够顺利支撑公司管理目的的落地。

例如，一个“企二代”请人评估公司人力资源部正在推行的绩效管理方案，是否能够达成他期望的“提高公司投入产出比”的目的。该公司当时的绩效考核已经具体到组织内部的每个成员了。在业务系统，采用收入与利润的增长率来进行累计提成的方式；在支持系统，采用成本或费用的降低比率来累计提成的方式；在整个公司绩效体系中，通过设置了保底的目标与基本工资升降级，来约束那些保底目标未达成者。仅看这三点，该公司的人力资源经理已经是非常了解他们老板对绩效管理的需求了，这份方案确实符合这位“企二代”提出的“提高投入产出比”的目的。

在这份方案出台之前，该公司的前任人力资源经理做出的却是另外一份绩效考核方案：全员采用不符合项扣分制考核，即罗列各岗位成员的各项工作绩效标准，如果被考核人工作结果未达标，那么直接扣罚工资。这种方式从表面上看，好像是通过约束大家的收入，来控制公司的投入，引导大家产出。但不幸的是，当公司绩效导向完完全全变成以处罚为主时，就极易破坏员工与公司先前的心理契约，从而导致员工对公司的怀疑、不信任；当基本的信任关系都不复存在时，

团队成员必定离心离德，最后成为一盘散沙。所以，在经历了一次不成功的绩效管理经历后，这位“企二代”再次推行绩效管理时就显得十分谨慎、周密。

又如，一个企业主非常苦恼于公司目前的工作计划与汇报体系：自己给各部门负责人布置的工作经常是不了了之；除非他主动去找各部门负责人了解工作进度及结果，否则是没有人来主动找他汇报工作的；每次业务部门的工作汇报都是只言片语、毫无章法、天马行空；工作报告的内容丢三落四、前后矛盾，各项经营数据经常不能如期统计、准确统计??老板被迫求救于绩效管理，花重金请了外部管理咨询公司来改善组织的工作管理体系。

咨询顾问通过诊断发现，公司在经营计划管理、会议管理、绩效管理这三大管理项目中存在严重的问题：没有集中编制与评审、分解年度经营计划；没有例会制度支撑年度、半年度、月度的经营计划的沟通、协调、布置、总结、改善等动作；经营计划中的重点工作事项、整体经营结果的目标达成情况，也都没有进行评价、激励。

等到这位老板搞清楚公司管理问题的重点与核心后，于是一种基于经营目标与工作计划的考核体系就诞生了：确定各部门的年度经营目标，评审各部门实现目标的经营计划，定期通过经营分析例会进行目标的达成分析、计划的滚动布置与改善。

诸如上述案例，当我分析这些千奇百怪的绩效方案时，想起了很多年前一个公司的总经理说的一句话——管理是没有标准的；也想起了德鲁克先生的名言：“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”。

事实上，每个企业决定组织绩效管理需求的人不一样，他们对绩效管理的理解也会各不相同；再加上每个企业设计、实施绩效管理方案的人力资源负责人对绩效管理的理解也不同。两两匹配后，自然就会出现许许多多、各不相同的绩效管理方案。只是，当用这些形形色色的管理方案、手段、工具来满足组织内部客户需求时，能否实现“满足客户的需求并且争取超越他们的期望”的目的呢？这才是衡量企业实施绩效管理方案成功与否的唯一标准。

维度二：设计绩效管理体系要先明确组织对管理的需求

目前，有些国内企业绩效管理实践正在逐步迷失于各项绩效管理工具中，诸如关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、经济附加值（EVA）等。殊不知“水因地而制流，兵因敌而制胜；兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，评价企业内部推行的绩效管理方案是否成功的唯一标准，就是方案能否满足组织内部客户对管理的需求，最适合的，才是最好的。“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷”。如果没有理解绩效管理方案本身只是个工具、手段，不明白真正要厘清的是组织对于管理的需求与目的，无视组织内部客户对管理的需求的绩效管理方案，最终将会迷失在无穷无尽的管理工具包中。

但是，有时候组织内部的客户对绩效管理的需求是不清晰的、甚至是摇摆的，该怎么办？

智慧始于定义。组织对绩效管理的需求，其实取决于组织内部的大多数管理者对绩效管理的认知，就是对绩效管理的定义的理解。这其中，企业负责人对绩效管理的定义及理解是关键。

不同的企业主对绩效管理的定义是各不相同的。并且，有很多企业主对绩效管理的定义与理解是不成熟的、不稳定的。当和这种企业主共同推行绩效管理时，必须用第三方权威来引导、影响，这样才能逐步明确企业主对组织推行绩效管理的方向、目的、目标，同时也能渐渐地树立起组织内部正确的企业价值评价与价值分配观念。

所以，当组织内部企业主对绩效管理理解还不成熟时，最好采用以下方式来逐步接触绩效管理：可以引进外部咨询顾问公司来诊断、改善公司的管理体系；多请标杆企业里的优秀同行过来交流企业管理经验，组织内部员工多出去参观标杆企业的管理实践；还有一点需要特别注意，就是在执行这样的企业主的决策、指令时，不宜速度过快，要“做前拖一拖，做时多汇报，最后总结再检讨”。

