如何做好国企人力资源工作

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会

-—田海滨

本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。

我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。 主要参考书目：

《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社） 《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社） 《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社） 《办公室主任全书》（延边人民出版社）

《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）

《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）

《现代管理科学基础》（中国展望出版社）

一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位

人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：（一）人力资源是“活”的资源；（二）人力资源是创造利润的主要源泉；（三）人力资源是一种战略性资源；（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。 （一）企业劳资、人事管理功能的转变

企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。 人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。 综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：

1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。

随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：

1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。 2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等手段对企业员工进行管理的。而现代人力资源管理则是采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值，坚持“以人为本”，在实际工作中实行以激励为主，以惩罚为辅；以表扬为主，以批评为辅；以授权为主，以命令为辅的管理方法和管理手段，最大限度的发挥每个员工的特长，真正体现每个员工的价值。

4、传统的劳资、人事管理侧重于当前的劳资、人事工作，按部就班，就事论事，只顾及眼前，而缺乏长远，属于战术性管理。而现代人力资源管理，不仅仅注重近期或当前具体事宜的处理和解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。按照企业的长远发展目标，制定出详细、具体和可行的企业人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。

5、传统的劳资、人事管理照章办事，机械呆板，强调按领导意图办事，多为被动反映型。而现代人力资源管理多为主动开发型，追求管理上的科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段对企业员工进行管理，并根据企业的现状和未来，有计划有目标的开展工作。

（二）人力资源管理的内容和任务

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整以及利用开发的过程。换句话说，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。现代人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。

现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务： 1、制定与企业（公司）战略相一致的人力资源计划； 2、人力资源成本及费用的核算； 3、岗位分析和工作设计； 4、人力资源的招聘与配置； 5、雇佣管理与劳资关系； 6、岗前教育、培训和发展；

7、帮助员工谋划职业生涯的设计与发展； 8、绩效考评；

9、员工工资报酬与福利保障； 10、建立健全员工个人档案。

相对于企业基层单位的人力资源管理而言，它的具体内容和工作任务却与之大相径庭：

1、员工的工资奖金的发放； 2、员工的绩效考核； 3、社会保险的缴纳；

4、收入台帐、保险台帐的登统； 5、人工成本、人员情况的统计报表； 6、岗位变动、技术职称的申报； 7、员工调动材料的办理； 8、员工培训教育计划的落实； 9、竞争上岗工作的开展与实施；

10、完成上级相关部门下达或交代的临时性工作等。

想解决这些问题难度不小，因为这涉及到体制和机制这个敏感的问题，决不是通过一纸规定或一套制度就能解决好的。在体制和机制这个问题上，企业的普通员工是没有发言权和决定权的，决定权掌握在企业的高层。其实，企业的管理者们心里都非常清楚用什么办法就能够逐步解决这些问题，但由于关系到个人的利益和前途，也就装“糊涂”罢了。虽然现实情况就是这样，但企业的广大员工还是希望企业中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者们能够继续保持和发扬原有朴素的本质、作风和人品，做到洁身自好，千万不要蜕变到相反的方向去，否则的话，这个企业可真是没救了。 问题或误区二：

认为绩效考核就是绩效管理，将绩效考核等同于绩效管理；在对员工实施绩效考核时仍没有脱离传统的考核制度、考核指标和考核方法，其结果是绩效考核流于形式。

这个问题或误区包括两个方面的内容，一个是认识上的问题；一个是具体操作上的问题。不可否认，近几年企业对绩效管理重要性的意识在不断增强，但由于在认识上存在的偏差或误区，导致绩效管理变了“味”。

（一）什么是绩效管理？它的完整含义是什么？通过查阅资料，我觉得信息产业部电信研究院企业管理所秦锐所表达的含义比较贴切，他说，绩效管理，“即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清

楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。”这段话比较长，因此，秦锐归纳了绩效管理的四层含义，第一，绩效管理的系统性。绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作。第二，绩效管理的目标性。绩效管理强调目标管理，目标＋沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。第三，绩效管理强调沟通。绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。第四，绩效管理强调过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

（二）认为绩效考核就是绩效管理，这在企业管理者中是一个较为普遍存在的一种误解。这些企业的管理者们没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将其视为一个完整的系统，而是过于简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理，这是非常严重的错误认识。通过前面对绩效管理概念的理解，我们可以清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理的一个环节一个方面，绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部内容。在现实中，企业的管理者们往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。于是，花费大量的人力、物力和精力来寻找绩效评价的方法，却终不得其法。相反，考核指标和考核方法的不确定性、呆板僵化、脱离实际，更降低了绩效考核的意义。可以说，认为绩效考核就是绩效管理的错误观念不转变，企业的绩效管理终归只能是停留在书面和口头上，不可能有任何实质