维度三：实施绩效管理重在确定与统一公司的价值观

建立一套绩效管理体系其实很简单，无非就是建立起绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报四项管理机制；或者更简单点，只有绩效计划、绩效评价、

绩效回报这三项管理机制也是可以的。可就是这么简单的三四件事情，却让80%的公司尝到了失败的绩效管理苦果。

这么高的绩效管理失败率，其背后的主要原因是因为价值评判、价值分配这两项工作引起的部门及个人的利益冲突。

所以，很多公司在推行绩效管理时，会先成立公司绩效管理委员会，确定公司的绩效目标指标；考核业务部门时，绩效管理委员会的总经理、财务经理、人力经理组成指标目标的制订小组；考核职能部门时，营销经理、生产经理、总经理根据业务发展需要来制订职能部门的指标；并且在指标目标的制订过程中（也就是绩效计划的制订过程中），一般是先公司，再部门，最后是个人；在部门中，首先是业务部门，然后是职能部门。

这里，值得一提的是，当部门绩效做完后，就需要推行部门内部的个人绩效，此时虽然是上级主管考核被考核人，但每一个部门内部的考核方案都需要由人力资源部来组织分析与评审，保证部门目标指标顺利分解到个人。

千万别以为公司成立了一个专门推行绩效管理的委员会，就可以保证绩效管理的顺利落地了。事实上，企业绩效管理是组织内部核心价值观的体现，它本身承载着价值评判与分配的功能：即企业自上而下倡导什么、要求什么、限制什么、反对什么。企业在做绩效管理时，必须明确自己的价值主张，并且要有意识的、慎重地通过会议来研讨、评判整套绩效管理体系的价值取向。一套带着错误的价值取向的绩效管理方案，会让整个组织走火入魔，误入歧途，甚至带来灭顶之灾。

例如，有一个公司从小逐渐做大时，开始意识到了品质的重要性，于是总经理要求对产品品质进行衡量。至于如何衡量才能体现公司对品质管理的倡导与要求，总经理从来就没有去认真思考或者组织研讨过。最后，公司草率地订出“以从客户手里获取的质量事故次数”，作为衡量产品品质合格情况主要指标。

接下来，这种品质管理指标产生了一系列的副作用：

? 公司获取的所有不良产品都是要经过客户体验后才能获知，品质管理完全侧重于事后的统计，没有关注过程中的预防与控制；

? 对于客户反馈过来质量投诉，没有及时处理、跟进与整改，久而久之，客户丧失了对公司品质改善的信心与希望，以至于后来再找客户统计质量事故时，客户全然没有了诉说的兴趣；

? 因为公司只是在终端客户环节关注产品的品质，而对于设计研发、订单处理、物料采购、产品加工、物流运输、销售服务等六大价值链环节无一进行品质管控，其结果导致大量的不良品在企业运营过程中无效流转，并且最终落入到终端客户手中，不仅加剧了企业的“沉没成本”，也造成了大量客户流失。

可见在推行绩效管理前，如果没有选择一种正确的价值评判与分配取向，其后果实在是不堪设想。

又如，有些国企部门负责人在没有关注客户需求、企业经营战略的情况下，单纯为了向上级单位表功，主动请缨给自己设置大量提升率指标。在缺乏诚信监控机制的支撑下，如内部数据统计过程的监控，造成所统计之数据大量作假，不是夸大现在的数据，就是降低以前的数据统计结果，以此来获取高额的提升率。最后，“老实人”吃亏，结果绩效考核变成了一种浮夸风、大跃进式的运动。

当企业确定了组织内部的价值评判与分配观后，接下来设计的绩效管理方案就必须能够体现、传达、支撑这种核心价值观；并且还必须做到持之以恒的宣传贯彻、执行与示范。所以，绩效管理方案的实施和企业文化建设是密不可分的。

维度四：充分考虑影响绩效管理成败的外部因素

绩效管理体系的内部构成是绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报。这些东西本身并不复杂，可以通过规范的作业流程、对应的方法工具进行固化、优化。真正影响绩效管理体系成败的，大部分是外部的因素。

首先，从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。

预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后；战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效管理，一旦绩效管理出现了问题，不仅仅需要从绩效管理体系内部构成去找原因，更多的要看绩效管理体系的上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系（如图1）。

图1

其次，从部门运营管理层面来看，组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。

部门的组织分工，是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置；业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序；部门具体工作计划，是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。

一般来说，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效管理也取决与部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划；当部门绩效管理出现问题时，大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。

通过组织分工的优化，将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。

最后，从员工个体工作管理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作管理体系。比如，通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成我们日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中，我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给员工个人指明了工作方向，也充分调动了员工的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，很多时候，上期的工作总结的不足往往会成为下期工作改善的方向。

综上，绩效管理只是企业管理的一个环节。当组织整体绩效结果不佳时，更多地应该从战略、预算、经营计划、组织分工、业务流程等环节，去系统、整体地做检讨与审视；只有在大的经营方向不偏离、整体营运较顺畅的情况下，绩效管理才能发挥出其在企业经营管理中应有的价值——要么是雪中送炭，要么是锦上添花。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/u07o.html