性的改变。

（三）认为绩效管理就是指标量化考核，就是用数字说话，这是企业管理者对绩效管理的另一种误解。在这些企业的管理者看来，谈到绩效就必然要有考核，谈到考核就必然要有指标，谈到指标就必然要进行量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的内容可言；似乎只要将指标量化了，摆出一堆数字，就是客观评价；似乎将月度、季度、年度的考核完成了，绩效管理就达到目的了。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但考核不是用数字说话，而是要用数据说话，数据并不完全表现为量化的数字。这个道理很简单，在现实中，一个原因可能是由许多因素产生的，而这个原因又影响到其他的方面。对电信运营商来说，最重要的东西可能是无法用数字来体现的，例如，服务和创新用什么数字来衡量？学识和能力用什么数字来表示？ （四）现今的绩效考核制度依旧没有脱离传统的人事考核制度范畴，对员工的考核仍由业绩考核、能力考核和态度考核三部分组成。在工作业绩考核中，一般都是根据事先对员工确定的目标为标准，超过目标便是优秀，达到目标便是良好，基本达到目标便是合格。这种“以成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神；在工作能力考核中，主要是对员工在执行和完成工作的过程中所表现出来的独立工作能力和组织协调能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视对员工的基本素质和内在潜力的考核；在工作态度考核中，主要是对员工的工作勤奋性、出勤率等的考核。到了最后，这种绩效考核标准往往就成为“没有错的就是好的”，人人考核的结果和档次都基本上一样，还是没有脱离开“大锅饭”，只不过是换了形式和包装

而已。

（五）绩效考核的目的就是为了发奖金，考核的结果没有与如何改进绩效、优化管理相联系，仅仅是与员工的收入挂钩，决定员工当期的收入，发完奖金就结束了，持有这种观点和认识的人恐怕不在少数。这样的考核所造成的结果，一是员工惟指标是从，只要任务指标完成了，就万事大吉；二是部门之间的协作协调越来越差，遇到问题时相互指责、相互埋怨、相互推委、强调客观。绩效考核的主要目的是：考核员工工作绩效；建立有效的绩效考评制度、程序和方法；达成全体员工，特别是管理者对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考核制度的改进；企业整体工作绩效的改善和提升。绩效考核的主要作用可以用八个字进行概括，即：改进、培训、激励、调整。改进——根据考核结果，制定改进计划，对员工进行有针对性的指导，改善和提高工作绩效；培训——进行培训需求分析时，把考核结果作为员工是否需要培训、培训什么的主要参考；激励——绩效考核结果是对员工进行奖励的重要依据；调整——包括使用和薪酬两个方面，将绩效考核结果与员工的使用升迁和薪酬调整真正结合起来。

企业对绩效管理、绩效考核上存在的误区和偏差，我主要归纳出以上五个方面的问题。那么，究竟应该如何改进和提升企业的绩效管理以及绩效考核呢？在这里，我主要对如何实施绩效考核谈一下自己的看法，由于对这个问题考虑的还不太成熟，因此，提出的个人见解仅供参考。

员工绩效管理是企业人力资源管理的重要工作，而绩效考核则是企业人力资源管理中的一项既具体又复杂的系统工作，一个完整的绩效考

核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节。可以说，企业管理者以及企业人力资源管理人员对绩效考核的意义都能够有一定的认识，但在如何具体操作上始终是企业管理者以及企业人力资源管理人员所面临的一个难题，这个问题也是当今企业在不断探索、不断研究、不断改进的一个课题。

前面说过，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节，而过程管理和绩效改进是其中两个非常关键的环节，缺乏这两个关键环节，造成绩效考核达不到预期的效果。现在企业的绩效考核仅仅体现在计划制定和考核打分这两个方面，缺乏的正是以上所说的两个关键环节，其表现为，一个月当中两头忙，即月初制定目标、填表，月末考核评比、打分，这两项工作完成后，再也没有人关心考核了。一个完整的绩效考核必须应包括对绩效不佳原因的分析，对考核结果进行跟踪改进，对员工行为进行规范，为员工排忧解难等，而这些正是企业在绩效考核中被忽视或是薄弱的方面。 （一）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中与员工进行沟通。这种沟通主要体现为随时关注和了解员工在完成绩效指标的过程中所出现的问题和遇到的困难，与员工一起分析产生这些问题的原因以及找出解决的办法，帮助员工克服和解决工作中遇到的困难，为他们排忧解难等。

（二）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中对员工进行辅导。这种辅导是贯穿于整个考核期的，主要体现为帮助辅导员工掌握和提高工作技能，对他们进行有针对性的专业知识、业务能力的培训和锻炼，共同研究和分析绩效不佳的原因以及改进的措施，

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